diff --git a/Guide-pratique-S3 2.pdf b/Guide-pratique-S3 2.pdf new file mode 100644 index 0000000..e22e545 Binary files /dev/null and b/Guide-pratique-S3 2.pdf differ diff --git a/Guide-pratique-S3.epub b/Guide-pratique-S3.epub new file mode 100644 index 0000000..8c85ce1 Binary files /dev/null and b/Guide-pratique-S3.epub differ diff --git a/build.sh b/build.sh index e3cd387..31bfdb7 100755 --- a/build.sh +++ b/build.sh @@ -1,7 +1,8 @@ - +# clean everything, then build the site, the epub and the pdf make clean make setup # for translations, remove or comment the targets that cannot be created for that language make site make epub make ebook +make version diff --git a/config/ebook.tex b/config/ebook.tex index 78021bf..5034870 100644 --- a/config/ebook.tex +++ b/config/ebook.tex @@ -1,13 +1,11 @@ \documentclass[a5paper]{scrreprt} -\usepackage[french]{babel} % French lanugage +\usepackage[french]{babel} % French language \usepackage{ebook-style} -\graphicspath{ {../../} } - \title{${_("A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0")}} \author{Bernhard Bockelbrink\\James Priest\\Liliana David} \date{${version}} -\titlepic{\includegraphics[width=6cm]{img/framework/logo.png}} +\titlepic{\includegraphics[width=6cm]{./img/framework/logo.png}} \begin{document} \maketitle @@ -18,7 +16,7 @@ \setcounter{tocdepth}{1} \tableofcontents % reset counter for list of figures - \include{tmp-ebook-compiled} + \include{ebook-compiled} \setcounter{tocdepth}{1} \listoffigures \end{document} diff --git a/config/local-conf b/config/local-conf new file mode 100644 index 0000000..c8377e6 --- /dev/null +++ b/config/local-conf @@ -0,0 +1,3 @@ + +# filename for the slide deck +TARGETFILE=Guide-pratique-S3 diff --git a/config/project.yaml b/config/project.yaml index 8bd3536..bcc0b16 100644 --- a/config/project.yaml +++ b/config/project.yaml @@ -1,29 +1,142 @@ +defaults: + # these are available for substitution in templates + variables: + # Version of the practical guide (added to all releases) + version: "v2021-02-06" + # Language and text direction for Jekyll site and epub + html-language: "fr" + html-dir: "ltr" -# Language and text direction for Jekyll site -html_language: "fr" -html_dir: "ltr" + # File name used for build targets + target-filename: "guide-pratique-S3" -# CNAME for GitHub-Page -microsite_cname: "patterns-fr.sociocracy30.org" + source: content/src + structure: config/structure.yaml + # That must be .po for translations, and .pot for the source language! + localization: content/localization.pot -# File name used for build targets in makefile -target_filename: "Guide-pratique-S3" + # glossary: yaml file with glossary terms + glossary: content/glossary.yaml + # glossary-items: number of glossary items per page (used for deckset and revealjs) + glossary-items: 20 + # glossary-style: plain:glossary style for ebook builder (plain(default)|footnotes|underline) + glossary-style: plain -# autogenerated prefix for each pattern headline(e.g. "Pattern 1.5: Describe Organizational Drivers") -pattern_prefix: " Pratique %(chapter)s.%(section)s:" + # target::Target file (for reveal.js and deckset) or folder (for wordpress or jekyll). + target: "" + # template: The template to use (deckset, revealjs, and jekyll output) + template: "" + # the target format (html, markdown, latex) + target-format: "" + # autogenerated prefix for each pattern headline(e.g. "Pattern 1.5: Describe Organizational Drivers") + pattern-prefix: " Pratique %(chapter)s.%(section)s:" -# Version of the practical guide (added to all releases) -version: "v2019-12-22-fr-0.05" +presets: + jekyll: + renderer: jekyll + target-format: html + noob_menu: true + # add "read next" below content pages + read-next-navigation: true + read-next-shortcuts: true + variables: + # CNAME for GitHub-Page + microsite-cname: "patterns-fr.sociocracy30.org" + # URL o the Github project + github-url: "https://github.com/S3-working-group/s3-practical-guide-french" + # URL of the website + site-url: "https://patterns-fr.sociocracy30.org" -# URL o the Github project -github_url: "https://github.com/S3-working-group/s3-practical-guide-french" + # build content files + target: docs/ -# URL of the website -site_url: "https://patterns-fr.sociocracy30.org" + templates: + # main website index.html, 404 and map + - source: content/website/_templates/index.html + destination: docs/index.html + mode: markdown + - source: content/website/_templates/404.md + destination: docs/404.md + mode: copy + - source: templates/website/pattern-map.html + destination: docs/_includes/pattern-map.html + - source: templates/website/map.md + destination: docs/map.md + mode: copy + # layouts for website + - source: templates/website/_layouts/default.html + destination: docs/_layouts/default.html + - source: templates/website/_layouts/plain.html + destination: docs/_layouts/plain.html + # includes for website (header contains {{menu}}) + - source: content/website/_includes/footer.html + destination: docs/_includes/footer.html + - source: content/website/_includes/header.html + destination: docs/_includes/header.html + mode: html + # other website config files + - source: templates/website/_config.yml + destination: docs/_config.yml + - source: templates/website/CNAME + destination: docs/CNAME -# directive for makefile to generate translatable pattern index -# must be set to "NO" for translations, and "YES" for source language (English) -build_index: "NO" + all-in-one-jekyll-page: + # a single-page-version for the website + renderer: ebook + template: templates/website/all-in-one-page.md + target: docs/all.md + target-format: html + header-offset: 1 -# reveal.js config option for RTL languages -revealjs_rtl: "false" + epub: + renderer: ebook + target: tmp/epub-compiled.md + target-format: epub + template: templates/epub-header.md + templates: + - source: templates/covers/s3-practical-guide-cover-70dpi.png + destination: tmp/epub-cover.png + mode: copy + - source: templates/epub.css + destination: tmp/epub.css + + + supporter-epub: + # render epub for supporter edition + + # render intro, chapters and appendix to separate md files + # mdslides build ebook content/structure-supporter-edition.yaml $(SOURCE) tmp/ --glossary=$(GLOSSARY) --section-prefix="$(SECTIONPREFIX)" + target: tmp/supporter-epub-compiled.md + template: templates/supporter-edition-master.md + + # prepare and copy template, metadata, CSS and cover + templates: + - source: templates/supporter-edition-metadata.yaml + destination: tmp/supporter-edition-metadata.yaml + # those were just copied + - source: templates/epub.css + destination: tmp/supporter-edition.css + - source: templates/covers/s3-practical-guide-cover-supporter-edition-70dpi.png + destination: tmp/supporter-edition-cover.png + + ebook: + renderer: ebook + target-format: latex + target: tmp/ebook-compiled.md + # template is empty on purpose, because it is not required + template: "" + # copy md and LaTeX templates + templates: + - source: config/ebook.tex + destination: tmp/ebook.tex + - source: config/ebook-style.sty + destination: tmp/ebook-style.sty + + gitbook: + renderer: gitbook + target: gitbook/ + + revealjs: + renderer: revealjs + # reveal.js config option for RTL languages + revealjs-rtl: "false" \ No newline at end of file diff --git a/config/structure-csf-booklet.yaml b/config/structure-csf-booklet.yaml new file mode 100644 index 0000000..dcd5f64 --- /dev/null +++ b/config/structure-csf-booklet.yaml @@ -0,0 +1,25 @@ +parts: + - csf-booklet-title + - thrive + - ten-principles + - id: orientation + parts: + - clarify-purpose + - develop-strategy + - id: navigation + parts: + - focus-on-value + - sense-respond + - run-experiments + - id: structure + parts: + - enable-autonomy + - collaborate-on-dependencies + - id: transformation + parts: + - invest-in-learning + - develop-culture + - shared-mental-models + - where-to-start + - csf-and-s3 + - 10-principles-one-page diff --git a/config/structure.yaml b/config/structure.yaml new file mode 100644 index 0000000..58b114c --- /dev/null +++ b/config/structure.yaml @@ -0,0 +1,238 @@ +config: + title: title + end: SKIP + +parts: + - id: what-is-s3 + parts: + - how-does-s3-help + - pattern + - contents + - history + - why-30 + - id: principles + # parts: + # - principle-accountability + - id: making-sense-of-organizations + parts: + - driver + - domain + - objection + - agreement + - governance + - id: patterns + parts: + - id: co-creation-and-evolution + tags: [group] + parts: + - id: respond-to-organizational-drivers + tags: [pattern] + - id: navigate-via-tension + tags: [pattern] + - id: describe-organizational-drivers + tags: [pattern] + - id: consent-decision-making + tags: [pattern] + - id: test-arguments-qualify-as-objections + tags: [pattern] + - id: resolve-objections + tags: [pattern] + - id: evaluate-and-evolve-agreements + tags: [pattern] + - id: involve-those-affected + tags: [pattern] + - id: co-create-proposals + tags: [pattern] + - id: proposal-forming + tags: [pattern] + - id: role-selection + tags: [pattern] + - id: driver-mapping + tags: [pattern] + - id: peer-development + tags: [group] + parts: + - id: ask-for-help + tags: [pattern] + - id: peer-feedback + tags: [pattern] + - id: peer-review + tags: [pattern] + - id: development-plan + tags: [pattern] + - id: enablers-of-collaboration + tags: [group] + parts: + - id: artful-participation + tags: [pattern] + - id: adopt-the-seven-principles + tags: [pattern] + - id: agree-on-values + tags: [pattern] + - id: governance-facilitator + tags: [pattern] + - id: breaking-agreements + tags: [pattern] + - id: contract-for-successful-collaboration + tags: [pattern] + - id: transparent-salary + tags: [pattern] + - id: support-role + tags: [pattern] + - id: bylaws + tags: [pattern] + - id: building-organizations + tags: [group] + parts: + - id: delegate-influence + tags: [pattern] + - id: circle + tags: [pattern] + - id: role + tags: [pattern] + - id: linking + tags: [pattern] + - id: double-linking + tags: [pattern] + - id: representative + tags: [pattern] + - id: helping-team + tags: [pattern] + - id: open-domain + tags: [pattern] + - id: open-systems + tags: [pattern] + - id: bringing-in-s3 + tags: [group] + parts: + - id: adapt-patterns-to-context + tags: [pattern] + - id: create-a-pull-system-for-organizational-change + tags: [pattern] + - id: be-the-change + tags: [pattern] + - id: invite-change + tags: [pattern] + - id: open-space-for-change + tags: [pattern] + - id: continuous-improvement-of-work-process + tags: [pattern] + - id: defining-agreements + tags: [group] + parts: + - id: record-agreements + tags: [pattern] + - id: clarify-and-develop-strategy + tags: [pattern] + - id: clarify-and-develop-domains + tags: [pattern] + - id: clarify-intended-outcome + tags: [pattern] + - id: describe-deliverables + tags: [pattern] + - id: evaluation-criteria + tags: [pattern] + - id: logbook + tags: [pattern] + - id: logbook-keeper + tags: [pattern] + - id: focused-interactions + tags: [group] + parts: + - id: governance-meeting + tags: [pattern] + - id: retrospective + tags: [pattern] + - id: daily-standup + tags: [pattern] + - id: planning-and-review-meetings + tags: [pattern] + - id: coordination-meeting + tags: [pattern] + - id: meeting-practices + tags: [group] + parts: + - id: rounds + tags: [pattern] + - id: facilitate-meetings + tags: [pattern] + - id: prepare-for-meetings + tags: [pattern] + - id: check-in + tags: [pattern] + - id: evaluate-meetings + tags: [pattern] + - id: meeting-host + tags: [pattern] + - id: governance-backlog + tags: [pattern] + - id: organizing-work + tags: [group] + parts: + - id: backlog + tags: [pattern] + - id: prioritize-backlogs + tags: [pattern] + - id: visualize-work + tags: [pattern] + - id: pull-system-for-work + tags: [pattern] + - id: limit-work-in-progress + tags: [pattern] + - id: timebox-activities + tags: [pattern] + - id: align-flow + tags: [pattern] + - id: coordinator + tags: [pattern] + - id: organizational-structure + tags: [group] + parts: + - id: service-circle + tags: [pattern] + - id: delegate-circle + tags: [pattern] + - id: peach-organization + tags: [pattern] + - id: double-linked-hierarchy + tags: [pattern] + - id: service-organization + tags: [pattern] + - id: fractal-organization + tags: [pattern] + + - id: csf + parts: + - thrive + - ten-principles + - id: orientation + parts: + - clarify-purpose + - develop-strategy + - id: navigation + parts: + - focus-on-value + - sense-respond + - run-experiments + - id: structure + parts: + - enable-autonomy + - collaborate-on-dependencies + - id: transformation + parts: + - invest-in-learning + - develop-culture + - shared-mental-models + - where-to-start + - id: appendix + parts: + - changelog + - pattern-index + - links + - license + - disclaimer + - icpt + - acknowledgments + - authors + - glossary + diff --git a/content/glossary.yaml b/content/glossary.yaml index 6bd9f7e..09560c3 100644 --- a/content/glossary.yaml +++ b/content/glossary.yaml @@ -27,7 +27,7 @@ terms: backlog: name: Backlog (panier) definition: Un **backlog** (panier) est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou d'intentions qui doivent être traitées. - glossary: Une liste explicite et priorisée d'éléments de travail (livrables) ou d'intention en attente de traitement. + glossary: Une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail à faire (livrables) ou d'intention en attente de traitement. chosen-values: name: Valeurs choisies glossary: Un ensemble de principes qu'un groupe (ou organisation) a collectivement adopté afin de guider ses actions et collaboration en son sein. @@ -44,8 +44,8 @@ terms: glossary: Un environnement où les inconnus sont inconnus, les liens de cause à effets ne peuvent être compris que rétrospectivement, et où les actions mènent à des changements imprévisibles. [Snowden and Boone] concern: name: Préoccupation - definition: Un **préoccupation** est une hypothèse selon laquelle faire quelque chose (même en l'absence d'objections) **pourrait** se présenter comme une réponse (plus) efficace à une intention organisationnelle. - glossary: Une supposition que faire quelque chose (même dans l'absence d'objections) pourrait s'opposer à une façon (plus) efficace de répondre à une intention organisationnelle. + definition: Une **préoccupation** est une supposition - ou une opinion - selon laquelle faire quelque chose (même en l'absence d'objections) **pourrait** entraver une réponse (plus) efficace à une intention organisationnelle. + glossary: Une supposition que faire quelque chose (même en l'absence d'objections) pourrait faire obstacle à une façon (plus) efficace de répondre à une intention organisationnelle. consent: name: Consentement (principe) definition: @@ -64,13 +64,14 @@ terms: glossary: Le processus de permettre aux individus et aux équipes de collaborer efficacement dans différents domaines pour atteindre des objectifs communs. delegatee: name: Délégué - glossary: Un individu ou groupe acceptant la redevabilité pour un domaine leur étant délégué. + glossary: Un individu ou un groupe acceptant la responsabilité d'un domaine qui lui est délégué, devenant un porteur de rôle ou une équipe. delegation: name: Délégation + definition: La délégation est l’octroi d’une autorité sur un domaine d’une partie à une autre. glossary: L'octroi par une partie (le délégant) à une autre (le délégué) de l’autorité de s'occuper d'un domaine, (c'est-à-dire de faire certaines choses et/ou de prendre certaines décisions) pour lesquelles le délégant maintient la redevabilité globale. delegator: name: Délégant - glossary: Un individu ou groupe délégant un domaine à d'autres groupes ou individus. + glossary: Un individu ou un groupe déléguant la responsabilité d'un domaine à autrui. deliverable: name: Livrable definition: Un **livrable** est un produit, un service, un composant ou un document fourni en réponse à une intention organisationnelle. @@ -130,8 +131,8 @@ terms: glossary: L'absence de quelque chose de voulu ou jugé nécessaire (une exigence). objection: name: Objection - definition: Une **objection** est un argument démontrant (ou révélant) comment une entente ou une activité (proposée) peut entraîner des conséquences imprévues, ou qu'il existe des moyens intéressants de l'améliorer. - glossary: Un argument démontrant (ou révélant) comment une entente ou une activité (proposée) peut entraîner des conséquences imprévues, ou qu'il y a des moyens intéressants d'améliorer cette entente. + definition: Une **objection** est un argument relatif à une entente (proposée) ou une activité qui révèle des conséquences inattendues que vous préfèreriez éviter, ou qui pourrait être améliorée. + glossary: Un argument relatif à une entente (proposée) ou une activité qui révèle les conséquences inattendues que vous préféreriez éviter, ou qui pourraient être améliorées. objective: name: Objectif definition: @@ -155,17 +156,17 @@ terms: organizational-driver: name: Moteur organisationnel definition: - glossary: Une intention est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Une intention est considérée comme une **intention organisationnelle** si y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des dégâts. + glossary: Une intention est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Une intention est considérée comme une **intention organisationnelle** si y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des conséquences inattendues. pattern: name: Pratique - definition: Une **pratique** est un modèle pour traverser correctement un contexte particulier. - glossary: Un modèle pour appréhender correctement un contexte spécifique. + definition: Une **pratique** est un processus, une façon de faire ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type spécifique de défi ou d'opportunité. + glossary: Un processus, une pratique ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type particulier de défi ou d'opportunité. peer-domain: name: Domaines pairs definition: glossary: Deux domaines pairs sont contenus dans le même super-domaine immédiat, et peuvent se recouper. primary-driver: - name: Moteur principal + name: Intention Primaire definition: glossary: L'intention primaire d'un domaine est l'intention principale à laquelle les personnes qui s'occupent de ce domaine répondent. principle: @@ -175,7 +176,11 @@ terms: role: name: Rôle definition: - glossary: Un domaine qui est délégué à un individu. + glossary: Un domaine qui est délégué à un individu, qui devient alors le porteur de rôle. + role-keeper: + name: Porteur de rôle + definition: + glossary: Une personne qui assume la responsabilité d'un rôle. scm: name: Méthode Sociocratique d'organisation par Cercles (MSC) glossary: Une méthode de gouvernance égalitaire pour les organisations basée sur une mentalité sociocratique, développée aux Pays-Bas par Gerard Endenburg. diff --git a/content/src.zip b/content/src.zip new file mode 100644 index 0000000..d0f2969 Binary files /dev/null and b/content/src.zip differ diff --git a/content/src/appendix.md b/content/src/appendix.md new file mode 100644 index 0000000..79894b7 --- /dev/null +++ b/content/src/appendix.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Annexe + +{{index:root=appendix,style=list,only=jekyll}} \ No newline at end of file diff --git a/content/src/appendix/acknowledgments.md b/content/src/appendix/acknowledgments.md index 8549800..a751113 100644 --- a/content/src/appendix/acknowledgments.md +++ b/content/src/appendix/acknowledgments.md @@ -10,4 +10,4 @@ Enfin, nous sommes reconnaissants envers nos nombreux collègues, clients, et pa En aucun cas une liste exhaustive, nous aimerions témoigner notre appréciation aux personnes suivantes qui ont directement contribué au développement de la Sociocratie 3.0, ou dont le travail a influencé ce qu'elle est aujourd’hui : -Gojko Adzic, Lyssa Adkins, Christopher Alexander, David J. Anderson, Ruth Andrade, Jurgen Appelo, Kent Beck, Sue Bell, Angelina Bockelbrink, Jesper Boeg, Kees Boeke, Mary Boone, John Buck, Betty Cadbury, Diana Leafe Christian, Mike Cohn, Stephen Covey, Gigi Coyle, Jef Cumps, David Deida, Esther Derby, Kourosh Dini, Jutta Eckstein, Frands Frydendal, Gerard Endenburg, Andreas Hertel, Andrei Iuoraia, François Knuchel, Diana Larsen, Helmut Leitner, Jim and Michele McCarthy, Pieter van der Meche, Daniel Mezick, Susanne Mühlbauer, Niels Pfläging, Mary and Tom Poppendieck, Karl Popper, Brian Robertson, Marshall Rosenberg, Dave Snowden, Hal and Sidra Stone, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Sharon Villines, Nathaniel Whitestone, Ken Wilber, Jack Zimmerman. \ No newline at end of file +Gojko Adzic, Lyssa Adkins, Christopher Alexander, David J. Anderson, Ruth Andrade, Jurgen Appelo, Kent Beck, Sue Bell, Sonja Blignaut, Angelina Bockelbrink, Jesper Boeg, Kees Boeke, Mary Boone, John Buck, Betty Cadbury, Diana Leafe Christian, Mike Cohn, Stephen Covey, Gigi Coyle, Jef Cumps, David Deida, Esther Derby, Kourosh Dini, Jutta Eckstein, Frands Frydendal, Gerard Endenburg, Andreas Hertel, Andrei Iuoraia, François Knuchel, Diana Larsen, Helmut Leitner, Jim and Michele McCarthy, Pieter van der Meche, Daniel Mezick, Susanne Mühlbauer, Niels Pfläging, Mary and Tom Poppendieck, Karl Popper, Brian Robertson, Marshall Rosenberg, Dave Snowden, Hal and Sidra Stone, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Sharon Villines, Nathaniel Whitestone, Ken Wilber, Jack Zimmerman. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/appendix/authors.md b/content/src/appendix/authors.md index 0e344df..34693f3 100644 --- a/content/src/appendix/authors.md +++ b/content/src/appendix/authors.md @@ -1,4 +1,4 @@ -## Auteurs +# Auteurs Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, y compris mais pas limité à la *Sociocratie 3.0*. Nous consacrons une partie de notre temps et de notre argent à créer des ressources gratuites sur *Sociocratie 3.0* dans le cadre de notre engagement continu à rendre la sociocratie et ses idées connexes plus accessibles au monde entier. @@ -20,4 +20,18 @@ Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, - \ No newline at end of file + + +## Notre engagement envers vous + +Nous consacrons une partie de notre temps et de notre argent à créer des ressources gratuites sur la Sociocratie 3.0 dans le cadre de notre engagement continu à rendre la sociocratie et ses idées connexes plus accessibles au monde entier. + +Il y a un chevauchement entre ce que nous donnons gratuitement et la façon dont nous gagnons notre vie. En plus de notre travail de co-développement de la Sociocratie 3.0 , nous vendons également des services de conseil, de facilitation, de coaching et de mentorat, de conception et de prestation de cours et d'événements sur, mais pas limités à la Sociocratie 3.0. + +Vous pouvez toujours considérer le Guide Pratique comme la description à jour et officielle de la Sociocratie 3.0 , et qui sera toujours disponible sous une licence iIternationale Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 + +En plus de cela, nous mettons à la disposition sous la même licence tout le contenu de ce site Web et de tous les documents de la page Ressources. + +Nous partageons la nouvelle documentation que nous créons, décrivons et expliquons les pratiques S3 et comment elles peuvent être appliquées, dans le Guide Pratique et sur le site de la Sociocratie 3.0 , lorsque ces documents sont dans un état de finition qui nous convient. + +Pour savoir comment contribuer au développement de S3, remdez-vous sur \ No newline at end of file diff --git a/content/src/appendix/disclaimer.md b/content/src/appendix/disclaimer.md new file mode 100644 index 0000000..e62cfe2 --- /dev/null +++ b/content/src/appendix/disclaimer.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Avertissement + +Les informations disponibles dans ce guide peuvent être utilisées par toute entité/organisation. Par conséquent, toute entité/organisation peut utiliser, les informations et les suggestions offertes qu'elle trouve utiles, en fonction des particularités de son activité. Afin de lever tout doute, les auteurs de ces informations ne seront pas tenus responsables, sous quelque forme que ce soit, de quelque manière que ce soit, en ce qui concerne la réalisation de certains objectifs et/ou l’obtention de certains résultats par ces entités/organisations suite à l'utilisation de l'information ou d'une ou plusieurs des suggestions mises à disposition dans le présent guide. diff --git a/content/src/appendix/glossary.md b/content/src/appendix/glossary.md index db1c6d1..3cbef86 100644 --- a/content/src/appendix/glossary.md +++ b/content/src/appendix/glossary.md @@ -1 +1,3 @@ -{{insert-full-glossary}} \ No newline at end of file +# Glossaire + +{{full-glossary}} \ No newline at end of file diff --git a/content/src/appendix/icpt.md b/content/src/appendix/icpt.md index 92ec369..7485c00 100644 --- a/content/src/appendix/icpt.md +++ b/content/src/appendix/icpt.md @@ -1,4 +1,4 @@ -## L'engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0 (ICPT) +# L'engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0 (ICPT) Cet engagement support : @@ -10,7 +10,7 @@ Si vous suivez l'engagement volontaire, vous pouvez ajouter nos bannières à vo Vous pouvez en savoir plus sur l'ICPT à l’adresse -### Texte complet de l'ICPT +## Texte complet de l'ICPT **Engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0** diff --git a/content/src/appendix/license.md b/content/src/appendix/license.md index f8fc6fb..6b6a091 100644 --- a/content/src/appendix/license.md +++ b/content/src/appendix/license.md @@ -1,4 +1,4 @@ -## Licence +# Licence "Un Guide Pratique pour Evoluer vers des Organisations Agiles et Résilientes avec la Sociocratie 3.0" par Bernhard Bockelbrink, James Priest and Liliana David est sous licence **Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License**, qui est une **licence Free Culture**. @@ -15,10 +15,10 @@ Pour afficher le texte complet de cette licence, visitez Ce travail, "[nom de votre travail]", est dérivé de "A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0" de James Priest, Bernhard Bockelbrink et Liliana David utilisés sous CC BY SA. "[nom de votre travail]" est sous licence CC BY SA par [votre nom]. +> Ce document, "[nom de votre travail]", est dérivé de "A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0" par James Priest, Bernhard Bockelbrink et Liliana David publié sous CC BY SA. "[nom de votre travail]" est sous licence CC BY SA par [votre nom]. Vous pouvez en savoir plus sur l'attribution sur la [page Creative Commons des meilleures pratiques pour l'attribution](https://wiki.creativecommons.org/wiki/best_practices_for_attribution). \ No newline at end of file diff --git a/content/src/appendix/links.md b/content/src/appendix/links.md index 2b86c8c..e4ca4b7 100644 --- a/content/src/appendix/links.md +++ b/content/src/appendix/links.md @@ -1,4 +1,4 @@ -## Liens +# Liens La **dernière version en ligne** du Guide Pratique située à peut être annotée via hypothes.is et est accompagnée d'un index alphabétique et d'une cartographie des pratiques pour une navigation facilitée. diff --git a/content/src/appendix/pattern-index.md b/content/src/appendix/pattern-index.md new file mode 100644 index 0000000..35c1b45 --- /dev/null +++ b/content/src/appendix/pattern-index.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Liste alphabétique de toutes les pratiques + +{{index:tag=pattern,sort=title,style=summary}} diff --git a/content/src/bringing-in-s3/be-the-change.md b/content/src/bringing-in-s3/be-the-change.md index 68c3c5f..9e6a911 100644 --- a/content/src/bringing-in-s3/be-the-change.md +++ b/content/src/bringing-in-s3/be-the-change.md @@ -1,5 +1,7 @@ ## Incarner le changement -**Menez par l'exemple.** + +Menez par l'exemple. + Comportez-vous et agissez de la façon dont vous voudriez que les autres le fassent. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/bringing-in-s3/create-a-pull-system-for-organizational-change.md b/content/src/bringing-in-s3/create-a-pull-system-for-organizational-change.md index ce18c82..d263214 100644 --- a/content/src/bringing-in-s3/create-a-pull-system-for-organizational-change.md +++ b/content/src/bringing-in-s3/create-a-pull-system-for-organizational-change.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Changements organisationnels par flux tirés -**Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements.** + +Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements. + Changez les choses lorsqu'il y a un intérêt à le faire : diff --git a/content/src/bringing-in-s3/open-space-for-change.md b/content/src/bringing-in-s3/open-space-for-change.md index d62dc1d..2ec0f0b 100644 --- a/content/src/bringing-in-s3/open-space-for-change.md +++ b/content/src/bringing-in-s3/open-space-for-change.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Changement par forum ouvert -**Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation.** + +Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation. + - clarifier l'[intention](glossary:organizational-driver) du changement - prévoir des événements réguliers en espace ouverts : diff --git a/content/src/building-organizations/delegate-influence.md b/content/src/building-organizations/delegate-influence.md index e28e73e..4f68905 100644 --- a/content/src/building-organizations/delegate-influence.md +++ b/content/src/building-organizations/delegate-influence.md @@ -1,10 +1,12 @@ ## Déléguer l'influence -**Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies.** + +Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies. + Un [délégant](glossary:delegator) peut soutenir des [délégués](glossary:delegatee) à délivrer de la valeur en : -- définissant clairement des [domaines](glossary:domain) d'autonomie et de redevabilité +- Définir clairement les [domaines](glossary:domain) d’autonomie et de responsabilité - s'assurant qu'il existe des opportunités d'apprentissage et de développement - Soutenant si nécessaire diff --git a/content/src/building-organizations/helping-team.md b/content/src/building-organizations/helping-team.md index 99fa8a4..40ddfda 100644 --- a/content/src/building-organizations/helping-team.md +++ b/content/src/building-organizations/helping-team.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Equipe de soutien -**Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant.** + +Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant. + Une équipe de soutien : diff --git a/content/src/building-organizations/open-systems.md b/content/src/building-organizations/open-systems.md index 70378c7..413e520 100644 --- a/content/src/building-organizations/open-systems.md +++ b/content/src/building-organizations/open-systems.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Systèmes ouverts -**Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système.** + +Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système. + Les individus, les équipes et les organisations entières peuvent reconnaître l'interdépendance et inviter sciemment des personnes de l'extérieur de leur système à introduire **connaissance, expérience et influence** pour aider à prendre des décisions et soutenir l'apprentissage collectif. diff --git a/content/src/building-organizations/open-domain.md b/content/src/building-organizations/open-team.md similarity index 74% rename from content/src/building-organizations/open-domain.md rename to content/src/building-organizations/open-team.md index f61e12d..28409a1 100644 --- a/content/src/building-organizations/open-domain.md +++ b/content/src/building-organizations/open-team.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Domaine ouvert -**Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent.** + +Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent. + Le [délégant](glossary:delegator) du domaine ouvert clarifie : @@ -12,4 +14,4 @@ Selon les contraintes définies par le délégant, les contributeurs peuvent sim Un délégant est redevable de mener des évaluations régulières pour soutenir l'efficacité du travail et de toute décision prise dans un domaine ouvert. -![Domaine ouvert](img/structural-patterns/open-domain.png) \ No newline at end of file +![Domaine ouvert](img/structural-patterns/open-team.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/building-organizations/role.md b/content/src/building-organizations/role.md index aad7ad4..c7ef2d9 100644 --- a/content/src/building-organizations/role.md +++ b/content/src/building-organizations/role.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Rôle -**Déléguez la redevabilité d'un domaine à des individus.** + +Déléguez les responsabilités d'un domaine à des individus. + Un rôle est une zone de redevabilité (un [domaine](glossary:domain)) qui est [déleguée](glossary:delegation) à un individu (le **porteur de rôle**), agissant et décidant en autonomie selon les contraintes du domaine du rôle. diff --git a/content/src/co-creation-and-evolution/objection.md b/content/src/co-creation-and-evolution/objection.md index c5f5391..46c31f5 100644 --- a/content/src/co-creation-and-evolution/objection.md +++ b/content/src/co-creation-and-evolution/objection.md @@ -4,13 +4,13 @@ Les objections apportent des informations sur **des conséquences non désirées**, ou sur **des façons viables d'apporter des améliorations**. -Les individus sont redevables de soulever des objections potentielles à des propositions, des décisions, des [ententes](glossary:agreement) existantes ou des activités. +Les individus sont redevables de soulever des objections potentielles à des propositions, des décisions, des [accords](glossary:agreement) existants ou des activités. -Ne pas exprimer les objections peut nuire à la capacité des individus, des groupes ou de l'organisation de répondre aux [intentions organisationnelles](glossary:organizational-driver). +Ne pas exprimer leurs objections peut nuire à la capacité des individus, des groupes ou de l'organisation de répondre aux [drivers organisationnels](glossary:organizational-driver). -Pouvoir soulever des objections *potentielles* à tout moment signifie que les décisions n'ont besoin que *d'être suffisantes à l'instant présent et d'être juste assez sûres pour les essayer*. +Pouvoir soulever des objections *potentielles* à tout moment signifie que les décisions n'ont besoin que *d'être assez bonnes à l'instant présent et d'être juste assez sûres pour les essayer*. -Ceux qui sont redevables de l'activité ou de l'entente (ou proposition) en question sont tenus d' *examiner les arguments soulevés et d'adresser les objections.* +Ceux qui sont redevables de l'activité ou de l'accord (ou proposition) en question sont tenus d' *examiner les arguments soulevés et d'adresser les objections.* Lorsque vous cherchez des objections potentielles, considérez : @@ -22,9 +22,9 @@ Les informations apportées par les objections peuvent être utilisées pour am - les actions en cours et planifiées - la façon dont les gens exécutent les décisions -- les ententes existantes +- les accords existants - les propositions -- la compréhension commune des intentions +- la compréhension commune des drivers ### Qualifier les objections @@ -42,9 +42,9 @@ Quelques questions utiles : - En quoi l'argument est-il relatif à cette proposition ou à cet accord en particulier ? - L'argument indique-t-il comment telle **activité ou tel accord (proposé ou en vigueur)**: - - empêche de répondre aux intentions organisationnelles? + - empêche de répondre aux drivers organisationnels? - peut être amélioré immédiatement ? - - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un envers une intention ? + - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un envers un driver ? - est en conflit avec les valeurs de l'organisation ? - n'est pas considéré comme 'suffisamment sûr' pour essayer? @@ -52,7 +52,7 @@ Quelques questions utiles : {{define:concern}} -Dans la [Décision par Consentement](section:consent-decision-making), les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les ententes (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). +Dans la [Décision par Consentement](section:consent-decision-making), les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les accords (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). Faites part de vos préoccupations si vous les considérez importantes et proposez des critères d'évaluation correspondant. diff --git a/content/src/co-creation-and-evolution/role-selection.md b/content/src/co-creation-and-evolution/role-selection.md index 2c2384f..7952dd5 100644 --- a/content/src/co-creation-and-evolution/role-selection.md +++ b/content/src/co-creation-and-evolution/role-selection.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Sélection des rôles -**Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison.** + +Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison. + Au lieu de simplement affecter des personnes aux [rôles](section:role), ou de faire un choix basé uniquement sur la majorité, utilisez le processus de sélection de rôles pour : diff --git a/content/src/co-creation-and-evolution/test-arguments-qualify-as-objections.md b/content/src/co-creation-and-evolution/test-arguments-qualify-as-objections.md new file mode 100644 index 0000000..7e4d7c5 --- /dev/null +++ b/content/src/co-creation-and-evolution/test-arguments-qualify-as-objections.md @@ -0,0 +1,31 @@ +## Tester les Arguments Qualifiés d'Objections + + +Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont. + + +Quand quelqu'un propose de changer quelque chose, vérifiez que l'argument présenté révèle comment des conséquences indésirables vont ou pourraient survenir si l’on ne change rien, ou qu'il vous indique un moyen utile d'améliorer la façon de réaliser vos objectifs. + +Explorez et affinez chaque argument si nécessaire pour identifier toute idée erronée ou dissiper tout malentendu, et éliminer les aspects de l'argument qui sont uniquement fondés sur des hypothèses, sur une préférence ou sur une opinion personnelle. Si vous établissez que ce qui reste de l'argument est une objection, passez à [résoudre l'objection](section:resolve-objections). + +Pour savoir si un argument est une objection, dans un contexte de groupe, un facilitateur peut inviter à la réflexion en demandant : + +_"Pensez-vous que cet argument est une objection ?"_ + +Si personne n'est en désaccord, traitez l'argument comme une objection. En cas de désaccord, proposez un dialogue pour découvrir si une objection est révélée par l'argument. + + +### Comprendre les objections + +Quelques questions utiles : + +- En quoi l'argument est-il relatif à cette proposition ou à cette entente en particulier ? +- Est-ce que l'argument révèle comment une **action ou entente** (proposée ou actuelle) : + - pénalise notre réponse aux intentions organisationnelles? + - peut être améliorée immédiatement ? + - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un envers une intention ? + - est en conflit avec les valeurs de l'organisation ? + - n'est pas considérée comme 'suffisamment sûre' pour l'essayer? + + +![Un processus pour tester si un argument se qualifie d'objection](img/agreements/qualify-objection-process.png) diff --git a/content/src/csf.md b/content/src/csf.md new file mode 100644 index 0000000..1d94759 --- /dev/null +++ b/content/src/csf.md @@ -0,0 +1,12 @@ +# Un framework de sens commun pour les organisations et les équipes + + +![Le Common Sense Framework](img/csf/csf-logo.png) + +Nous observons un l'émergence d'un sens commun qui transforme des organisations dans le monde entier, inspirant et permettant aux gens de construire des organisations réussies où les gens ET l'organisation prospèrent. + +Nous avons distillé l'essence de ce _sens commun_ en un framework concis pour les équipes et les organisations : le **Common Sense Framework (CSF)** est un outil pour comprendre, conçu pour aider les personnes à relever les défis et les opportunités auxquels elles sont confrontées. Il permet la construction d'une compréhension partagée de la situation globale, d'identifier et de prioriser les domaines en demande au sein d'une équipe et dans une organisation, et de comprendre sur quoi se concentrer ensuite. + +Nous avons cartographié les 10 principes qui composent le framework avec les pratiques S3, afin que vous puissiez utiliser le CSF comme guide pour identifier les pratiques qui vous aideront à répondre à vos besoins spécifiques. + +Le CSF peut être appliqué au niveau des équipes et de l'organisation dans son ensemble. diff --git a/content/src/csf/10-principles-one-page.md b/content/src/csf/10-principles-one-page.md new file mode 100644 index 0000000..40b7d35 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/10-principles-one-page.md @@ -0,0 +1,23 @@ +# Tous les principes sur une seule page + + +**Principe 1 – Clarifier la raison d'être** \ _Veillez à ce que tout le monde comprenne qui l'organisation ou l'équipe sert, pourquoi et à quelle fin._ + +**Principe 2 – Développer la Stratégie** \ _Développez une stratégie pour guider la création de valeur._ + +**Principe 3 – Se concentrer sur la valeur** \ _Focalisez votre travail quotidien sur l'apport de valeur._ + +**Principe 4 – Sentir & Réagir** \ _Identifiez, priorisez et régissez aux obstacles et aux opportunités._ + +**Principe 5 – Expérimenter** \ Faites des expériences pour relever des défis complexes. + +**Principe 6 – Activer l'autonomie** \ _Libérez les individus et les équipes pour créer de la valeur de manière aussi autonome que possible._ + +**Principe 7 – Collaborer sur les dépendances** \ _Cocréez et faites évoluer un système cohérent pour gérer toutes les dépendances._ + +**Principe 8 - Investir dans l'apprentissage** \ _Veillez à ce que les gens acquièrent des compétences et des connaissances, afin qu'ils évoluent._ + +**Principe 9 – Développer intentionnellement la culture** \ _Collaborez sur la promotion d'une culture coopérative où les gens réalisent leur plein potentiel._ + +**Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés** \ _Investissez dans la construction de modèles mentaux partagés, afin que les gens puissent entamer un dialogue significatif sur ce qui se passe et sur ce qui doit être fait._ + diff --git a/content/src/csf/csf-and-s3.md b/content/src/csf/csf-and-s3.md new file mode 100644 index 0000000..8d92f46 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/csf-and-s3.md @@ -0,0 +1,8 @@ +# Si vous êtes familier avec la Sociocratie 3.0 (S3) + + +Grâce à notre travail qui décrit, explique et aide les gens à appliquer les pratiques S3 pour résoudre leurs problèmes et répondre aux opportunités dans les équipes et les organisations, nous avons acquis une compréhension plus profonde du sens commun sous-jacent qui guide les gens vers la création d'organisations plus prospères. + +Plus les gens prennent conscience de ce sens commun, plus ils peuvent l'utiliser pour développer ensemble des moyens qui les aident et l'organisation à prospérer. + +**Le Common Sense Framework aide à rendre S3 plus accessible aux personnes**: Les 10 principes sont faciles à saisir et à mémoriser, et fournit un système de navigation simple à travers les 74 pratiques qui guident les gens vers où commencer, et quelles pratiques utiliser. diff --git a/content/src/csf/csf-booklet-title.md b/content/src/csf/csf-booklet-title.md new file mode 100644 index 0000000..75dc42f --- /dev/null +++ b/content/src/csf/csf-booklet-title.md @@ -0,0 +1,5 @@ +# Le Common Sense Framework + + +![](img/csf/csf-logo.png) + diff --git a/content/src/csf/navigation.md b/content/src/csf/navigation.md new file mode 100644 index 0000000..feee956 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/navigation.md @@ -0,0 +1,4 @@ +# Trois principes pour naviguer + + +![Trois principes pour naviguer : mettre l’accent sur la valeur – sentir & réagir – expériementer](img/csf/csf-light-navigation.png) diff --git a/content/src/csf/navigation/focus-on-value.md b/content/src/csf/navigation/focus-on-value.md new file mode 100644 index 0000000..14c428d --- /dev/null +++ b/content/src/csf/navigation/focus-on-value.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Principe 3 - Focaliser sur la valeur + + +**_Concentrez votre travail quotidien sur l'apport de valeur afin que les choses qui doivent être faites pour atteindre votre objectif le soient._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Clarifier et développer des domaines](section:clarify-and-develop-domains.html) – Clarifier le domaine d’influence, d’activité et de prise de décision d’une équipe ou d'un porteur de rôle, leur permet de comprendre la valeur qu'ils sont censés apporter. +- [Répondre aux drivers organisationnels](section:respond-to-organizational-drivers.html) – Comprendre ce qui nécessite réaction et pourquoi, et veiller à ce que ces choses soient prises en charge, maximise le potentiel de création de valeur. +- [Prioriser les backlogs](section:prioritize-backlogs.html) – Lorsque vous priorisez votre liste de tâches par valeur, ceux sur lesquels il faut travailler en premier apparaît évident. +- [Limiter le travail en cours](section:limit-work-in-progress.html) – Limiter le nombre de tâches simultanées pour les personnes et les équipes, aide à maintenir un flux constant de valeur et encourage la collaboration lorsque le travail est bloqué. +- [Point quotidien](section:daily-standup.html) – Un point quotidien fournit à une équipe l'espace d'organiser comment elle va créer de la valeur chaque jour. +- [Tester les objections potentielles](section:test-arguments-qualify-as-objections.html) – Lorsque vous testez chaque argument présenté contre une décision pour savoir si oui ou non il révèle des améliorations ou des conséquences indésirables, vous focalisez votre travail sur la valeur et évitez de vous laisser détourner par des opinions non fondées ou par des préférences personnelles. diff --git a/content/src/csf/navigation/run-experiments.md b/content/src/csf/navigation/run-experiments.md new file mode 100644 index 0000000..23e727c --- /dev/null +++ b/content/src/csf/navigation/run-experiments.md @@ -0,0 +1,14 @@ +# Principe 5 – Expérimenter + + +**_Réalisez des expériences pour relever des défis complexes, afin d'apprendre à vous rapprocher de vos objectifs._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Décrire les drivers organisationnels](section:describe-organizational-drivers.html) – Construire un modèle mental partagé de la situation que vous voulez aborder, est essentiel pour réussir à concevoir, exécuter et ultérieurement évaluer les expériences. +- [Clarifier les résultats attendus](section:clarify-intended-outcome.html) – Une description claire du résultat attendu d'une expérience est essentiel pour comprendre ce que cette expérience nous a appris. +- [Critères d'évaluation](section:evaluation-criteria.html) – Définir avant le début d'une expérience de critères clairs de succès, aide à révéler des défauts dans sa conception et favorise une analyse efficace des résultats. +- [Décider par consentement](section:consent-decision-making.html) – Un processus de groupe efficace pour visualiser une proposition avec une perspective diversifiée et pour tester si une expérience est suffisamment bonne et sûre pour être exécutée. +- [Évaluer et faire évoluer les accords](section:evaluate-and-evolve-agreements.html) – Une expérience doit être régulièrement revue pour déterminer quels résultats elle révèle, et par conséquent, doit potentiellement être adaptée ou arrêtée. +- [Limiter les tâches en cours](section:limit-work-in-progress.html) – Limiter le nombre d’expériences simultanées pour éviter la surcharge et maintenir un flux de valeur constant. +- [Changements organisationnels par flux tirés](section:create-a-pull-system-for-organizational-change.html) – Inviter et permettre aux gens de mener des expériences lorsqu'ils découvrent les besoins organisationnels permet une adaptation efficace et décentralisée de l'organisation. diff --git a/content/src/csf/navigation/sense-respond.md b/content/src/csf/navigation/sense-respond.md new file mode 100644 index 0000000..e3da441 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/navigation/sense-respond.md @@ -0,0 +1,12 @@ +# Principe 4 - Sentir & réagir + + +**_Identifiez, priorisez et réagissez aux obstacles et aux opportunités, afin de pouvoir vous adapter ou pivoter si nécessaire et améliorez partout où vous le pouvez._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Amélioration continue des méthodes de travail](section:continuous-improvement-of-work-process.html) – Prendre l’habitude de chercher continuellement à améliorer le processus de travail permet aux gens d’identifier et d’agir sur les possibilités d’amélioration. +- [Décrire les drivers organisationnels](section:describe-organizational-drivers.html) – Avant de répondre à un obstacle ou une opportunité perçue, il est essentiel de comprendre la situation actuelle et pourquoi il est logique que l'organisation réagisse +- [Backlog de gouvernance](section:governance-backlog.html) – Garder une liste priorisée de tous les obstacles et opportunités qui nécessitent une décision de gouvernance à prendre, conserve la visibilité des questions en suspens et clarifie ce qui est le plus important d'adresser en premier. +- [Naviguer par tension](section:navigate-via-tension.html) – Lorsque tout le monde dans l'organisation prête attention aux situations qui semblent différentes de ce qui est attendu ou désiré, et porter ces renseignements à l’attention des responsables, vous maximisez les chances de l’organisation d'identifier ses obstacles et ses opportunités. +- [Répondre aux drivers organisationnels](section:respond-to-organizational-drivers.html) – répondre uniquement aux défis et aux opportunités qui sont valables pour l'organisation, maximise le retour sur investissement de temps, d'énergie et de ressources limités. diff --git a/content/src/csf/orientation.md b/content/src/csf/orientation.md new file mode 100644 index 0000000..f16def7 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/orientation.md @@ -0,0 +1,5 @@ +# Deux principes pour s'orienter + + +![Deux principes pour s'orienter : clarifier la raison d'être - développer la stratégie](img/csf/csf-light-orientation.png) + diff --git a/content/src/csf/orientation/clarify-purpose.md b/content/src/csf/orientation/clarify-purpose.md new file mode 100644 index 0000000..ed5d839 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/orientation/clarify-purpose.md @@ -0,0 +1,9 @@ +# Principe 1 – Clarifier la raison d'être + + +**_Veiller à ce que tout le monde comprenne qui l'organisation ou l'équipe sert, pourquoi et à quelle fin, afin que les gens puissent se focaliser et unir leurs efforts pour atteindre cet objectif._** + + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Décrire des drivers organisationnels](section:describe-organizational-drivers.html) – Comprendre le motif pour agir en réponse à une situation donnée est un élément essentiel pour comprendre, définir et communiquer la raison d'être d'une organisation, d'une équipe ou d'un département. diff --git a/content/src/csf/orientation/develop-strategy.md b/content/src/csf/orientation/develop-strategy.md new file mode 100644 index 0000000..22bfa4b --- /dev/null +++ b/content/src/csf/orientation/develop-strategy.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Principe 2 – Développer la stratégie + + +**_Élaborer une stratégie pour guider la création de valeur, afin que les gens partagent une direction commune, et que la stratégie soit adaptée à la raison d'être._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Clarifier et développer des domaines](section:clarify-and-develop-domains.html) – Une zone d’influence clairement définie, d'activité et de prise de décision sont des conditions préalables à la définition d'une stratégie efficace pour une organisation, une équipe ou un rôle. +- [Clarifier le résultat attendu](section:clarify-intended-outcome.html) - Définir le résultat attendu d'une stratégie est un élément essentiel pour surveiller et évaluer son efficacité, et adapter les choses si nécessaire. +- [Décrire des drivers organisationnels](section:describe-organizational-drivers.html) – Comprendre le motif pour agir en réponse à une situation donnée est un élément essentiel pour concevoir une stratégie de réponse efficace. +- [Clarifier et développer la stratégie](section:clarify-and-develop-strategy.html) – Faire en sorte que les parties prenantes collaborent à la création et à l'évolution de la stratégie pour une organisation, un équipe ou un rôle, favorise la création d'une stratégie pertinente et efficace +- [Évaluer et Evoluer les accords](section:evaluate-and-evolve-agreements.html) – Évaluer la stratégie et la faire évoluer si nécessaire au fil du temps garantit qu'elle reste utile et pertinente pour l'organisation, une équipe ou un rôle. +- [Critères d'évaluation](section:evaluation-criteria.html) – Définir de critères de succès ou d'échec est nécessaire pour déterminer si la stratégie est efficace ou non. diff --git a/content/src/csf/structure.md b/content/src/csf/structure.md new file mode 100644 index 0000000..e518cb4 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/structure.md @@ -0,0 +1,4 @@ +# Deux principes pour se structurer + + +![Deux principes pour se structurer : Activer l'autonomie – Collaborer avec les dépendances](img/csf/csf-light-structure.png) diff --git a/content/src/csf/structure/collaborate-on-dependencies.md b/content/src/csf/structure/collaborate-on-dependencies.md new file mode 100644 index 0000000..8ea5f80 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/structure/collaborate-on-dependencies.md @@ -0,0 +1,16 @@ +# Principe 7 - Collaborer sur les dépendances + + +**_Cocréer et faire évoluer un système cohérent pour gérer toutes les dépendances, pour apporter de la valeur rapidement lorsque les dépendances ne peuvent pas être évitées._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Naviguer par tension](section:navigate-via-tension.html) – Tous les membres de l’organisation qui font attention aux dépendances maximisent le potentiel d’identification et de répondre à des dépendances non gérées. +- [Clarifier et développer des domaines](section:clarify-and-develop-domains.html) – Lorsque les gens comprennent leurs propres domaines de responsabilité, et ceux des autres aussi, ils comprennent également où la collaboration sur les dépendances sera nécessaire. +- [Visualiser le travail](section:visualize-work.html) – Visualiser les éléments de travail et les dépendances entre eux, facilite la gestion des dépendances en coopération avec les parties prenantes concernées. +- [Répondre aux drivers organisationnels](section:respond-to-organizational-drivers.html) Comprendre pourquoi une dépendance existe en premier lieu, et veiller à ce qu'elle soit prise en charge, est essentiel pour collaborer à la gestion ou à la résolution des dépendances. +- [Ceux qui sont impactés décident](section:those-affected-decide.html) – Pour traiter les dépendances de manière efficace, il est souvent utile de rassembler les points de vue de tous les intervenants (pertinents) et à les impliquer dans le processus décisionnel. +- [Lien](section:linking.html) – Les dépendances entre deux équipes peuvent souvent être traitées efficacement en envoyant un [représentant](section:representative.html) pour la prise de décision de l'autre équipe, veiller à ce que toutes les points de vue pertinents soient pris en considération et à ce que la propriété des décisions soit partagée. +- [Cercle délégué](section:delegate-circle.html) – Déléguer le pouvoir de créer et de faire évoluer des accords pour gérer des dépendances spécifiques entre équipes, à un cercle de représentants, rassemble des perspectives pertinentes et génère une appropriation entre les parties prenantes. +- [Aligner les flux](section:align-flow.html) – Déplacer la prise de décision près de l'endroit où la valeur est créée, rassemble les personnes nécessaires pour prendre des décisions en réponse à des dépendances spécifiques et élimine les goulets d’étranglement superflus. +- [Changements organisationnels par flux tirés](section:create-a-pull-system-for-organizational-change.html) – Inviter et permettre aux personnes d'apporter des changements à la structure organisationnelle, fournit un moyen efficace de gérer les dépendances dont elles ont la responsabilité, facilite l’évolution continue d’une organisation cohérente et efficace. diff --git a/content/src/csf/structure/enable-autonomy.md b/content/src/csf/structure/enable-autonomy.md new file mode 100644 index 0000000..dfb7c48 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/structure/enable-autonomy.md @@ -0,0 +1,16 @@ +# Principe 6 – Activer l'autonomie + + +**_Permettez aux individus et aux équipes de créer de la valeur de façon aussi autonome que possible, afin d'apporter de la valeur rapidement et d'éviter des dépendances inutiles._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Clarifier et développer des domaines](section:clarify-and-develop-domains.html) – Lorsque les gens comprennent leurs propres domaines de responsabilité, et ceux des autres aussi, ils comprennent également où la collaboration sur les dépendances sera nécessaire. +- [Travailler en flux tirés](section:pull-system-for-work.html) – Le fait que les gens puissent commencer de nouvelles tâches seulement quand ils ont la capacité de les traiter, élimine la surcharge et améliore la productivité. +- [Déléguer l'influence](section:delegate-influence.html) – Déléguer le travail, ainsi que l'autorité de prendre des décisions associées, libère la création de valeur et supprime les dépendances inutiles. +- [Rôle](section:role.html) – Déléguer l'autonomie à une personne pour décider et agir dans le cadre de contraintes clairement définies, libère la création de valeur par les individus et permet aux délégants de conserver autant d'influence que nécessaire. +- [Cercle](section:circle.html) – Déléguer l'autonomie à une équipe de s'organiser et de se gouverner dans des contraintes clairement définies, libère la création de valeur en équipe et permet à ceux qui délèguent cette autorité de conserver autant d'influence que nécessaire. +- [Clarifier et développer la stratégie](section:clarify-and-develop-strategy.html) – Lorsqu'une équipe ou un porteur de rôle développe une stratégie pour créer de la valeur, en accord avec les parties prenantes concernées, cela favorise l'autonomie et établit de la confiance. +- [Plan de développement](section:development-plan.html) – Collaborer avec les parties prenantes concernées pour élaborer un plan d'amélioration, aide les équipes ou les porteurs de rôle à développer leurs compétences et à renforcer la confiance entre toutes les personnes concernées. +- [Aligner les flux](section:align-flow.html) – Déplacer la prise de décision au plus près de là où la valeur est créée, tout en conservant l’influence des parties prenantes pertinentes, favorise le flux de valeur, élimine les dépendances inutiles et les lenteurs. + diff --git a/content/src/csf/ten-principles.md b/content/src/csf/ten-principles.md new file mode 100644 index 0000000..fc73b49 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/ten-principles.md @@ -0,0 +1,22 @@ +# Dix principes pour développer les équipes et les organisations + + +**Principe 1 – Clarifier la raison d'être :** _Assurez-vous que tout le monde comprenne qui est l'organisation ou l'équipe au service, pourquoi et à quelle fin, de sorte que les gens soient capables de focaliser et d'unir leurs efforts pour atteindre cet objectif._ + +**Principe 2 – Développer la stratégie :** _Développez une stratégie pour guider la création de valeur, afin que les gens partagent une direction commune et que la stratégie soit adaptée à la raison d'être._ + +**Principe 3 – Se concentrer sur la valeur :** _Focalisez votre travail quotidien sur l'apport de valeur, afin que les choses qui doivent être faites pour atteindre votre objectif le soient._ + +**Principe 4 – Sentir & Réagir :** _Identifiez, priorisez et réagir aux obstacles et aux opportunités, afin de vous adapter ou de pivoter si nécessaire et améliorez tout ce que vous pouvez._ + +**Principe 5 – Expérimenter :** _Réalisez des expériences pour relever les défis complexes, afin d'apprendre à vous rapprocher de là où vous voulez aller._ + +**Principe 6 – Activer l'autonomie :** _Rendez les individus et les équipes libres de créer de la valeur de manière aussi autonome que possible, afin d'apporter de la valeur rapidement et d'éviter des dépendances inutiles._ + +**Principe 7 – Collaborer sur les dépendances :** _Cocréez et faites évoluer un système cohérent pour gérer toutes les dépendances, afin d'apporter de la valeur rapidement lorsque les dépendances ne peuvent pas être évitées._ + +**Principe 8 - Investir dans l'apprentissage :** _Veillez à ce que les gens deviennent compétents et capables, pour qu'ils évoluent, que leur contribution reste précieuse et que l'organisation puisse progresser._ + +**Principe 9 - Développer intentionnellement la culture :** _Collaborez sur la promotion d'une culture coopérative où les gens réalisent leur plein potentiel, afin de construire et de maintenir un environnement de travail engageant et productif._ + +**Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés :** _Investissez dans la construction de modèles mentaux partagés, afin que les gens puissent engager un dialogue significatif sur ce qui se passe et ce qui doit être fait, ainsi ils approfondissent leur compréhension de la façon dont l'organisation fonctionne, ce qu'elle fait et pourquoi._ diff --git a/content/src/csf/thrive.md b/content/src/csf/thrive.md new file mode 100644 index 0000000..acbdb40 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/thrive.md @@ -0,0 +1,18 @@ +# Une organisation où les collaborateurs ET l'organisation peuvent prospérer + + +**Observez la situation générale – identifiez ce dont vous avez besoin – priorisez par quoi commencer.** + +Les gens sont confrontés à de nombreux défis et opportunités dans les organisations et identifient les améliorations potentielles, mais ils sont incertains ou incapables de s’entendre sur comment et par où commencer ni sur quoi faire pour aller de l’avant. + +Ils ont besoin d'un moyen simple de construire une compréhension partagée de ce qui se passe au sein de leur organisation et de ce qui doit être fait, afin qu'ils puissent réagir efficacement et de façon durable face aux obstacles et aux opportunités qui surviennent. + +Le **Common Sense Framework** (CSF) décrit ce qu'il faut considérer pour bâtir et maintenir des organisations où les collaborateurs ET l'organisation peuvent prospérer, et propose des pratiques et des outils spécifiques qui peuvent vous aider à y arriver. + +**À travers 10 principes essentiels** qui s'appliquent tant à des équipes individuelles, qu'à l'organisation dans son ensemble, les organisations deviennent : + +- **focalisées sur la valeur** – les efforts des collaborateurs visent à créer de la valeur pour l'organisation, son personnel, ses clients et d'autres parties prenantes. +- **productives** – l'organisation est efficace pour identifier, développer et délivrer des produits et services nécessaires pour atteindre sa raison d'être. +- **adaptatives** – les collaborateurs sont capables d’identifier et de répondre efficacement aux besoins organisationnels et aux changements de contexte (à court et à long terme). +- **résilientes** – l’organisation et ses membres sont en mesure de résister à l’adversité et à l’incertitude, si nécessaire. +- **réciproques** – l'organisation et ses membres partagent une relation de réciprocité mutuelle où l'organisation est engagée dans le développement, bien-être et le succès de ses membres, et vice versa. diff --git a/content/src/csf/transformation.md b/content/src/csf/transformation.md new file mode 100644 index 0000000..3f43787 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/transformation.md @@ -0,0 +1,4 @@ +# Trois principes pour se transformer + + +![Trois principes pour se transformer : investir dans l'apprentissage - Développer intentionnellement la culture - Construire des modèles mentaux partagés](img/csf/csf-light-transformation.png) diff --git a/content/src/csf/transformation/develop-culture.md b/content/src/csf/transformation/develop-culture.md new file mode 100644 index 0000000..99dc989 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/transformation/develop-culture.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Principe 9 - Développer intentionnellement la culture + + +**_Collaborez à la promotion d'une culture coopérative où les gens réalisent leur plein potentiel, de sorte à construire et maintenir un environnement de travail engageant et productif._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Participation élégante](section:artful-participation.html) – Introduire le concept de participation élégante aux personnes, les invite à prêter une attention consciente à la façon dont ils contribuent et à apporter des changements lorsqu'ils réalisent que leur approche actuelle peut être améliorée. +- [Adopter les sept principes](section:adopt-the-seven-principles.html) – Les sept principes fournissent des consignes de comportement qui permettent une culture productive, engageante et coopérative. +- [S'entendre sur les valeurs](section:agree-on-values.html) – S'accorder sur les consignes fondamentales de comportement dans l'organisation, définir des paramètres éthiques pour l'action et faciliter la cohérence. +- [Évaluer et faire évoluer les accords](section:evaluate-and-evolve-agreements.html) – Revoir régulièrement et faire évoluer intentionnellement les accords relatifs à la culture, aide à les maintenir en vie dans la conscience des gens et à identifier quand et comment ils peuvent être améliorés. +- [Contrat de collaboration réussie](section:contract-for-successful-collaboration.html) – Cocréer dès le début des accords mutuellement bénéfiques pour la collaboration, soutient la construction et le maintien d'un environnement de travail engageant et productif et d'une culture de confiance entre les parties. +- [Changements organisationnels par flux tirés](section:create-a-pull-system-for-organizational-change.html) – Distribuer la responsabilité du développement de la culture à tout le monde, invite à la proactivité, à relever les défis et les opportunités au fur et à mesure qu'ils se présentent. diff --git a/content/src/csf/transformation/invest-in-learning.md b/content/src/csf/transformation/invest-in-learning.md new file mode 100644 index 0000000..a102db1 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/transformation/invest-in-learning.md @@ -0,0 +1,12 @@ +# Principe 8 - Investir dans l'apprentissage + + +**_Veillez à ce que les gens acquièrent des compétences et des connaissances, afin d'évoluer, que leur contribution reste précieuse et que l'organisation puisse progresser._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Naviguez par tension](section:navigate-via-tension.html) – Faire en sorte que tous les membres de l'organisation soient attentifs aux situations où la accroitre les compétences et les connaissances peut être utile, focalise l’effort d’apprentissage et facilite l’amélioration continue. +- [Évaluer les réunions](section:evaluate-meetings.html) – Une brève évaluation à la fin de chaque réunion ou atelier aide les gens à identifier leurs forces, les dérives et les moyens d'améliorer leur contribution à l'avenir. +- [Évaluation par les pairs](section:peer-review.html) – Une équipe ou une personne portant un rôle invitant régulièrement les parties prenantes concernées à évaluer leur efficacité, les aide à identifier leurs forces, leurs faiblesses et des façons d'améliorer leur contribution à l'avenir. +- [Plan de développement](section:development-plan.html) – Collaborer avec les parties prenantes concernées sur un plan de développement pour développer les compétences et connaissances nécessaires, est un moyen efficace de concentrer les efforts d'apprentissage d'une personne dans un rôle, ou pour une équipe. +- [Retour par les pairs](section:peer-feedback.html) – Inviter des commentaires de la part des pairs, aide les gens à comprendre leurs forces et leurs faiblesses, afin qu'ils puissent investir dans l'apprentissage là où cela est utile. diff --git a/content/src/csf/transformation/shared-mental-models.md b/content/src/csf/transformation/shared-mental-models.md new file mode 100644 index 0000000..e304f95 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/transformation/shared-mental-models.md @@ -0,0 +1,10 @@ +# Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés + + +**_Investissez dans la construction de modèles mentaux partagés, afin que les gens puissent engager un dialogue significatif sur ce qui se passe et ce qui doit être fait, et par la même occasion ils approfondissent leur compréhension de la façon dont l'organisation fonctionne, ce qu'elle fait et pourquoi._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Naviguer par tension](section:navigate-via-tension.html) – Tous les membres de l’organisation étant à l'écoute des situations qui pourraient bénéficier de la construction ou du raffinement d’un modèle mental partagé s'accordent avec d'autres afin d'engager dans un dialogue productif. +- [Clarifier et développer des domaines](section:clarify-and-develop-domains.html) – clarifier et documenter explicitement des domaines de responsabilité garantit un modèle mental partagé concernant les attentes et les responsabilités. +- [Clarifier le résultat attendu](section:clarify-intended-outcome.html) – En s'accordant d'abord sur le résultat attendu d'une activité, d'un projet ou d'un accord proposé, les personnes développent une compréhension partagée d'où aller et peuvent ensuite entamer un dialogue productif sur la façon d'y arriver. diff --git a/content/src/csf/where-to-start.md b/content/src/csf/where-to-start.md new file mode 100644 index 0000000..6c4d6c8 --- /dev/null +++ b/content/src/csf/where-to-start.md @@ -0,0 +1,9 @@ +# Par où commencer ? + +![Dix principes pour développer les équipes et les organisations](img/csf/csf-light.png) + +Chaque principe soutient un résultat spécifique. Pour déterminer par où commencer dans votre organisation ou votre équipe, **jetez un œil aux résultats de chaque principe** (le texte après "_ afin que_") et réfléchissez à vos plus grands besoins du moment. Dans tous les cas, **vérifiez que vous êtes suffisamment clair sur les objectifs et la stratégie de votre organisation ou de votre équipe avant de continuer**. + +Dans l'illustration ci-dessous, vous pouvez voir que certains des principes sont plus étroitement liés que d'autres, ce qui pourrait vous indiquer l'endroit par où commencer. + +Pour chaque principe, nous avons inclus une liste de suggestions de ce que vous pouvez essayer. Ces suggestions sont tirées du menu [des pratiques contenues dans la Sociocratie 3.0](http://patterns.sociocracy30.org). Pour l'instant, nous avons seulement ajouté les pratiques les plus essentielles qui soutiennent chaque principe, dans les versions futures de ce framework, nous inclurons encore plus de pratiques. diff --git a/content/src/defining-agreements/agreement.md b/content/src/defining-agreements/agreement.md index 8234620..d0b76a9 100644 --- a/content/src/defining-agreements/agreement.md +++ b/content/src/defining-agreements/agreement.md @@ -1,15 +1,15 @@ -## Entente +## Accord {{define:agreement}} -Les ententes sont créées en réponse à des [intentions organisationnelles](glossary:organizational-driver), elles sont **régulièrement évaluées**, et évoluent si nécessaire. +Les accords sont créés en réponse à des [drivers organisationnels](glossary:organizational-driver), ils sont **régulièrement évalués**, et évoluent si nécessaire. -**La redevabilité générale** d'une entente appartient aux personnes qui la créent. +**La redevabilité générale** d'un accord appartient aux personnes qui le créent. -Une entente peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. +Un accord peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. -Consignez toutes les **attentes** liées à des [livrables](glossary:deliverable), des comportements ou à des ressources en rapport avec l'entente. +Consignez toutes les **attentes** liées à des [livrables](glossary:deliverable), des comportements ou à des ressources en rapport avec l'accord. -**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans des rôles sont également traités comme des ententes. +**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans des rôles sont également traités comme des accords. -![Modèle pour les ententes](img/templates/agreement-template.png) \ No newline at end of file +![Modèle pour les accords](img/templates/agreement-template.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/defining-agreements/record-agreements.md b/content/src/defining-agreements/record-agreements.md new file mode 100644 index 0000000..6f086c5 --- /dev/null +++ b/content/src/defining-agreements/record-agreements.md @@ -0,0 +1,43 @@ +## Consigner les Ententes + + +Consignez les détails des ententes que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces ententes dans le temps. + + +{{define:agreement}} + +**Remarque:** En S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont également traités comme des ententes. + +Tenez à jour les enregistrements des ententes, par exemple dans un [registre](glossary:logbook). + + +### Que consigner ? + +Consignez les ententes avec des détails suffisants pour pouvoir retrouver les informations importantes plus tard. + +Inclure au moins un résumé de l'intention, une description de ce qui a été convenu, qui est responsable de quoi, des critères d'évaluation et une date de révision. + +En fonction de la portée et de l'importance de l'entente, envisagez d'inclure les éléments suivants : + +- Un titre pour l'entente +- [La description de l'intention.](section:describe-organizational-drivers) +- Date de création (et/ou version) +- Date d'expiration ou d'échéance (si pertinent) +- Date de révision (ou fréquence) +- Qui est responsable de quoi ? +- Une description de l'entente, comprenant : + - Toutes les exigences et attentes pertinentes + - Actions unitaires + - Ressources + - Contraintes + - [Résultats attendus](section:clarify-intended-outcome) + - [Livrables](section:describe-deliverables) + - Raison +- [Critères d'évaluation](section:evaluation-criteria) (et potentiellement [préoccupations](glossary:concern)) +- Annexe (si utile) + - Informations contextuelles + - Versions précédentes des ententes + - Références + +![Modèle pour les ententes](img/templates/agreement-template.png) + diff --git a/content/src/introduction/agreement 2.md b/content/src/introduction/agreement 2.md new file mode 100644 index 0000000..c582f8c --- /dev/null +++ b/content/src/introduction/agreement 2.md @@ -0,0 +1,11 @@ +### Ententes + +{{define:agreement}} + +Des directives partagées sur pourquoi, comment et quand agir, et ce qui est spécifiquement nécessaire, permettant une collaboration efficace. + +Les ententes sont créées en réponse à des [intentions organisationnelles](glossary:organizational-driver), elles sont **régulièrement évaluées**, et évoluent si nécessaire. + +**La redevabilité générale** d'une entente appartient aux personnes qui la créent. + +Une entente peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. diff --git a/content/src/introduction/agreement.md b/content/src/introduction/agreement.md new file mode 100644 index 0000000..c582f8c --- /dev/null +++ b/content/src/introduction/agreement.md @@ -0,0 +1,11 @@ +### Ententes + +{{define:agreement}} + +Des directives partagées sur pourquoi, comment et quand agir, et ce qui est spécifiquement nécessaire, permettant une collaboration efficace. + +Les ententes sont créées en réponse à des [intentions organisationnelles](glossary:organizational-driver), elles sont **régulièrement évaluées**, et évoluent si nécessaire. + +**La redevabilité générale** d'une entente appartient aux personnes qui la créent. + +Une entente peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. diff --git a/content/src/introduction/basic-concepts.md b/content/src/introduction/basic-concepts.md index dbe29ac..4a98dde 100644 --- a/content/src/introduction/basic-concepts.md +++ b/content/src/introduction/basic-concepts.md @@ -5,7 +5,7 @@ Avant d'aller plus loin, prenez le temps de vous familiariser avec des concepts - Qu'est-ce qu'une pratique ? - Les sept principes - Comprendre les organisations : - - Intentions, valeur et gaspillage + - Drivers, valeur et gaspillage - Domaines, délégation et redevabilité - Gouvernance et opérations diff --git a/content/src/introduction/domain.md b/content/src/introduction/domain.md index 5930adb..68cfd28 100644 --- a/content/src/introduction/domain.md +++ b/content/src/introduction/domain.md @@ -1,22 +1,26 @@ -#### Domaines +### Domaines {{define:domain}} Tous les domaines d'une organisation sont contenus dans son domaine général. Ils peuvent se chevaucher et/ou être pleinement inclus au sein d'autres domaines. -Les domaines sont délégués à des personnes (ex: à une unité, un département, une équipe ou des individus), qui prennent la responsabilité du domaine, et agissent selon les contraintes qu'il impose en terme d'influence et d'autonomie. - ![Les domaines peuvent se chevaucher et/ou être entièrement contenus dans d'autres domaines](img/driver-domain/domains-in-organizations.png) -##### Déléguer les domaines +#### Déléguer la responsabilité des domaines + +{{define:delegation}} + +Les domaines sont délégués à des personnes (p. ex. une unité, un département, une équipe ou des individus) qui assument la responsabilité du domaine dans des limites définies d'influence et d'autonomie. + +Lorsqu’un domaine est délégué à un groupe de personnes, il deviennent une équipe, quand il est délégué à un individu, il devient porteur de rôle. -Ceux qui délèguent un domaine (les *délégants*) conservent néanmoins la redevabilité de ce domaine, allouent des **ressources** et définissent souvent : +Ceux qui délèguent la responsabilité d'un domaine (les délégants) à d'autres gardent toujours la responsabilité globale pour ce domaine, allouent **de ressources** et définissent souvent : - le **besoin organisationnel** auquel le domaine doit répondre - les **responsabilités clés** (livrables, risques critiques à gérer, autre travail essentiel et prises de décision délégués) - des **contraintes sur l'autonomie et l'influence** pour ceux à qui sont délégués le domaine (les *délégués*), et qui sont souvent liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, reporting, etc.) -##### Intentions et domaines +#### Intentions et domaines Il est également possible de comprendre un domaine par rapport aux intentions organisationnelles : diff --git a/content/src/introduction/governance.md b/content/src/introduction/governance.md index 173563b..422242e 100644 --- a/content/src/introduction/governance.md +++ b/content/src/introduction/governance.md @@ -4,9 +4,9 @@ S3 cherche à libérer la productivité en laissant les personnes libres de fair Une plus grande autonomie des individus et des équipes nécessite des ententes claires (c'est-à-dire des consignes et des contraintes) qui permettent une collaboration harmonieuse entre ces équipes et ces individus, et qui soutiennent la réalisation d'objectifs à court et long terme. Des évaluations périodiques et l'évolution progressive des ententes assurent qu'elles restent adaptées à la finalité. -Bien qu'une décision ayant des conséquences à court terme puisse facilement être prise sur-le-champ, créer des ententes plus conséquentes qui contraignent le comportement et l’activité des gens, bénéficie souvent d'un [processus de décision](section:consent-decision-making) plus participatif et plus délibéré. +Bien qu'une décision ayant des conséquences à court terme puisse facilement être prise sur-le-champ, pour créer des ententes plus conséquentes qui contraignent le comportement et l’activité des gens, il est souvent bénéfique d’adopter un [processus de décision](section:consent-decision-making) plus participatif et plus délibéré. -De telles ententes doivent être documentées, à la fois pour se les rappeler mais aussi pour permettre une [évaluation](section:evaluate-and-evolve-agreements) efficace, et doivent être communiquées aux personnes impactées (qui sont idéalement aussi [impliquées dans la création et l'évolution](section:those-affected-decide) de ces ententes). +De telles ententes doivent être documentées, à la fois pour se les rappeler mais aussi pour pouvoir les [évaluer](section:evaluate-and-evolve-agreements) efficacement, et doivent être communiquées aux personnes impactées (qui sont idéalement aussi [impliquées dans la création et l'évolution](section:those-affected-decide) de ces ententes). Il est donc utile de distinguer deux catégories d’activités dans une organisation, l'une que nous appelons la gouvernance, et l’autre que nous appelons les opérations : diff --git a/content/src/introduction/objection 2.md b/content/src/introduction/objection 2.md new file mode 100644 index 0000000..6493a62 --- /dev/null +++ b/content/src/introduction/objection 2.md @@ -0,0 +1,40 @@ +### Objections + +{{define:objection}} + +Les objections révèlent des informations sur des **conséquences involontaires** (potentielles), ou sur **des moyens utiles de s'améliorer**. + +Sachez que ne pas exprimer des objections peut nuire à la capacité des individus, des équipes ou de l'ensemble de l'organisation à atteindre leurs objectifs. + +Il est de la responsabilité de chaque individu de lever des objections potentielles aux propositions, aux décisions, aux [ententes](glossary:agreement) existantes ou aux activités. + +Ceux qui sont redevables d'une activité ou d'un accord (proposé) en question, sont responsables de *la prise en compte des arguments et d'adresser les objections* qui sont levés en vue d'aider à atteindre les objectifs de l'organisation. + +Lorsque vous cherchez des objections potentielles, considérez : + +- **l'efficacité**: pourquoi le [résultat souhaité](glossary:intended-outcome) ne serait pas (entièrement) atteint ? +- **l'efficience**: pourquoi ce serait un gâchis de procéder comme proposé (ou convenu précédemment) ? +- **les effets secondaires**: quelles conséquences négatives quelque chose aurait par ailleurs (dans le même [domaine](glossary:domain), dans l'ensemble de l'organisation, ou au-delà)? + +Les informations apportées par les objections peuvent être utilisées pour améliorer : + +- les actions en cours et planifiées +- la façon dont les gens exécutent les décisions +- les ententes existantes +- les propositions +- la compréhension commune des intentions + +Créer une culture où les gens se sentent à l'aise pour lever des objections *potentielles* à tout moment, afin qu'ils puissent tranquillement prendre des décisions qui sont *suffisamment bonnes pour l'instant, et suffisamment sûres à essayer*. Cela encourage le développement d'une préférence pour essayer des choses, au lieu d'essayer d'anticiper et de tenir compte de toutes les possibilités à l'avance. + +Tirez parti de la diversité des perspectives et soyez ouvert à challenger les votres, à découvrir quand et quoi changer, et appréciez d'itérer plus rapidement, eb expérimentant et en apprenant des résultats obtenus en chemin. + + +#### Préoccupations + +**Tous les arguments invoqués ne sont pas des objections. Faites la distinction entre les objections, qui révèlent toujours des informations utiles, et d'autres arguments qui ne sont fondés que sur des hypothèses, ou sur une préférence ou une opinion personnelle.** + +{{define:concern}} + +Dans la [Décision par Consentement](section:consent-decision-making), les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les ententes (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). Faites part de vos préoccupations si vous pensez qu’il est utile de les prendre en considération, et au moins de les enregistrer avec l'entente, et de surveiller les résultats dans le temps. + +Si vous avez des doutes quant à savoir si vous avez une objection ou une vigilance, soyez proactif et vérifiez avec les autres pour voir ce qu'ils pensent aussi. (voir [Tester les Argument se Qualifiant d'Objections](section:test-arguments-qualify-as-objections)). diff --git a/content/src/introduction/objection.md b/content/src/introduction/objection.md new file mode 100644 index 0000000..6493a62 --- /dev/null +++ b/content/src/introduction/objection.md @@ -0,0 +1,40 @@ +### Objections + +{{define:objection}} + +Les objections révèlent des informations sur des **conséquences involontaires** (potentielles), ou sur **des moyens utiles de s'améliorer**. + +Sachez que ne pas exprimer des objections peut nuire à la capacité des individus, des équipes ou de l'ensemble de l'organisation à atteindre leurs objectifs. + +Il est de la responsabilité de chaque individu de lever des objections potentielles aux propositions, aux décisions, aux [ententes](glossary:agreement) existantes ou aux activités. + +Ceux qui sont redevables d'une activité ou d'un accord (proposé) en question, sont responsables de *la prise en compte des arguments et d'adresser les objections* qui sont levés en vue d'aider à atteindre les objectifs de l'organisation. + +Lorsque vous cherchez des objections potentielles, considérez : + +- **l'efficacité**: pourquoi le [résultat souhaité](glossary:intended-outcome) ne serait pas (entièrement) atteint ? +- **l'efficience**: pourquoi ce serait un gâchis de procéder comme proposé (ou convenu précédemment) ? +- **les effets secondaires**: quelles conséquences négatives quelque chose aurait par ailleurs (dans le même [domaine](glossary:domain), dans l'ensemble de l'organisation, ou au-delà)? + +Les informations apportées par les objections peuvent être utilisées pour améliorer : + +- les actions en cours et planifiées +- la façon dont les gens exécutent les décisions +- les ententes existantes +- les propositions +- la compréhension commune des intentions + +Créer une culture où les gens se sentent à l'aise pour lever des objections *potentielles* à tout moment, afin qu'ils puissent tranquillement prendre des décisions qui sont *suffisamment bonnes pour l'instant, et suffisamment sûres à essayer*. Cela encourage le développement d'une préférence pour essayer des choses, au lieu d'essayer d'anticiper et de tenir compte de toutes les possibilités à l'avance. + +Tirez parti de la diversité des perspectives et soyez ouvert à challenger les votres, à découvrir quand et quoi changer, et appréciez d'itérer plus rapidement, eb expérimentant et en apprenant des résultats obtenus en chemin. + + +#### Préoccupations + +**Tous les arguments invoqués ne sont pas des objections. Faites la distinction entre les objections, qui révèlent toujours des informations utiles, et d'autres arguments qui ne sont fondés que sur des hypothèses, ou sur une préférence ou une opinion personnelle.** + +{{define:concern}} + +Dans la [Décision par Consentement](section:consent-decision-making), les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les ententes (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). Faites part de vos préoccupations si vous pensez qu’il est utile de les prendre en considération, et au moins de les enregistrer avec l'entente, et de surveiller les résultats dans le temps. + +Si vous avez des doutes quant à savoir si vous avez une objection ou une vigilance, soyez proactif et vérifiez avec les autres pour voir ce qu'ils pensent aussi. (voir [Tester les Argument se Qualifiant d'Objections](section:test-arguments-qualify-as-objections)). diff --git a/content/src/introduction/patterns-and-principles 2.md b/content/src/introduction/patterns-and-principles 2.md new file mode 100644 index 0000000..7b7c048 --- /dev/null +++ b/content/src/introduction/patterns-and-principles 2.md @@ -0,0 +1 @@ +## Les Pratiques et les Sept Principes \ No newline at end of file diff --git a/content/src/introduction/patterns-and-principles.md b/content/src/introduction/patterns-and-principles.md new file mode 100644 index 0000000..7b7c048 --- /dev/null +++ b/content/src/introduction/patterns-and-principles.md @@ -0,0 +1 @@ +## Les Pratiques et les Sept Principes \ No newline at end of file diff --git a/content/src/introduction/patterns.md b/content/src/introduction/patterns.md index 2437e4e..50fa440 100644 --- a/content/src/introduction/patterns.md +++ b/content/src/introduction/patterns.md @@ -1,9 +1,11 @@ ### Pratiques -{{define:pattern}} +S3 offre une approche pratique du changement organisationnel. -- Les pratiques S3 sont découvertes en observant la manière dont les organisations répondent aux problèmes et réagissent aux opportunités -- Les pratiques S3 peuvent être développées et adaptées pour convenir à différents contextes -- les pratiques sont regroupées en 10 catégories +Une **pratique** est un processus, une façon de faire ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type spécifique de défi ou d'opportunité. Les pratiques S3 sont découvertes en observant la manière dont les gens qui travaillent dans des organisations résolvent les problèmes et répondent aux opportunités qui se présentent à eux. Quand vous trouvez que vos méthodes habituelles de faire des choses ne produisent pas les résultats que vous attendiez ou espériez, vous pouvez vous tourner vers S3 pour trouver des pratiques qui pourraient vous aider. -![Les pratiques sont regroupées en 10 catégories](img/pattern-group-headers/all-groups-dark.png) \ No newline at end of file +Les pratiques sont regroupées en dix catégories pour vous aider à identifier plus facilement celles qui vous seront utiles. Elles sont modulaires et adaptables, peuvent être utilisés de manière indépendante et se renforcent mutuellement, se complétant entre elles lorsqu'elles sont combinées. Les pratiques S3 peuvent être développées et adaptées à vos besoins spécifiques. + +En fournissant un menu de pratiquez à choisir en fonction des besoins, S3 encourage une **approche organique et itérative du changement sans un énorme investissement initial** . Elle prend les gens où ils se trouvent et les aide à avancer en ajoutant des pratiques à leur rythme et en fonction de leur contexte unique. + +![Les pratiques sont regroupées en dix thématiques; les Sept Principes sont reflétés dans chaque pratique](img/framework/s3-pattern-groups.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/introduction/s3-overview.md b/content/src/introduction/s3-overview.md index 0c532d9..9a3536f 100644 --- a/content/src/introduction/s3-overview.md +++ b/content/src/introduction/s3-overview.md @@ -1,21 +1,21 @@ -## Un Guide Pratique pour Evoluer vers des Organisations Agiles et Résilientes avec la Sociocratie 3.0 +## Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0 ? -La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une **technologie sociale** pour faire évoluer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, ou collaborations interministérielles. +La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une [technologie sociale](glossary:social-technology) pour développer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, voir des collaborations interministérielles. -Dans ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. +A l’intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. Depuis leur lancement en 2015, les pratiques S3 ont aidé des personnes dans une grande variété de contextes organisationnels à tirer le meilleur parti de la collaboration. Aussi bien des start-ups que des petites et moyennes entreprises, de grandes organisations internationales, des organisations qu'elles soient financées par des investisseurs ou à but non lucratif, des familles et des communautés. L'utilisation de S3 peut **vous aider à atteindre vos objectifs** et naviguer avec succès dans la complexité. Vous pouvez faire des changements pas à pas, **sans nécessiter une réorganisation radicale soudaine** ni un grand plan de transformation à long terme : - Vous commencez simplement par identifier là où le besoin est le plus grand et vous sélectionnez les pratiques ou consignes qui peuvent aider. -- Vous avancez à votre propre rythme, et développez à la fois vos compétences et une mentalité plus sociocratique et plus agile au fil de l'eau. +- Vous avancez à votre propre rythme, et développez à la fois vos compétences et vos aptitudes au fil de l'eau. **Quelque soit votre position dans l'organisation**, vous découvrirez des pratiques pertinentes et utiles pour vous. **Sociocratie 3.0 est libre**, et sous licence Creative Commons Free Culture License. -### Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider ? +## Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider? S3 est une technologie de transformation à la fois pour les individus et l'ensemble de l'organisation qui vous aidera à trouver comment relever les plus grands défis de votre organisation, profiter des opportunités qui se présentent et résoudre les problèmes les plus tenaces. @@ -39,4 +39,4 @@ Ce guide pratique est écrit et publié par les trois co-développeurs de la Soc Fidèle à l'état d'esprit S3, ce livre restera perpétuellement en chantier évoluant au fur et à mesure que nous apprenons auprès des personnes qui expérimentent S3 dans les organisations du monde entier. Depuis que nous avons commencé il y a 5 ans, nous avons publié plusieurs mises à jour par an et nous continuerons à le faire dans les années à venir. -Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties , ce livre s'est avéré suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que cela vous sera également utile. \ No newline at end of file +Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties, son contenu et ses explications se sont avérés suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que vous le trouverez également utile. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/making-sense-of-organizations.md b/content/src/making-sense-of-organizations.md new file mode 100644 index 0000000..aece0cf --- /dev/null +++ b/content/src/making-sense-of-organizations.md @@ -0,0 +1,15 @@ +# Concepts clés pour comprendre les organisations + +Dans cette section, vous apprendrez les concepts clés suivants : + +- Driver +- Domaine +- Accord +- Objection +- Gouvernance et Opérations + +Vous découvrirez également comment ces concepts se rapportent à la valeur (et au gaspillage), à la délégation (et à la responsabilité), à l'auto-organisation, à l'auto-gouvernance et à la semi-autonomie. + +Lorsque les gens comprennent ces concepts, cela leur donne un langage commun pour décrire clairement ce qui se passe au sein de l’organisation. Cela contribue à accroître la compréhension partagée et permet un dialogue constructif sur ce qui doit être fait. + +Si vous ne comprenez pas l'un de ces termes, consultez notre glossaire à la fin. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/making-sense-of-organizations/agreement.md b/content/src/making-sense-of-organizations/agreement.md new file mode 100644 index 0000000..fcb3fcb --- /dev/null +++ b/content/src/making-sense-of-organizations/agreement.md @@ -0,0 +1,11 @@ +# Accords + +{{define:agreement}} + +Des directives partagées sur pourquoi, comment et quand agir, et ce qui est spécifiquement nécessaire, permettant une collaboration efficace. + +Les accords sont créés en réponse à des [drivers organisationnels](glossary:organizational-driver), ils sont **régulièrement évalués**, et évoluent si nécessaire. + +**La redevabilité générale** d'un accord appartient aux personnes qui le créent. + +Un accord peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. diff --git a/content/src/making-sense-of-organizations/domain.md b/content/src/making-sense-of-organizations/domain.md new file mode 100644 index 0000000..78c9d5d --- /dev/null +++ b/content/src/making-sense-of-organizations/domain.md @@ -0,0 +1,44 @@ +# Domaines + +{{define:domain}} + +Pour mieux utiliser leur temps, leur énergie et leurs ressources limités, les personnes dans les organisations se répartissent le travail en créant des rôles ou en formant des équipes, des unités ou des départements. Pour celà, elles définissent explicitement ou implicitement des domaines - des périmètres distincts de responsabilité et d'autonomie. Tous les domaines sont dans le domaine général d'une organisation et peuvent se chevaucher et/ou être entièrement contenus dans d'autres domaines. + +![Les domaines peuvent se chevaucher et/ou être entièrement contenus dans d'autres domaines](img/driver-domain/domains-in-organizations.png) + +Tout rôle ou équipe a pour but de contribuer à l'objectif général de l'organisation en s'occupant d'un besoin organisationnel spécifique. Les domaines mal définis conduisent généralement à ce que les parties prenantes aient des attentes différentes sur des domaines de responsabilité et d'autonomie. En conséquence, tant la collaboration que la répartition du travail souffrent à cause des dépendances manquées, du travail en double ou du travail qui n'est pas fait du tout. + +[Clarifier les domaines](section:clarify-and-develop-domains) rend le contrat entre le *délégant* (qui délègue la responsabilité d'un domaine) et le(s) *délégué(s)* (auquel le domaine est délégué) explicite, ce qui permet à tout le monde de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et de comprendre qui est responsable de quoi. Une description de domaine claire avec une quantité raisonnable de détails est une condition préalable nécessaire pour que les gens puissent évaluer et améliorer continuellement leur travail. + +## Évaluer et faire évoluer régulièrement les domaines + +Les gens ont une compréhension limitée de l'organisation et l'environnement est en constante évolution. Il est donc essentiel que le délégant, le(s) délégué(s) et les autres parties prenantes concernées prennent régulièrement le temps d'évaluer et de faire évoluer à la fois la conception du domaine et la façon dont les gens s’en occupent à mesure que leur compréhension du domaine s’approfondit. + +Les gens peuvent s’occuper excellement d'un domaine, mais la conception du domaine peut être primitive ou défectueuse. D'un autre côté, même si la conception d'un domaine est médiocre lors de sa première itération, à travers ce processus, elle s'améliorera avec le temps. + +## Déléguer la responsabilité des domaines + +{{define:delegation}} + +La responsabilité des domaines est déléguée à des groupes ou à des individus, qui agissent ensuite dans le cadre des contraintes définies sur leur autonomie et leur influence. + +Lorsqu'un domaine est délégué à un groupe de personnes, ils deviennent une [équipe](glossary:team), quand il est délégué à un individu, ils devient un [porteur de rôle](glossary:role-keeper). + +Les [délégués](glossary:delegatee) peuvent faire toutes les choses qu'ils pensent pouvoir les aider à atteindre leur but, sauf si elle sont en dehors du domaine de l'organisation, explicitement interdites, si elles violent le domaine (explicite) de quelqu'un d'autre ou si elles entravent la contribution d'autres personnes à l'organisation d'une toute autre manière. + +**Remarque :** *Les choses qui sont interdites incluent des contraintes explicitement exposées dans la description du domaine, toute autre entente que le(s) délégué(s) doit respecter, ainsi que les exigences légales et réglementaires.* + +Le [délégant](glossary:delegator) conserve toujours la redevabilité globale de ce domaine, alloue **les ressources** et définit souvent : + +- le **besoin organisationnel** auquel le domaine doit répondre +- les **responsabilités clés** (livrables, risques critiques à gérer, autre travail essentiel et prises de décision délégués) +- **des contraintes à l'autonomie et à l'influence** du ou des délégués, généralement liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, rapports, etc.) + +## Drivers et domaines + +Il est également possible de comprendre un domaine par rapport aux drivers organisationnels : + +- le **driver primaire** du domaine - le principal driver auquel le(s) délégué(s) répond(ent) +- l'ensemble des sous-drivers que l'organisation peut avoir à traiter en répondant au driver primaire du domaine, notamment : + - les **responsabilités clés** (n'importe quel driver dérivant directement du driver primaire) +- les **dépendances** et les **contraintes externes** (drivers liés à d'autres domaines ou à l'environnement extérieur à l'organisation) qui contraignent l'autonomie des délégués \ No newline at end of file diff --git a/content/src/making-sense-of-organizations/driver.md b/content/src/making-sense-of-organizations/driver.md new file mode 100644 index 0000000..c43805d --- /dev/null +++ b/content/src/making-sense-of-organizations/driver.md @@ -0,0 +1,20 @@ +# Drivers + +{{define:driver}} + +Drivers : + +- peuvent être utilisées pour formuler des buts, objectifs, aspirations, une mission, une vision, une raison d’être +- peuvent changer au fil du temps + +## Drivers, valeur et gaspillage + +{{define:value}} + +{{define:waste}} + +En adoptant les concepts de valeur et de gaspillage, de nombreuses pratiques et idées issues de la **production lean** et du **développement logiciel lean** sont applicables aux organisations pratiquant S3: + +- cartographie de la chaîne de valeur +- différentes stratégies pour éliminer le gaspillage +- la méthode Kanban \ No newline at end of file diff --git a/content/src/making-sense-of-organizations/governance.md b/content/src/making-sense-of-organizations/governance.md new file mode 100644 index 0000000..2622921 --- /dev/null +++ b/content/src/making-sense-of-organizations/governance.md @@ -0,0 +1,40 @@ +# Gouvernance et opérations + +S3 cherche à libérer la productivité en laissant les personnes libres de faire et de décider autant que possible par elles-même, tout en collaborant de manière cohérente dans une organisation efficace et qui réussit. + +Une plus grande autonomie des individus et des équipes nécessite des accords clairs (c'est-à-dire des consignes et des contraintes) qui permettent une collaboration harmonieuse entre ces équipes et ces individus, et qui soutiennent la réalisation d'objectifs à court et long terme. Des évaluations périodiques et l'évolution progressive des accords assurent qu'ils restent adaptés à la finalité. + +Bien qu'une décision ayant des conséquences à court terme puisse facilement être prise sur-le-champ, pour créer des accords plus conséquents qui contraignent le comportement et l’activité des gens, il est souvent bénéfique d’adopter un [processus de décision](section:consent-decision-making) plus participatif et plus délibéré. + +De tels accords doivent être documentés, à la fois pour se les rappeler mais aussi faire efficacement une [évaluation](section:evaluate-and-evolve-agreements), et doivent être communiqués aux personnes impactées (qui sont idéalement aussi [impliquées dans la création et l'évolution](section:those-affected-decide) de ces accords). + +Il est donc utile de distinguer deux catégories d’activités dans une organisation, l'une que nous appelons la gouvernance, et l’autre que nous appelons les opérations : + +{{define:governance}} + +{{define:operations}} + +Pour chaque domaine dans une organisation il y a une *instance gouvernante*: les personnes ayant un mandat pour sceller et pour faire évoluer des accords régissant la manière dont ceux qui font le travail dans ce domaine créent de la valeur. + +Il existe de nombreuses façons de distribuer le travail et la gouvernance. Parfois, l’instance gouvernante est une personne unique, par exemple dans le cas d’un chef d’équipe, et parfois c’est un groupe de personnes, par exemple dans un cercle où tous les membres sont responsables collectivement de la gouvernance selon les contraintes du domaine. + +**Les décisions de gouvernance** fixent des contraintes sur l'activité et guident les décisions futures. + +Ceci inclut : + +- définir les domaines +- déléguer l'influence aux gens +- allouer des ressources et des capacités +- spécifier les livrables et prioriser leur livraison. + +Les décisions de gouvernance peuvent être prises à tout moment et à n'importe quel endroit, pas seulement dans des réunions spécifiques, bien qu'une [réunion régulière pour la création et l'évolution des accords](section:governance-meeting) soit souvent une bonne idée. + +## Concepts connexes + +**Auto-gouvernance**: {{glossary:self-governance}} + +**Semi-autonomie**: {{glossary:semi-autonomy}} + +**Auto-organisation:** {{glossary:self-organization}} + +Selon les contraintes imposées par le délégant, les équipes ont plus ou moins de latitude à mener la gouvernance et à décider comment elles organisent leurs opérations, et sont par conséquent plus ou moins auto-gouvernées et auto-organisées. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/making-sense-of-organizations/objection.md b/content/src/making-sense-of-organizations/objection.md new file mode 100644 index 0000000..5c8b1d7 --- /dev/null +++ b/content/src/making-sense-of-organizations/objection.md @@ -0,0 +1,40 @@ +# Objections + +{{define:objection}} + +Les objections révèlent des informations sur des **conséquences involontaires** (potentielles), ou sur **des moyens utiles de s'améliorer**. + +Sachez que ne pas exprimer des objections peut nuire à la capacité des individus, des équipes ou de l'ensemble de l'organisation à atteindre leurs objectifs. + +Il est de la responsabilité de chaque individu de lever des objections potentielles aux propositions, aux décisions, aux [accords](glossary:agreement) existants ou aux activités. + +Ceux qui sont redevables d'une activité ou d'un accord (proposé) en question, sont responsables de *la prise en compte des arguments et d'adresser les objections* qui sont levés en vue d'aider à atteindre les objectifs de l'organisation. + +Lorsque vous cherchez des objections potentielles, considérez : + +- **l'efficacité**: pourquoi le [résultat souhaité](glossary:intended-outcome) ne serait pas (entièrement) atteint ? +- **l'efficience**: pourquoi ce serait un gâchis de procéder comme proposé (ou convenu précédemment) ? +- **les effets secondaires**: quelles conséquences négatives cela pourrait avoir par ailleurs (dans le même [domaine](glossary:domain), dans l'ensemble de l'organisation, ou au-delà)? + +Les informations apportées par les objections peuvent être utilisées pour améliorer : + +- les actions en cours et planifiées +- la façon dont les gens exécutent les décisions +- les accords existants +- les propositions +- la compréhension commune des drivers + +Créer une culture où les gens se sentent à l'aise pour lever des objections *potentielles* à tout moment, afin qu'ils puissent tranquillement prendre des décisions qui sont *suffisamment bonnes pour l'instant, et suffisamment sûres à essayer*. Cela encourage le développement d'une préférence pour essayer, au lieu d'essayer d'anticiper et de tenir compte de toutes les possibilités à l'avance. + +Tirez parti de la diversité des perspectives et soyez ouvert à challenger les vôtres, à découvrir quand et quoi changer, et appréciez d'itérer plus rapidement, en expérimentant et en apprenant des résultats obtenus en chemin. + + +## Préoccupations + +**Tous les arguments invoqués ne sont pas des objections. Faites la distinction entre les objections, qui révèlent toujours des informations utiles, et d'autres arguments qui ne sont fondés que sur des hypothèses, ou sur une préférence ou une opinion personnelle.** + +{{define:concern}} + +Dans la [Décision par Consentement](section:consent-decision-making), les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les accords (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). Faites part de vos préoccupations si vous pensez qu’il est utile de les prendre en considération, et au moins de les inscrire avec l'accord, et de surveiller les résultats dans le temps. + +Si vous avez des doutes quant à savoir si vous avez une objection ou une vigilance, soyez proactif et vérifiez avec les autres pour voir ce qu'ils en pensent. (voir [Tester les objections potentielles](section:test-arguments-qualify-as-objections)). diff --git a/content/src/meeting-practices/check-in.md b/content/src/meeting-practices/check-in.md index 031bd86..aff3bf0 100644 --- a/content/src/meeting-practices/check-in.md +++ b/content/src/meeting-practices/check-in.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Tour d'accueil -**Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer.** + +Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer. + A votre tour, divulguez brièvement quelque chose à propos de vous et sur la façon dont vous vous sentez, révélez vos pensées, vos sentiments, des distractions ou des besoins. diff --git a/content/src/meeting-practices/facilitate-meetings.md b/content/src/meeting-practices/facilitate-meetings.md index 4811c12..be15c02 100644 --- a/content/src/meeting-practices/facilitate-meetings.md +++ b/content/src/meeting-practices/facilitate-meetings.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Faciliter les réunions -**Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester concentré, à garder le cap de la réunion et à libérer la créativité et la sagesse des participants.** + +Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester focalisé, à garder le cap de la réunion, à libérer la créativité et la sagesse des participants. + Avant chaque réunion, préparez un ordre du jour de sujets et sélectionnez un facilitateur pour : diff --git a/content/src/meeting-practices/governance-backlog.md b/content/src/meeting-practices/governance-backlog.md index 73e9267..eb43c74 100644 --- a/content/src/meeting-practices/governance-backlog.md +++ b/content/src/meeting-practices/governance-backlog.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Backlog (panier) de gouvernance + {{define:governance-backlog}} + Un backlog (panier) de gouvernance contient : diff --git a/content/src/meeting-practices/meeting-host.md b/content/src/meeting-practices/meeting-host.md index 6c36a70..6991dbf 100644 --- a/content/src/meeting-practices/meeting-host.md +++ b/content/src/meeting-practices/meeting-host.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Hôte de réunion -**Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements.** + +Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements. + Une personne peut prendre le rôle d'hôte de réunion pour un événement particulier ou pour plusieurs événements sur une période de temps. diff --git a/content/src/meeting-practices/prepare-for-meetings.md b/content/src/meeting-practices/prepare-for-meetings.md index 94075bb..642226c 100644 --- a/content/src/meeting-practices/prepare-for-meetings.md +++ b/content/src/meeting-practices/prepare-for-meetings.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Préparer les réunions -**Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces.** + +Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces. + Quelques considérations pour préparer avec succès une réunion : diff --git a/content/src/organizational-structure/fractal-organization.md b/content/src/organizational-structure/fractal-organization.md index 86bffd6..abd7fb2 100644 --- a/content/src/organizational-structure/fractal-organization.md +++ b/content/src/organizational-structure/fractal-organization.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Organisation fractale -**De multiples constituants (organisations ou projets) avec une intention primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale)**. + +De multiples constituants (organisations ou projets) avec une intention primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale) + Créer une organisation fractale peut permettre à un vaste réseau de s’adapter rapidement à des contextes changeants. diff --git a/content/src/organizational-structure/service-organization.md b/content/src/organizational-structure/service-organization.md index f601b6a..e356eb8 100644 --- a/content/src/organizational-structure/service-organization.md +++ b/content/src/organizational-structure/service-organization.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Organisation de service -**Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers une intention commune (ou un objectif).** + +Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers une intention commune (ou un objectif). + - améliore le potentiel d'équivalence entre diverses entités - augmente l'alignement inter-départemental / organisationnel diff --git a/content/src/organizing-work/align-flow.md b/content/src/organizing-work/align-flow.md index 0ed8305..9676cc4 100644 --- a/content/src/organizing-work/align-flow.md +++ b/content/src/organizing-work/align-flow.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Aligner les flux -**Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher de là où est créée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence.** + +Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher au plus près de là où l’on crée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence. + **Flux de valeur:** {{glossary:flow-of-value}} diff --git a/content/src/organizing-work/backlog.md b/content/src/organizing-work/backlog.md index 4d1cbe6..dd8644c 100644 --- a/content/src/organizing-work/backlog.md +++ b/content/src/organizing-work/backlog.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Backlog (panier) + {{define:backlog}} + Pensez à rendre les backlogs (paniers) visibles, pas seulement aux membres de l'équipe, mais aussi à toute l'organisation. diff --git a/content/src/organizing-work/limit-work-in-progress.md b/content/src/organizing-work/limit-work-in-progress.md index e1206ad..8b136c0 100644 --- a/content/src/organizing-work/limit-work-in-progress.md +++ b/content/src/organizing-work/limit-work-in-progress.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Limiter le travail en cours -**Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail.** + +Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail. + Le travail en cours inclut : diff --git a/content/src/organizing-work/prioritize-backlogs.md b/content/src/organizing-work/prioritize-backlogs.md index 5f7ff8b..d2b255f 100644 --- a/content/src/organizing-work/prioritize-backlogs.md +++ b/content/src/organizing-work/prioritize-backlogs.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Prioriser les backlogs (paniers) -**Ordonnez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité.** + +Triez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité. + Il ne peut y avoir deux éléments de même importance, ce qui signifie qu'il est nécessaire de s'entendre sur les priorités et faire des choix difficiles. diff --git a/content/src/organizing-work/timebox-activities.md b/content/src/organizing-work/timebox-activities.md index 1bc17a8..87d5044 100644 --- a/content/src/organizing-work/timebox-activities.md +++ b/content/src/organizing-work/timebox-activities.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Timeboxer les activités -**Définissez une contrainte de temps pour rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez.** + +Définissez une limite de temps afin de rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez. + {{define:timebox}} diff --git a/content/src/organizing-work/visualize-work.md b/content/src/organizing-work/visualize-work.md index deafe3d..b3674db 100644 --- a/content/src/organizing-work/visualize-work.md +++ b/content/src/organizing-work/visualize-work.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Visualiser le travail -**Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés.** + +Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés. + - utile pour [l'auto-organisation](glossary:self-organization) et les systèmes à flux tirés - le système doit être accessible à toutes les personnes impactées diff --git a/content/src/patterns.md b/content/src/patterns.md new file mode 100644 index 0000000..1bcb8fb --- /dev/null +++ b/content/src/patterns.md @@ -0,0 +1,17 @@ +# Les Pratiques + + +
+

Remarque : Si vous recherchez une pratique en particulier, utilisez l'index des pratiques   ou la  carte des pratiques, qui sont disponibles en haut de chaque page, et dans le menu "Liens rapides".

+
+ + +S3 offre une approche pratique du changement organisationnel. + +{{define:pattern}} + +Les pratiques S3 sont modulaires et adaptables. Elles peuvent être utilisées indépendamment mais se renforcent mutuellement, en se complétant si vous les combinez. Les pratiques S3 peuvent être adaptées et peuvent évoluer vers vos besoins spécifiques. + +Dans ce guide, les pratiques sont regroupées en dix catégories pour vous aider à repérer plus facilement celles qui vous seront utiles : + +{{index:root=patterns,style=list}} diff --git a/content/src/patterns/bringing-in-s3.md b/content/src/patterns/bringing-in-s3.md new file mode 100644 index 0000000..e6c51bc --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/bringing-in-s3.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Intégrer la S3 + +{{index:root=bringing-in-s3,style=summary,only=jekyll}} diff --git a/content/src/patterns/bringing-in-s3/adapt-patterns-to-context.md b/content/src/patterns/bringing-in-s3/adapt-patterns-to-context.md new file mode 100644 index 0000000..6f7d59c --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/bringing-in-s3/adapt-patterns-to-context.md @@ -0,0 +1,17 @@ +# Adapter les pratiques au contexte + + +Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier. + + +Assurez-vous que tous ceux qui sont concernés : + +- comprennent pourquoi il est nécessaire (ou utile) de modifier la pratique +- sont présents ou sont représentés lorsque la décision est prise de la modifier +- utilisent les principes S3 comme guide pour l'adaptation. + +Expérimentez les adaptions suffisamment longtemps pour en identifier les avantages et les inconvénients. + +Partagez les adaptations intéressantes avec la communauté S3. + +![Phases d'adaptation des pratiques à un contexte spécifique](img/process/adapt-pattern-to-context.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/bringing-in-s3/be-the-change.md b/content/src/patterns/bringing-in-s3/be-the-change.md new file mode 100644 index 0000000..a23e3b5 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/bringing-in-s3/be-the-change.md @@ -0,0 +1,7 @@ +# Incarner le changement + + +Menez par l'exemple. + + +Comportez-vous et agissez de la façon dont vous voudriez que les autres le fassent. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/bringing-in-s3/continuous-improvement-of-work-process.md b/content/src/patterns/bringing-in-s3/continuous-improvement-of-work-process.md new file mode 100644 index 0000000..9409cfb --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/bringing-in-s3/continuous-improvement-of-work-process.md @@ -0,0 +1,22 @@ +# Amélioration continue des processus de travail + + +Faites apparaître les drivers et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail. + + +- introduire le principe de consentement et de [Naviguer par tension](section:navigate-via-tension) pour faire évoluer les processus de travail d'une équipe +- sélectionner un facilitateur pour guider les processus de groupe, et choisir des valeurs repère pour guider le comportement +- initier un processus d'amélioration continue, ex: avec Kanban ou des [rétrospectives](section:retrospective) régulières +- les membres de l'équipe puisent dans les pratiques S3 au besoin +- si cela présente un intérêt, étendre itérativement le champ d'expérimentation à d'autres équipes +- rechercher activement les freins + +## Gaspillage et amélioration continue + +{{define:waste}} + +Le gaspillage existe sous différentes formes et à différents niveaux d’abstraction (tâches, processus, structure organisationnelle, modèles mentaux...) + +Mettre en place un processus continu d'élimination du gaspillage permet l'évolution naturelle d'une organisation vers une plus grande efficacité, et l'adaptation à un contexte changeant. + +![Drivers, valeur et gaspillage](img/workflow-and-value/drivers-value-waste.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/bringing-in-s3/create-a-pull-system-for-organizational-change.md b/content/src/patterns/bringing-in-s3/create-a-pull-system-for-organizational-change.md new file mode 100644 index 0000000..dc87097 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/bringing-in-s3/create-a-pull-system-for-organizational-change.md @@ -0,0 +1,12 @@ +# Changements organisationnels par flux tirés + + +Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements. + + +Changez les choses lorsqu'il y a un intérêt à le faire : + +- Introduisez les pratiques permettant de surmonter les problèmes importants du moment. +- Ne cassez pas ce qui fonctionne déjà ! +- Allez à la rencontre des gens… +- …et laissez-les choisir leur propre rythme. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/bringing-in-s3/invite-change.md b/content/src/patterns/bringing-in-s3/invite-change.md new file mode 100644 index 0000000..bce732c --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/bringing-in-s3/invite-change.md @@ -0,0 +1,16 @@ +# Inviter aux changements + + +Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer. + + +Encourager plutôt qu'imposer contribue à réduire la résistance au changement et permet aux gens de choisir par eux-mêmes. + +En faisant l'invitation : + +- soyez transparent sur la raison du changement +- clarifiez les attentes et les contraintes +- évitez la coercition ou la manipulation +- entendez tout scepticisme et doute + +Incluez les personnes impliquées et impactées dans l'évaluation régulière des résultats du changement. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/bringing-in-s3/open-space-for-change.md b/content/src/patterns/bringing-in-s3/open-space-for-change.md new file mode 100644 index 0000000..43618da --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/bringing-in-s3/open-space-for-change.md @@ -0,0 +1,11 @@ +# Changement par forum ouvert + + +Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation. + + +- clarifier le[driver](glossary:organizational-driver) du changement +- prévoir des événements réguliers en espace ouverts : + - encouragez tous les membres à concevoir et réaliser des expérimentations + - définissez les contraintes imposées aux expérimentations qui favorise le développement d'un état d'esprit [sociocratique](glossary:sociocracy) et agile (ex : les principes S3) + - évaluez et apprenez de ces expérimentations lors du prochain forum ouvert \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations.md b/content/src/patterns/building-organizations.md new file mode 100644 index 0000000..9c750c0 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations.md @@ -0,0 +1,4 @@ +# Construire les organisations + +{{index:root=building-organizations,style=summary,only=jekyll}} + diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/circle.md b/content/src/patterns/building-organizations/circle.md new file mode 100644 index 0000000..43d4fec --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/circle.md @@ -0,0 +1,22 @@ +# Cercle + + +{{define:circle}} + + +Un cercle: + +- peut être permanent ou temporaire +- peut être [auto-organisé](glossary:self-organization) +- est responsable de son propre développement et de son corpus d’[accords](glossary:agreement) + +- **semi-autonome:** + + - Les membres d'un cercle agissent selon les contraintes de leur [domaine](glossary:domain). + - Chaque cercle peut créer de la [valeur](glossary:value) en autonomie. +- **auto-gouverné:** + - Les membres d'un cercle décident continuellement ensemble comment gérer leur domaine, et définissent les contraintes sur comment et quand les choses seront faites. +- **équivalence des membres du cercle :** + - Tous les membres d'un cercle sont également redevables de la [gouvernance](glossary:governance) du domaine du cercle. + +![Tous les membres d'un cercle sont équitablement redevables de la gouvernance du domaine du cercle](img/circle/circle.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/delegate-influence.md b/content/src/patterns/building-organizations/delegate-influence.md new file mode 100644 index 0000000..9608292 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/delegate-influence.md @@ -0,0 +1,15 @@ +# Déléguer l'influence + + +Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies. + + +Un [délégant](glossary:delegator) peut soutenir des [délégués](glossary:delegatee) à délivrer de la valeur en : + +- Définir clairement les [domaines](glossary:domain) d’autonomie et de responsabilité +- s'assurant qu'il existe des opportunités d'apprentissage et de développement +- Soutenant si nécessaire + +Ajustez les contraintes graduellement, en tenant compte des capacités, de la fiabilité et du résultat attendu. + +Décentralisez autant que possible, et conservez autant d'influence que nécessaire. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/double-linking.md b/content/src/patterns/building-organizations/double-linking.md new file mode 100644 index 0000000..3c7e3b2 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/double-linking.md @@ -0,0 +1,11 @@ +# Double lien + + +Activez des flux bi-directionnels d’informations et l’influence entre deux équipes. + + +Deux équipes interdépendantes sélectionnent chacune un de leurs membres pour représenter leurs intérêts dans les décisions de [gouvernance](glossary:governance) de l’autre équipe. + +Le double lien permet une équivalence entre deux équipes et peut être utilisé pour révéler des informations précieuses dans les structures hiérarchiques. + +![Double lien entre deux cercles](img/structural-patterns/double-link.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/helping-team.md b/content/src/patterns/building-organizations/helping-team.md new file mode 100644 index 0000000..a0518fc --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/helping-team.md @@ -0,0 +1,20 @@ +# Équipe de soutien + + +Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant. + + +Une équipe de soutien : + +- est un moyen pour un [délégant](glossary:delegator) d'étendre sa capacité +- peut être auto-organisée, ou guidée par un [coordinateur](section:coordinator) choisi par le délégant +- est gouvernée par le délégant +- bénéficie d'un domaine [clairement défini](glossary:domain) + +Les membres de l'équipe de soutien : + +- peuvent objecter les décisions du délégant qui les affectent +- peuvent ajouter des entrées au [backlog de gouvernance](glossary:governance-backlog)du délégant +- peuvent être invités à sélectionner un [représentant](section:representative) pour participer aux décisions de gouvernance du délégant + +![Équipe de soutien](img/structural-patterns/helping-team.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/linking.md b/content/src/patterns/building-organizations/linking.md new file mode 100644 index 0000000..b3aff05 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/linking.md @@ -0,0 +1,9 @@ +# Lien + + +Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes. + + +Une équipe sélectionne l'un de ses membres pour représenter ses intérêts dans les décisions de [gouvernance](glossary:governance) d'une autre équipe. + +![Un cercle lié à un autre cercle](img/structural-patterns/link.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/open-domain.md b/content/src/patterns/building-organizations/open-domain.md new file mode 100644 index 0000000..a45dece --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/open-domain.md @@ -0,0 +1,17 @@ +# Domaine ouvert + + +Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent. + + +Le [délégant](glossary:delegator) du domaine ouvert clarifie : + +- le [driver primaire](glossary:primary-driver), les responsabilités clés et les contraintes du domaine ouvert +- qui est invité à contribuer au domaine ouvert +- les contraintes liées à la participation du délégant à la [gouvernance](glossary:governance) du domaine ouvert + +Selon les contraintes définies par le délégant, les contributeurs peuvent simplement [organiser et faire le travail](glossary:operations), ou prendre aussi part à la gouvernance. + +Un délégant est redevable de mener des évaluations régulières pour soutenir l'efficacité du travail et de toute décision prise dans un domaine ouvert. + +![Domaine ouvert](img/structural-patterns/open-domain.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/open-systems.md b/content/src/patterns/building-organizations/open-systems.md new file mode 100644 index 0000000..991684c --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/open-systems.md @@ -0,0 +1,10 @@ +# Systèmes ouverts + + +Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système. + + +Les individus, les équipes et les organisations entières peuvent reconnaître l'interdépendance et inviter sciemment des personnes externes à leur système à introduire **connaissance, expérience et influence** pour aider à prendre des décisions et soutenir l'apprentissage collectif. + +- Les **experts externes** peuvent offrir une perspective extérieure et apporter des connaissances, leur compréhension et des compétences +- Les **représentants des parties concernées** peuvent informer et influencer la prise de décision de manière à des objectifs plus globaux (voir [Les personnes impactées décident](section:those-affected-decide)) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/representative.md b/content/src/patterns/building-organizations/representative.md new file mode 100644 index 0000000..a25517b --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/representative.md @@ -0,0 +1,14 @@ +# Représentant + + +Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence. + + +Les représentants (les liens): + +- défendent les intérêts d'une [équipe](glossary:team) dans une autre +- sont élus pour une durée limitée +- participent aux **décisions de gouvernance** de l'équipe avec laquelle ils sont reliés, et peuvent : + - porter des points à l'ordre du jour + - participer à l'élaboration des propositions + - lever des [objections](glossary:objection) aux propositions et aux [accords](glossary:agreement) existants \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/building-organizations/role.md b/content/src/patterns/building-organizations/role.md new file mode 100644 index 0000000..e1a343d --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/building-organizations/role.md @@ -0,0 +1,22 @@ +# Rôle + + +Déléguez les responsabilités d'un domaine à des individus. + + +Un rôle est une zone de redevabilité (un [domaine](glossary:domain)) qui est [déleguée](glossary:delegation) à un individu (le **porteur de rôle**), agissant et décidant en autonomie selon les contraintes du domaine du rôle. + +Les porteurs de rôle président à la création d'une [stratégie](glossary:strategy) sur la façon dont ils tiendront leur domaine. Ils développent leur stratégie en collaboration avec le [délégant](glossary:delegator). + +Un rôle est un moyen simple pour une organisation (ou une [équipe](glossary:team)) de déléguer les tâches récurrentes ou une partie du travail ainsi que les prises de décisions à l'un de ses membres. + +- les personnes peuvent assumer plus d'un rôle +- plutôt que de constituer formellement une nouvelle équipe, il est parfois plus simple de partager un rôle entre plusieurs personnes +- les porteurs de rôle sont sélectionnés par consentement pour une durée limitée +- les pairs se soutiennent mutuellement pour évoluer dans les rôles qu'ils portent + +Les porteurs de rôle peuvent maintenir un [backlog](glossary:backlog) de gouvernance, et un [registre](glossary:logbook) pour définir et développer leur approche de l'apport de [valeur](glossary:value). + +**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont traités comme des accords. + +![Les personnes peuvent assumer plus d'un rôle](img/illustrations/roles.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution.md new file mode 100644 index 0000000..491279c --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Cocréer et évoluer + +{{index:root=co-creation-and-evolution,style=summary,only=jekyll}} diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/co-create-proposals.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/co-create-proposals.md new file mode 100644 index 0000000..12bed3f --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/co-create-proposals.md @@ -0,0 +1,20 @@ +# Cocréer des propositions + + +Réunissez des personnes pour cocréer des propositions en réponse aux drivers organisationnels : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation. + + +Il existe de nombreuses façons de cocréer des propositions. Elles suivent généralement un modèle similaire : + +1. Se mettre d'accord sur un [driver](glossary:organizational-driver) (ou un problème / une opportunité / un besoin) +2. Explorer le sujet et comprendre les contraintes +3. Générer des idées +4. Concevoir une proposition (souvent fait par un groupe plus restreint) + +Une façon de cocréer des propositions est d'utiliser la pratique S3 [Élaborer une proposition](section:proposal-forming). + +![Un modèle pour les propositions](img/templates/proposal-template.png) + +Pour les étapes 2 et 3, inspirez-vous des techniques classiques de facilitation de groupe ou des ateliers de Design Thinking. + +En plus d'ateliers en présentiel, vous pouvez adapter ce processus pour fonctionner via des réunions à distance. Vous pouvez même l'utiliser de façon asynchrone (et pendant une longue période) pour inclure de nombreuses personnes. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/consent-decision-making.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/consent-decision-making.md new file mode 100644 index 0000000..086e0e4 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/consent-decision-making.md @@ -0,0 +1,18 @@ +# Décider par consentement + + +Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les accords existants. + + +Les propositions deviennent des [accords](glossary:agreement) quand elles sont considérées *assez bonnes pour le moment et assez sûres pour les essayer* jusqu'à la prochaine évaluation. + +Des [objections](glossary:objection) non intégrées empêchent les propositions de devenir des accords. + +Taire des objections peut nuire aux objectifs d’une équipe ou d’une organisation. + +## Contrat de consentement implicite + +1. En l'absence d'objections à un accord, je m’engage à le respecter du mieux que je peux. +2. J’accepte de faire part de mes objections lorsque j'en prendrai conscience. + +![Décider par consentement](img/agreements/consent-decision-making.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/describe-organizational-drivers.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/describe-organizational-drivers.md new file mode 100644 index 0000000..3b95138 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/describe-organizational-drivers.md @@ -0,0 +1,77 @@ +# Décrire les drivers organisationnels + + +Décrivez les drivers pour mieux les comprendre, les communiquer et vous en souvenir. + + +Décrire les [drivers](glossary:organizational-driver) peut être fait en groupe ou par un individu. Selon leur perspective, ils peuvent décider d'expliquer un driver comme un **problème** à résoudre ou une **opportunité** à saisir. + +Un moyen simple de décrire un driver est d'expliquer : + +- **Ce qui se passe...:** + - la **situation actuelle** + - l'**effet** de cette situation sur l'organisation +- ...et **ce qui est nécessaire:** + - le **besoin** de l'organisation par rapport à cette situation + - l'**impact** de répondre à ce besoin + +Créez un résumé bref mais complet contenant juste assez d'informations pour communiquer clairement la nécessité d'une action ou d'une décision. + +Pas plus d'une ou deux phrases, afin que l'information soit facile à retenir et traiter. + +En plus du résumé, d'autres détails sur le driver peuvent être conservés dans le registre. + +![Décrire les drivers organisationnels](img/process/describe-organizational-drivers.png) + +## Exemple: + +> *"La cuisine est en désordre: il n'y a pas de vaisselle propre, l'évier est plein et il n'est pas possible d'attraper rapidement un café et de se remettre au travail. Nous avons besoin d'une cuisine dans un état utilisable pour rester concentrés sur notre travail."* + +## 1. Situation actuelle + +> *"La cuisine est en désordre: il n'y a pas de tasses propres, l'évier est plein..."* + +Décrivez la situation actuelle: + +- Capturez brièvement les éléments essentiels de ce qui se passe et, si nécessaire, le contexte dans lequel cela se produit. +- Soyez objectif - décrivez les observations et évitez de juger. + +## 2. Effet + +> *"... et il n'est pas possible de se faire rapidement un café et se remettre directement au travail."* + +Expliquez l'effet de cette situation sur l'organisation : + +- Clarifiez **pourquoi** la situation nécessite de l'attention : comment cela affecte-t-il l'organisation ? +- Précisez si les effets sont actuels ou anticipés. +- Expliquez les problèmes, les pertes, les opportunités ou les gains. + +## 3. Besoin + +> *"Nous avons besoin d'une cuisine dans un état utilisable..."* + +Expliquez le [besoin](glossary:need) de l'organisation par rapport à cette situation : + +- Le **besoin d'une organisation** est ce qu'une équipe (ou une personne) nécessite pour s'occuper efficacement d'un [domaine](glossary:domain). +- Soyez précis sur qui a ce besoin ("nous avons besoin", "ils ont besoin", "j'ai besoin"). +- En cas de désaccord sur le besoin, il est utile de prendre du recul par rapport à une solution particulière et se concentrer sur ce qui manque à l'organisation dans cette situation. + +## 4. Impact + +> *"...pour rester concentrés sur notre travail".* + +Décrivez l'impact de répondre à ce besoin : + +- Expliquez le [résultat attendu](glossary:intended-outcome), les bénéfices potentiels ou les opportunités. +- L’impact peut être évident ou implicite, en particulier lorsque les effets de la situation actuelle sont déjà décrits. + +## Évaluer les drivers + +Assurez-vous de revoir régulièrement les drivers, pour approfondir votre compréhension de ce qui se passe et ce qui est nécessaire. + +Quelques questions utiles pour une évaluation : + +- La description de la situation est-elle (toujours) correcte ? +- Avons-nous encore les mêmes besoins face à la situation? +- Le driver est-il toujours dans notre domaine? +- Le driver est-il toujours pertinent ? \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/driver-mapping.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/driver-mapping.md new file mode 100644 index 0000000..9b32a1b --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/driver-mapping.md @@ -0,0 +1,9 @@ +# Cartographier les drivers + +Un format d'atelier pour identifier une réponse efficace à une situation complexe : organiser des start-ups, des nouveaux projets, s'attaquer aux obstacles majeurs ou aux opportunités, développer une structure organisationnelle pour mieux permettre le [flux de valeur](glossary:flow-of-value). + +Un groupe (petit ou grand) identifie et regroupe des [drivers](glossary:driver), pour ensuite progresser rapidement du concept à l'action dans des équipes plus petites et auto-organisées. + +![Cartographier les drivers : processus](img/process/driver-mapping.png) + +![Cartographier les drivers: un modèle pour les domaines](img/templates/domain-template.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/evaluate-and-evolve-agreements.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/evaluate-and-evolve-agreements.md new file mode 100644 index 0000000..bb2fd49 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/evaluate-and-evolve-agreements.md @@ -0,0 +1,44 @@ +# Évaluer et développer les accords + + +Développez continuellement un corpus d'accords et éliminez le gaspillage. + + +L'examen régulier des accords est une pratique essentielle pour une organisation apprenante : + +- adapter les accords à un contexte changeant +- intégrer l'apprentissage pour les rendre plus efficaces + +Assurez-vous que toutes les [accords](glossary:agreement) ont une date d'évaluation appropriée. + +Évaluer un accord peut être aussi simple que de vérifier qu'il est toujours pertinent, et qu'il n'y a pas d'objection à le conserver en l'état. + +![Expérimenter, évaluer, développer](img/evolution/kaizen.png) + +Les accords sont souvent examinés dans des [réunions de gouvernance](section:governance-meeting), cependant il est parfois plus performant de planifier une session dédiée. + +Ajustez la fréquence d'évaluation au contexte et évaluez rapidement si nécessaire. + +Les éléments de cette pratique peuvent également être utilisés par des individus pour évaluer leurs propres décisions. + +## Format court + +- *Comment cet accord nous a-t-il aidé ?* +- *Y a-t-il une quelconque raison d'abandonner cet accord?* +- *Comment cet accord peut-il être amélioré ?* +- Se mettre d'accord sur la prochaine date d'évaluation. + +## Format long + +![Un format long pour évaluer et développer les accords](img/agreements/evaluate-agreements.png) + +Préparation : + +- Planifier l'évaluation. +- S'assurer que toutes les informations nécessaires sont disponibles. + +Suivi : + +- Se mettre d'accord sur la prochaine date d'évaluation. +- Documenter les décisions et les tâches, et les partager avec les personnes concernées. +- Prendre en considération les effets de tout accord connexe. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/involve-those-affected.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/involve-those-affected.md new file mode 100644 index 0000000..2168c17 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/involve-those-affected.md @@ -0,0 +1,12 @@ +# Impliquer ceux qui sont impactés + + +Impliquez les personnes dans les décisions qui les concernent, pour maintenir équivalence et redevabilité, et pour augmenter la quantité d'informations disponibles sur le sujet. + + +Pour de plus grands groupes : + +- facilitez le processus en plusieurs étapes et créez des sous-groupes, qui sélectionneront des délégués +- utilisez un outil en ligne et mener un processus asynchrone, [timeboxé](section:timebox-activities) et par étapes + +Pensez également à inclure les personnes impactées dans l'évaluation et l'évolution des décisions. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/navigate-via-tension.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/navigate-via-tension.md new file mode 100644 index 0000000..f31f1e4 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/navigate-via-tension.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Naviguer par tension + + +Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié tout driver organisationnel que vous découvrez . + + +**Les défis et les opportunités** d'une organisation sont révélés par des gens qui expriment les raisons des tensions qu'ils éprouvent. + +**Note:** Dans ce contexte, une *tension* est une expérience personnelle: un signe de dissonance entre sa perception d'une situation, et ses attentes (ou préférences). + +Pour **découvrir les drivers**, recherchez ce qui stimule la tension, et décrivez ce qui se passe et ce qui est nécessaire. Parfois, une question révèle des idées fausses et la tension disparaît. + +![Naviguer par tension, décrire les drivers organisationnels, Répondre aux drivers organisationnels](img/process/navigate-describe-respond.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/proposal-forming.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/proposal-forming.md new file mode 100644 index 0000000..26f1648 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/proposal-forming.md @@ -0,0 +1,40 @@ +# Élaborer une proposition + + +Un processus de groupe (facilité) pour cocréer une réponse à un driver. + + +- s’appuie sur l’intelligence collective et la diversité des perspectives au sein d’un groupe +- implique les participants dans la co-création des accords +- encourage la redevabilité et le sens de l'appropriation + +La pratique *Élaborer une proposition* peut également être utilisée par un individu. + +## Étapes d'élaboration d'une proposition + +**Consentir au driver:** Présenter brièvement le[driver](glossary:organizational-driver). *Est-il pertinent pour nous de répondre à ce driver? Y a-t-il des amendements essentiels à ce qui a été présenté?* + +**Approfondir la compréhension collective du driver** : recueillir les questions essentielles à une meilleure compréhension du driver. + +**Recueillir les considérations** formulées comme des questions relatives aux solutions possibles. Les questions révèlent des contraintes (questions informatives) ou des possibilités (questions génératives). + +**Répondre** à toutes les questions demandant des informations, si possible. + +**Prioriser** les remarques. + +**Récolter les idées** comme constituants possibles d'une proposition. + +**Rédiger une proposition** pour répondre au driver, en prenant en compte les idées créatives et les informations récoltées jusque là. En général, c'est un groupe plus restreint de "rédacteurs" qui s'occupe de cette étape. + +## Choisir les rédacteurs + +Considérez : + +- qui devrait participer ? +- qui veut participer ? +- qui d'autre pourrait apporter une contribution utile ? +- considérez une expertise, un point de vue ou une inspiration extérieure + +Deux ou trois rédacteurs suffisent généralement. Vérifiez qu'il n'y ait pas d'objections au(x) rédacteur(s) proposé(s). + +![Processus d'élaboration d'une proposition](img/agreements/proposal-forming.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/resolve-objections.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/resolve-objections.md new file mode 100644 index 0000000..4430418 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/resolve-objections.md @@ -0,0 +1,15 @@ +# Intégrer les objections + + +Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements. + + +Commencez à résoudre l'[objection](glossary:objection) qui semble la plus prometteuse et, si cela échoue, choisissez en simplement une autre. Chaque tentative vous aidera à mieux comprendre les informations que contient l'objection et à rapprocher le groupe de proposer un amendement qui satisfera l'objection. + +C'est souvent un bon point de départ de demander à la personne qui fait l'objection de proposer un amendement. + +Généralement, il est plus efficace de **prendre une objection à la fois**, d'intégrer toutes les objections à un amendement proposé, puis de continuer avec la prochaine objection. + +![Quelques façons d'intégrer les objections](img/agreements/resolve-objections.png) + +![Un processus pour intégrer les objections](img/agreements/resolve-objections-process.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/respond-to-organizational-drivers.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/respond-to-organizational-drivers.md new file mode 100644 index 0000000..630ca71 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/respond-to-organizational-drivers.md @@ -0,0 +1,23 @@ +# Répondre aux drivers organisationnels + + +Clarifiez les drivers organisationnels (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et agissez en conséquence. + + +Les réponses possibles à des [drivers organisationnels](glossary:organizational-driver) sont : + +- l’action directe ([opérations](glossary:operations)) +- organiser comment le travail sera fait +- prendre des décisions de gouvernance + +La réponse à un driver organisationnel est généralement traitée comme une expérimentation évaluée et sera améliorée au fil du temps. + +![Réponses possibles aux drivers organisationnels](img/driver-domain/driver-response-full.png) + +## Qualifier les drivers en drivers organisationnels + +{{glossary:organizational-driver}} + +Une façon simple de déterminer si un driver appartient bien au [domaine](glossary:domain) d'une organisation est de se demander : + +*Est-ce que cela aiderait l'organisation si nous répondions à cet driver? Ou est-ce que cela nous nuirait si nous ne le faisions pas?* \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/role-selection.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/role-selection.md new file mode 100644 index 0000000..c077944 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/role-selection.md @@ -0,0 +1,36 @@ +# Sélectionner les porteurs de rôles + + +Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison. + + +Au lieu de simplement affecter des personnes aux [rôles](section:role), ou de faire un choix basé uniquement sur la majorité, utilisez le processus de sélection des porteurs de rôles pour : + +- exploiter l'intelligence collective en entendant et en délibérant sur les raisons de la nomination +- augmenter l'appropriation de la décision +- assurer le soutien des personnes impactées au porteur de rôle. + +Une condition préalable au processus de sélection est une [description claire](section:clarify-and-develop-domains) du [domaine](glossary:domain). + +## Sélection de rôles - Étapes + +![Processus de sélection de rôles](img/agreements/selection.png) + +1. **Présenter la description du rôle:** Si possible, envoyez la description de domaine du rôle à l'avance. +2. **Consigner les nominations:** Les participants mettent le nom de leur candidat sur un bout de papier. Les gens peuvent se nominer eux-mêmes, un autre, ou passer. +3. **Raisons pour les nominations:** Chaque personne montre qui elle a proposé et explique pourquoi. +4. **Collecte d'informations:** Les participants partagent ou demandent des informations qui pourraient aider le groupe à faire une sélection appropriée. +5. **Changements de nomination:** Vérifiez si quelqu'un veut changer sa candidature à la lumière des raisons et des informations partagées jusqu'à présent, et écouter les raisons de chaque changement. +6. **Proposer un candidat** pour le rôle : Le facilitateur guide le processus pour identifier un candidat adéquat sur la force des raisons entendues, par exemple en : + - proposant un candidat lui-même ou en demandant à un membre du groupe + - invitant (certains) candidats à s'entendre sur qui devrait être proposé + - invitant le dialogue de groupe pour révéler le candidat le plus solide +7. **Vérifier les objections:** Demandez aux participants (y compris au candidat proposé) de signaler simultanément s'ils ont une [objection](glossary:objection). +8. **Intégrer les objections,** en commençant par n'importe quel candidat proposé. [Les objections peuvent être résolues](section:resolve-objections) de plusieurs façons, y compris la modification de la description de domaine du rôle ou en nommant quelqu'un d'autre. Lorsque toutes les objections sont résolues, vérifiez à nouveau avec le candidat (final) s'il accepte le rôle. +9. **Célébrer:** Saluez l'accord obtenu et remerciez la personne qui va maintenant porter le rôle. + +Pour éviter d'influencer les autres, abstenez-vous d'exprimer un intérêt personnel ou des opinions avant qu'une sélection ne se produise. + +Parfois, une sélection de rôles révèle un manque de capacité, d'expérience significative, de qualités ou de compétences. Un groupe devra alors envisager des candidats extérieurs, reconsidérer les priorités ou trouver une autre façon de s'occuper du domaine. + +Cette pratique peut également être utilisée dans toute situation où il est nécessaire de choisir entre plusieurs options. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/test-arguments-qualify-as-objections.md b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/test-arguments-qualify-as-objections.md new file mode 100644 index 0000000..3177ba9 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/co-creation-and-evolution/test-arguments-qualify-as-objections.md @@ -0,0 +1,31 @@ +# Tester les objections potentielles + + +Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont. + + +Quand quelqu'un propose de changer quelque chose, vérifiez que l'argument présenté révèle comment des conséquences indésirables vont ou pourraient survenir si l’on ne change rien, ou qu'il vous indique un moyen utile d'améliorer la façon de réaliser vos objectifs. + +Explorez et affinez chaque argument si nécessaire pour identifier toute idée erronée ou dissiper tout malentendu, et éliminer les aspects de l'argument qui sont uniquement fondés sur des hypothèses, sur une préférence ou sur une opinion personnelle. Si vous établissez que ce qui reste de l'argument est une objection, passez à [résoudre l'objection](section:resolve-objections). + +Pour savoir si un argument est une objection, dans un contexte de groupe, un facilitateur peut inviter à la réflexion en demandant : + +_"Pensez-vous que cet argument est une objection ?"_ + +Si personne n'est en désaccord, traitez l'argument comme une objection. En cas de désaccord, proposez un dialogue pour découvrir si une objection est révélée par l'argument. + + +## Comprendre les objections + +Quelques questions utiles : + +- En quoi l'argument est-il relatif à cette proposition ou à cette accord en particulier ? +- Est-ce que l'argument révèle comment une **action ou un accord** (proposé ou en vigueur) : + - nuit à la réponse à un driver organisationnel? + - peut être améliorée immédiatement ? + - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un à répondre à un driver ? + - est en conflit avec les valeurs de l'organisation ? + - n'est pas considérée comme 'suffisamment sûre' pour l'essayer? + + +![Un processus pour tester si un argument se qualifie d'objection](img/agreements/qualify-objection-process.png) diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements.md b/content/src/patterns/defining-agreements.md new file mode 100644 index 0000000..2ff6dec --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements.md @@ -0,0 +1,9 @@ +# Élaborer des accords + +S3 promeut une approche fondée sur l'hypothèse pour les prises de décision. + +![Tout accord ou décision peut être considéré comme une expérimentation.](img/evolution/experiments.png) + +![Le cycle de vie d'un accord](img/evolution/agreement-lifecycle-long.png) + +{{index:root=defining-agreements,style=summary,only=jekyll}} \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-and-develop-domains.md b/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-and-develop-domains.md new file mode 100644 index 0000000..014c91b --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-and-develop-domains.md @@ -0,0 +1,202 @@ +# Clarifier et développer les domaines + + +**Une compréhension claire des zones de responsabilités et d'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.** + + +Pour mieux utiliser leur temps, leur énergie et leurs ressources limitées, les membres des organisations se répartissent le travail en créant des rôles ou en formant des équipes, des unités ou des départements. De faisant, ils définissent explicitement ou implicitement des domaines - des zones distinctes de responsabilité et d'autonomie. + +Tout rôle ou équipe a pour but de contribuer à la raison d'être générale de l'organisation en répondant à un besoin organisationnel spécifique. Des domaines mal définis conduisent généralement à ce que les parties prenantes aient des attentes différentes sur des domaines de responsabilité et d'autonomie. En conséquence, tant la collaboration que la répartition du travail souffrent à cause de dépendances floues, du travail en double ou du travail qui n'est pas fait du tout. + +La clarification des domaines rend explicite le contrat entre le [délégant](glossary:delegator) et [délégué(s)](glossary:delegatee), ce qui permet à tout le monde de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, parce que tout le monde comprend qui est responsable de quoi. Une description de domaine claire avec une quantité raisonnable de détails est une condition préalable nécessaire pour que les gens puissent évaluer et améliorer continuellement leur travail. + +Un moyen simple d'aider les parties prenantes à développer une compréhension partagée des différents aspects d'un domaine est de créer une **description de domaine** qui contient des informations sur : + +- Driver primaire (et/ ou raison d’être) +- Responsabilités clés +- Dépendances +- Contraintes externes +- Défis clés +- Livrables clés +- Compétences, Qualités et Aptitudes +- Ressources clés +- Responsabilités du délégant +- Indicateurs clés +- Évaluation + +Envisagez de concevoir des domaines avec des contraintes minimales et choisissez toujours des contraintes qui permettent aux gens de créer un maximum de valeur. + +Les délégués peuvent faire tout ce qu'ils pensent qui les aidera à atteindre leur but, sauf si cela est en dehors du domaine de l'organisation, explicitement interdit, si cela viole le domaine (explicite) de quelqu'un d'autre ou si cela entrave la contribution d'autres personnes à l'organisation d'une manière ou d'une autre. Les choses qui sont interdites incluent des contraintes explicitement énoncées dans la description du domaine, toute autre entente que le(s) délégué(s) doit respecter, ainsi que les exigences légales et réglementaires. + + +## Quand clarifier les domaines + +Envisagez de clarifier les domaines chaque fois que vous identifiez que les parties prenantes ont des attentes différentes sur le domaine actuel d'un [rôle](section:role), poste, équipe, service ou unité, voire même sur le domaine de l'organisation dans son ensemble. + +En tant que délégant, clarifiez tout nouveau domaine que vous avez l'intention de déléguer. + +En clarifiant rétrospectivement les domaines qui ont déjà été délégués à des personnes, un délégué peut obtenir des informations précieuses en invitant le(s) délégué(s) à décrire en premier lieu le domaine de leur point de vue. + + +## Évaluer et faire évoluer régulièrement les domaines + +Les gens ont une compréhension limitée de l'organisation et l'environnement est en constante évolution. Il est donc essentiel que le délégant, le(s) délégué(s) et les autres parties prenantes concernées prennent régulièrement le temps d'évaluer et de faire évoluer à la fois la conception du domaine et la façon dont les gens le gèrent à mesure que leur compréhension du domaine s’approfondit. + +Il est possible de faire un excellent travail en gérant un domaine tel qu’il est conçu, mais il arrive aussi que la conception du domaine ait été primitive ou imparfaite. D'un autre côté, même si la conception d'un domaine est approximative lors de sa première itération, à travers ce processus, elle s'améliorera avec le temps. + + +## Clarifier le domaine général de l'organisation + +Tous les domaines d'une organisation sont imbriqués dans le domaine général de l'organisation. Ils peuvent être conçus délibérément dans les premiers temps de l'organisation, ou clarifiés rétrospectivement. Le domaine d’une organisation doit permettre aux membres de l’organisation de poursuivre efficacement sa raison d’être et doit généralement évoluer au fil du temps. + +Envisagez de clarifier explicitement le domaine général de l'organisation si vous découvrez que les principales partes prenantes ont une compréhension différente à ce sujet, ou lorsque des modifications doivent être apportées à ce domaine. Pour ce faire, il est nécessaire d’identifier le délégant général de l’organisation. + +Le domaine d’une organisation doit être conçu en tenant compte du client et du modèle d’affaires et doit considérer des contraintes environnementales (ex: - légales, économiques, de marché, de concurrence, etc.) + +Évaluez régulièrement le domaine de l’organisation pour aider les responsables de l’organisation à apprendre et à s’adapter rapidement. + +Une autre façon de clarifier un domaine est de remplir un [Canevas de Délégation S3](http://s3canvas.sociocracy30.org/s3-delegation-canvas.html). + + +## Choses à clarifier dans une description de domaine + + +### Driver Primaire + +Expliquez comment le ou les délégués contribueront à la raison d’être générale de l'organisation, en clarifiant les besoins organisationnels spécifiques sont ils s'occupe(ro)nt. + +Décrivez le driver primaire auquel les délégués (vont) répondre, par exemple en utilisant la pratique \[Décrire les drivers organisationnels\](section:describe-organizational-drivers). + +Pas plus d'une ou deux phrases, afin que l'information soit facile à retenir et à traiter. + +En plus du résumé, d'autres détails sur le driver peuvent être conservés dans le [registre](section:logbook) + + +### Responsabilités clés + +Énumérez tous les travaux essentiels et prises de décision qui sont délégués, de manière à permettre de mesurer le succès. + +Les responsabilités clés sont les responsabilités que les parties prenantes considèrent comme essentielles à prendre en charge par le ou les délégués afin de bien gérer le domaine. + +Décrivez explicitement pourquoi chacune de ces responsabilités est importante pour l'organisation et la valeur que la prise en charge de celles-ci apporte à l'organisation. + +Les responsabilités doivent être spécifiques et mesurables afin qu'elles puissent être examinées et évoluées au besoin. + + +### Dépendances + +Rendre explicites les dépendances essentielles entre ce domaine et d'autres parties de l'organisation, afin que le(s) délégué(s) puisse collaborer à la gestion de ces dépendances avec les autres parties prenantes. + +Considérez : + +- Les clients internes et externes (ceux qui consomment la production de l'équipe) +- Les fournisseurs de produits ou de services essentiels au travail des délégués. +- Les ressources partagées + + +### Contraintes externes + +Décrivez les contraintes importantes envers l'autonomie et l'influence du ou des délégués. + +Des contraintes externes peuvent être fixées ou négociables. Elles peuvent faire référence aux exigences du client, au monde extérieur, aux autres parties prenantes essentielles de l'organisation, aux responsabilités globales que le délégué peut avoir, ou à la préférence du délégant. + +Quelques exemples : + +- Décisions spécifiques nécessitant une autorisation +- Contraintes juridiques, temporelles ou budgétaires +- Audits et rapports attendus +- Stratégie du délégant et de toute l'organisation +- Valeurs organisationnelles + + +### Défis clés + +Quels sont les défis connus ou attendus auxquels le ou les délégués pourraient faire en s’occupant de ce domaine : liés au monde extérieur, au reste de l'organisation et parfois à un délégué spécifique? + +- risques et vulnérabilités +- variables (ex: météo) +- incertitude et complexité +- manque de compétences ou de ressources. + +**Remarque :** il y a toujours des risques que vous devez gérer. Essayez d’en lister au moins 3 ! + + +### Livrables clés + +Qu’est-ce que l’équipe ou le rôle fournit pour répondre à son driver primaire, aux responsabilités et défis clés auxquels auxquels il est confronté? + +En tant que délégant, examinez attentivement dans quelle mesure vous laisserez la conception des livrables au(x) délégué(s), qui pourront ensuite définir les livrables et les ajouter à la description du domaine plus tard. Laisser les délégués mener la conception des livrables leur permet souvent d’offrir de la valeur en fonction de leurs forces et de leurs intérêts. Décrivez chaque livrable avec une quantité raisonnable de détails et assurez-vous que les livrables sont utiles aux parties prenantes qui les reçoivent. Vous pouvez commencer par une phrase ou deux à propos de chaque livrable, mais au final vous pourriez avoir besoin de [les décrire plus en détail](section:describe-deliverables). + + +### Compétences, qualités et aptitudes + +Quelles compétences, qualités et aptitudes sont requises – ou du moins préférables – pour s’occuper avec succès de ce domaine ? + + +### Ressources clés + +Les ressources essentielles dont le ou les délégués peuvent se servir pour s’occuper de leur domaine, par exemple le temps alloué, le budget, les privilèges, les installations, le matériel, les logiciels, etc. + + +### Responsabilités du délégant + +En déléguant un domaine à d'autres, le délégant conserve toujours la redevabilité générale pour le domaine et a souvent une contribution précieuse à faire pour s’occuper de ce domaine. + +Énumérez les responsabilités exactes que le délégué assume pour soutenir le(s) délégué(s) qui s’occupent de ce domaine. + +Considérez : + +- Les possibilités d'apprendre et de se développer ainsi que le soutien offerts aux délégués. +- Les choses essentielles pour s’occuper avec succès du domaine que seul le délégant peut faire. +- Les choses qui facilitent la vie des délégués et qui valent la peine d’être inclues. + +Décrivez les responsabilités du délégant en des termes précis et mesurables afin de les examiner et de les faire évoluer au besoin. + + +### Indicateurs clés + +Les [Indicateurs](glossary:metric) clés sont des mesures critiques de progrès. Ils concernent le driver primaire (et/ou la raison d’être), les responsabilités clés, les défis, les livrables et les responsabilités du délégant définies pour ce domaine. + +Les indicateurs clés sont surveillés et analysés fréquemment. Ce sont des critères pertinents pour évaluer les résultats et la réussite lors des revues planifiées (voir « Évaluation » ci-dessous). + +Pour chaque indicateur, considérez les chiffres réels qui sont surveillés, ainsi que la signification de ces chiffres par rapport au domaine (cibles, fourchette acceptable, ou tolérance). + +Essayez de définir des indicateurs simples et spécifiques que vous pouvez mesurer régulièrement (de préférence quotidiennement). + + +### Évaluation + +Évaluez régulièrement le résultat de l'activité dans ce domaine et utilisez ce que vous apprenez pour améliorer la création de valeur. + +Décrivez quand et comment les évaluations ont lieu et qui doit être impliqué. + +Pendant l'évaluation, assurez-vous de prendre en compte les aspects suivants : + +- La valeur que le(s) délégué(s) a apporté à l'organisation en s’occupant du domaine. +- Les processus de travail des délégués et leur collaboration entre eux, avec le délégant et avec le reste de l'organisation. +- Dans quelle mesure le délégant s'acquitte de ses responsabilités. +- La conception du domaine lui-même (et potentiellement la conception d'autres domaines liés). +- Les compétences et apritudes des délégués par rapport au domaine. +- La [stratégie ](glossary:strategy) que le délégué ou l'équipe suit pour s’occuper de ce domaine. + +Définissez : + +- Un calendrier ou une fréquence pour les revues. +- D'autres critères d'évaluation utiles en plus des indicateurs clés. +- Tous les autres aspects pertinents à prendre en considération pour l'évaluation. +- Qui devrait participer à l'évaluation. +- Un processus d'évaluation (par exemple [Évaluation par les pairs](section:peer-review)). +- Pensez à inclure une date de fin (pour un rôle). + +Veillez à ajoutez au [registre](section:logbook) les dates auxquelles un domaine doit être revu et à surveiller ces échéances. + +### Informations complémentaires + +Envisagez également d'inclure les informations suivantes dans la description du domaine : + +- Nom du domaine +- Délégant (nom du cercle ou du rôle; par exemple : R&D, Chef de projet, PDG, etc.) +- Délégués (s'ils sont connus à ce moment-là) +- Date de la dernière mise à jour de la description du domaine +- Noms de l'auteur +- Durée (pour un rôle) diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-and-develop-strategy.md b/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-and-develop-strategy.md new file mode 100644 index 0000000..73c1953 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-and-develop-strategy.md @@ -0,0 +1,17 @@ +# Clarifier et développer la stratégie + + +{{define:strategy}} + + +Il est généralement plus efficace qu'une équipe ou un porteur de rôle mène l'élaboration de sa propre stratégie. + +Une stratégie comprend souvent une description du [résultat attendu](glossary:intended-outcome) par sa mise en œuvre. + +Puisque le [délégant](glossary:delegator) partage la redevabilité des [domaines](glossary:domain) qu'il délègue, il est intéressant qu'il évalue la stratégie d'un [délégué](glossary:delegatee), afin de vérifier la présence d'obstacles potentiels et de suggérer des façons de l'améliorer. + +Une stratégie est un accord partagé entre délégant(s) et délégué(s) qui est régulièrement évalué et modifié si nécessaire (*changer de cap ou persévérer*) + +![Les stratégies sont validées et affinées par l'expérimentation et l'apprentissage.](img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png) + +Les stratégies sont validées et affinées par l'expérimentation et l'apprentissage. diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-intended-outcome.md b/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-intended-outcome.md new file mode 100644 index 0000000..fd3da6b --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements/clarify-intended-outcome.md @@ -0,0 +1,11 @@ +# Clarifier le résultat attendu + + +Explicitez les résultats attendus des accords passés, des activités, des projets et des stratégies. + + +Se mettre d'accord et consigner une description concise des résultats attendus. + +Le résultat attendu peut être utilisé pour définir les [critères d'évaluation](section:evaluation-criteria) et les [indicateurs (mesurés)](glossary:metric) pour évaluer les résultats effectivement obtenus. + +![Résultats attendus, et critères d'évaluation](img/templates/outcome-and-criteria.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements/describe-deliverables.md b/content/src/patterns/defining-agreements/describe-deliverables.md new file mode 100644 index 0000000..24c27a9 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements/describe-deliverables.md @@ -0,0 +1,16 @@ +# Décrire les livrables + + +Indiquez clairement les livrables liés à un accord pour soutenir une compréhension commune des attentes. + + +{{define:deliverable}} + +Lorsque vous décrivez les livrables : + +- incluez le niveau adéquat d'information +- référencez d'autres documents lorsque c'est utile ou nécessaire + +Décrire précisément les livrables peut être utile pour améliorer la communication et la collaboration au sein de l'organisation, avec le client et avec des partenaires externes. + +**Exemple:** Une façon répandue de décrire les livrables dans l'ingénierie logicielle est ce qu'on appelle des **user stories**, qui se concentrent sur le besoin des utilisateurs par rapport à un système logiciel. Les user stories sont développées par un dialogue entre un client (ou leur représentant, le chef de produit ou le « product owner ») et le(s) développeur(s) du logiciel. Ce qui est écrit est généralement une phrase pour rappeler à l'équipe le besoin de l'utilisateur, et les critères d'acceptation, une liste des exigences pour la nouvelle fonctionnalité, que le client utilisera ensuite dans une réunion de présentation pour décider s'il accepte ou non la nouvelle fonctionnalité telle qu'elle lui a été livrée. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements/evaluation-criteria.md b/content/src/patterns/defining-agreements/evaluation-criteria.md new file mode 100644 index 0000000..32a5e20 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements/evaluation-criteria.md @@ -0,0 +1,10 @@ +# Critères d'évaluation + + +Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon un accord a eu l'effet escompté. + + +- choisir des critères **simples et sans ambiguïté** et les documentez (pour éviter des discussions inutiles lors de l'évaluation de vos [accords](glossary:agreement)) +- définir des **indicateurs (mesurés) [actionnables](glossary:metric)** pour suivre en permanence les effets et repérer les écarts au [résultat attendu](glossary:intended-outcome) +- envisager d'ajouter des critères qui précisent lorsque le résultat d'un accord sera considéré comme **non réussi** +- lors de l'évaluation d'un accord, pensez à **faire évoluer les critères d'évaluation** en fonction de ce que vous avez appris \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements/logbook-keeper.md b/content/src/patterns/defining-agreements/logbook-keeper.md new file mode 100644 index 0000000..656b64f --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements/logbook-keeper.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Gardien du registre + + +Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de tenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin. + + +Le gardien du registre est redevable de maintenir le [registre](glossary:logbook) d'une équipe en : + +- enregistrant les détails des [accords](glossary:agreement), [du domaine](glossary:domain) des descriptions, [des sélections](section:role-selection), des dates d'évaluation, des procès-verbaux de réunions, etc. +- organisant les informations utiles et en améliorant le système lorsque cela apporte de la valeur +- maintenant les informations à jour +- assurant l'accessibilité à tous les membres de l'équipe (et au reste de l'organisation comme convenu) +- s'occupant de tous les aspects techniques liés à la bonne tenue du registre \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements/logbook.md b/content/src/patterns/defining-agreements/logbook.md new file mode 100644 index 0000000..37f9a6e --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements/logbook.md @@ -0,0 +1,23 @@ +# Registre + + +Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires pour collaborer. + + +Un registre est un support (numérique) pour conserver toutes les informations pertinentes au fonctionnement d'un organisation et de ses équipes. Tous les membres de l'organisation ont accès au registre et l'information n'est gardée confidentielle que s'il y a une bonne raison de le faire. + +Les outils typiques pour tenir les registres sont les wikis (par exemple [Dokuwiki](https://www.dokuwiki.org/), [MediaWiki](https://www.mediawiki.org/), [Confluence](https://www.atlassian.com/software/confluence)), les systèmes de gestion de contenu (par exemple[Wordpress](https://wordpress.org/)), [G Suite](https://gsuite.google.com), [Evernote](https://evernote.com/business) ou même [Trello](https://trello.com/). + +## Contenu du registre + +Contenu relatif à l'ensemble de l'organisation : + +- [driver primaire](glossary:primary-driver), [stratégie](glossary:strategy) et [valeurs](glossary:values) de l'organisation +- structure organisationnelle ([domaines](glossary:domain) et les connexions entre eux) +- [accords](glossary:agreement) + +Contenu relatif à une équipe particulière ou un [rôle](glossary:role): + +- la description et la stratégie du domaine +- accords (en précisant les [délégués](glossary:delegatee), les descriptions de domaine, stratégies et [plans de développement](section:development-plan)) +- Les [backlogs](glossary:backlog) et autres informations relatives au travail et à la [gouvernance](glossary:governance) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/defining-agreements/record-agreements.md b/content/src/patterns/defining-agreements/record-agreements.md new file mode 100644 index 0000000..544c5a4 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/defining-agreements/record-agreements.md @@ -0,0 +1,42 @@ +# Consigner les accords + + +Consignez les détails des accords que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces accords dans le temps. + + +{{define:agreement}} + +**Remarque:** En S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont également traités comme des accords. + +Tenez à jour les enregistrements des accords, par exemple dans un [registre](glossary:logbook). + + +## Que consigner ? + +Consignez les accords avec des détails suffisants pour pouvoir retrouver les informations importantes plus tard. + +Inclure au moins un résumé du driver, une description de ce qui a été convenu, de qui est responsable de quoi, des critères d'évaluation et une date de révision. + +En fonction de la portée et de l'importance de l'accord, envisagez d'inclure les éléments suivants : + +- Un titre pour l'accord +- [La description du driver.](section:describe-organizational-drivers) +- Date de création (et/ou version) +- Date d'expiration ou d'échéance (si pertinent) +- Date de révision (ou fréquence) +- Qui est responsable de quoi ? +- Une description de l'accord, comprenant : + - Toutes les exigences et attentes pertinentes + - Actions unitaires + - Ressources + - Contraintes + - [Résultats attendus](section:clarify-intended-outcome) + - [Livrables](section:describe-deliverables) + - Raison +- [Critères d'évaluation](section:evaluation-criteria) (et potentiellement [préoccupations](glossary:concern)) +- Annexe (si utile) + - Informations contextuelles + - Versions précédentes des accords + - Références + +![Modèle pour les accords](img/templates/agreement-template.png) diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration.md new file mode 100644 index 0000000..7150d5e --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Catalyser la collaboration + +{{index:root=enablers-of-collaboration,style=summary,only=jekyll}} diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/adopt-the-seven-principles.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/adopt-the-seven-principles.md new file mode 100644 index 0000000..cad576e --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/adopt-the-seven-principles.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Adopter les sept principes + + +Respectez les Sept Principes dans vos collaborations. + + +L'adoption des sept principes réduit le nombre d'accords explicites requis et guide l'adaptation des pratiques S3 au contexte particulier de l'organisation. + +Les valeurs d'une organisation doivent supporter les sept principes. + +![Les sept principes](img/framework/s3-principles-plain.png) + +![Les valeurs d'une organisation doivent supporter les sept principes](img/collaboration-values/values-7principles.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/agree-on-values.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/agree-on-values.md new file mode 100644 index 0000000..d80da93 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/agree-on-values.md @@ -0,0 +1,22 @@ +# S'entendre sur les valeurs + + +Faites évoluer consciemment la culture de votre organisation. + + +{{define:values}} + +- chaque membre apporte ses propres valeurs à une organisation, selon ses expériences personnelles et ses croyances +- une équipe ou une organisation peut **choisir d'adopter collectivement des valeurs** pour guider leur collaboration + +Les valeurs donnent des orientations pour déterminer les actions adéquates, même en l'absence d'[accords](glossary:agreement) explicites. + +Adopter collectivement un ensemble de valeurs soutient l'efficacité d'une organisation : + +- réduit les risques d'**malentendus** +- aide à **aligner** prise de décision et action +- **attire de nouveaux membres, partenaires et clients** qui sont en phase avec l'organisation + +Les valeurs choisies sont un accord sujet à une **évaluation régulière**. + +![Les valeurs choisies définissent les contraintes de collaboration](img/collaboration-values/chosen-values.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/artful-participation.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/artful-participation.md new file mode 100644 index 0000000..87b23e3 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/artful-participation.md @@ -0,0 +1,41 @@ +# Participation active + + +Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de façon à permettre une collaboration efficace. + + +*"Mon comportement actuel est-il la meilleure contribution que je puisse apporter à l'efficacité de cette collaboration?"* + +Participer avec élégance peut signifier interrompre, objecter ou enfreindre des [accords](glossary:agreement). + +*La participation élégante* est un **engagement individuel** à : + +- activement **respecter et suivre tous les accords** créés, de la meilleure façon possible, compte tenu des circonstances +- **prendre conscience et comprendre** les besoins individuels et collectifs +- **développer les compétences nécessaires** +- **soutenir les autres** à participer élégamment +- signaler les obstacles et faire des suggestions d'amélioration à l'attention des autres si nécessaire + +## Avantages de la participation élégante + +La participation élégante : + +- permet la cocréation et l'évolution des accords +- aide à renforcer les équipes +- développe l'autoresponsabilisation, l'intégrité et la confiance +- génère une culture de soutien mutuel et d'étroite collaboration +- est encore plus puissante lorsqu'elle est adoptée à plusieurs + +![Trouvez l'équilibre entre autonomie et collaboration par une participation élégante](img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png) + +## Participation élégante : auto-évaluation + +- Comment puis-je me soutenir moi-même et les autres pour participer plus élégamment? +- Quand mes interactions avec les autres sont-elles inutiles ou inefficaces ? +- Quels accords ai-je du mal à respecter ? Que puis-je faire pour y remédier ? +- Quelles compétences puis-je développer, qui m'aideraient à participer plus élégamment? +- Que signifierait participer plus élégamment dans : + - mes activités quotidiennes ? + - ma collaboration et mes interactions avec les autres ? + - l'organisation ? ...nos clients ? + - le reste de mon environnement ? \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/breaking-agreements.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/breaking-agreements.md new file mode 100644 index 0000000..8663f2f --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/breaking-agreements.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Enfreindre les accords + + +Enfreignez les ententes lorsque vous êtes certain que le bénéfice pour l'organisation l'emporte sur le coût d'attendre de modifier d'abord cette entente, et assumez la responsabilité de toutes les conséquences. + + +Enfreindre les [accords](glossary:agreement) est parfois **nécessaire** mais peut **nuire** à la communauté. + +Soyez responsable : + +- **remédiez aux** perturbations engendrées +- **faites le point** le plus tôt possible avec les personnes impactées +- **modifiez l'accord** au lieu de l'enfreindre à plusieurs reprises \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/bylaws.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/bylaws.md new file mode 100644 index 0000000..2649d35 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/bylaws.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Statuts et règlements + + +Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger l'intégrité légale et la culture organisationnelle + + +Consignez : + +- le consentement et l'équivalence pour la prise de décision +- le processus de sélection pour les rôles de leadership +- la structure organisationnelle, les [valeurs](glossary:values) et les [principes](glossary:principle) +- l'influence des propriétaires ou actionnaires +- le partage des gains et des coûts \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/contract-for-successful-collaboration.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/contract-for-successful-collaboration.md new file mode 100644 index 0000000..d2bcf8b --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/contract-for-successful-collaboration.md @@ -0,0 +1,73 @@ +# Contrat de collaboration réussie + + +Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides. + + +Un **contrat** est un corpus de promesses que deux ou plusieurs parties acceptent de rendre juridiquement contraignantes, c'est-à-dire que si ces promesses sont violées, la partie lésée disposent des recours juridiques (ou alternatifs). + +Le développement d'une compréhension commune des besoins et des attentes est essentiel pour une collaboration réussie. + +En négociant et en acceptant un contrat, modélisez la culture de la collaboration que vous voulez réaliser et établissez une relation positive avec les autres parties concernées. + +Cette pratique se réfère aux contrats relatifs à la collaboration autour de toute transaction commerciale entre une organisation et d'autres parties (par exemple les employés, les consultants, les fournisseurs de services, les actionnaires ou les clients). Elle est particulièrement pertinente pour les contrats qui ont une influence significative sur l'avenir d'une organisation ou d'un de ses partenaires, comme : + +- les contrats de salarié et les contrats avec des entrepreneurs ou des consultants externes dans des [rôles de soutien](section:support-role) (y compris tout accord qui entraîne un changement de rémunération ou d'heures de travail) +- les contrats régissant la collaboration avec les clients, les fournisseurs ou les fournisseurs de services +- les accords d'actionnariat + +**Note:** De nombreux accords de collaboration au sein d'une organisation ne nécessitent pas de contrats dédiés, car ils sont déjà régis par ou soumis à des contrats existants. + +## Critères de succès pour une négociation de contrat + +Lors de la négociation d'un contrat, assurez-vous: + +- d'avoir une compréhension partagée de la raison de la collaboration, ainsi que des résultats attendus et des contraintes importantes +- que toutes les parties comprennent ce qu'on attend d'elles +- que toutes les parties concernées par un contrat sont impliquées dans la création du contrat et y souscrivent volontairement +- que les attentes sont réalistes +- que cet accord profite à toutes les parties +- que tout le monde a l'intention de respecter l'accord conclu + +Si, pour quelque raison que ce soit, un ou plusieurs de ces critères ne peuvent être remplis, il est probablement sage de ne pas poursuivre. + +## Co-création du contrat + +La façon dont un contrat est négocié peut contribuer de manière significative à bâtir la confiance entre les parties. Envisagez la contractualisation comme un accord entre partenaires, et non entre adversaires: co-créez le contrat, adaptez-le à son contexte spécifique, et assurez-vous qu'il soit juridiquement solide. + +- le contrat doit inclure toutes les attentes des parties concernées, chacune expliquée avec le détail adéquat +- utilisez un vocabulaire clair et simple que toutes les parties peuvent comprendre et soyez sans ambiguïté quant aux conséquences juridiques +- si vous devez utiliser des termes techniques ou juridiques spécifiques qui pourraient être peu familiers à l'une des parties, expliquez-les dans un glossaire qui fait partie du contrat +- consultez un avocat qui soutient la culture à laquelle vous aspirez et est compétent dans le domaine où vous négociez + +## Lors de la Co-création d'un contrat : + +- assurez-vous que toutes les parties ont une délégation qui inclut la représentation pour tous les [domaines](glossary:domain) concernés (ex: pas seulement les ventes, mais aussi le développement / la production / le support, etc) +- décrivez explicitement la culture que vous voulez développer, en tenant compte des points communs comme des différences culturelles entre les parties +- indiquez les raisons de la collaboration proposée, et soyez transparent sur les attentes et les besoins de toutes les parties +- divulguez toutes les informations pertinentes (si nécessaire via un accord de confidentialité) +- entendez-vous d'abord sur les termes de la relation et les attentes de toutes les parties, puis examinez comment vous pouvez les rendre juridiquement robustes +- rassemblez une liste de textes de loi et de règlements spécifiques auxquels le contrat doit se conformer +- négociez en plusieurs itérations, pour laisser le temps d'examiner les implications et de proposer des amendements +- gardez les procès-verbaux de chaque réunion pour réduire le risque de méprises + +## Soutenez le cycle de vie complet de la collaboration : + +Tout contrat peut être modifié à tout moment, à condition que tous les signataires soient d'accord. Cependant, cela réduit considérablement le potentiel de conflit plus tard si vous considérez le cycle de vie complet de la collaboration dans le contrat : + +- établissez des dispositions pour démarrer avec succès en définissant les procédures de démarrage +- définissez une période de probation, où toutes le parties peuvent essayer la collaboration, ainsi qu'un protocole clair sur la façon dont chaque partie peut résilier le contrat pendant la période de probation +- définissez et intégrez dans le contrat des réunions d'évaluation régulières où les signataires se réunissent pour tirer des leçons et décider comment le contrat pourrait être modifié pour s'adapter au contexte changeant +- intégrez des procédures pour les cas de violation de contrat +- envisagez de mettre à disposition des moyens alternatifs pour résoudre les différends, par exemple la médiation, la conciliation ou l'arbitrage +- envisagez de limiter le contrat à une durée fixe après laquelle le contrat expire et peut être renouvelé si nécessaire + +## Culture  + +Chaque contrat influence la culture de la collaboration qu'il régit, même lorsqu'il semble seulement décrire *ce* qui doit être livré : + +- créez volontairement la culture de la collaboration que vous voulez voir en incluant les attentes sur *comment* les choses doivent être faites +- alignez le contrat sur la culture organisationnelle (de toutes les parties) et aux exigences légales +- construisez des contrats qui permettent et encouragent la redevabilité + +Si vous trouvez que les contrats standard dans votre secteur ne sont pas en harmonie avec la culture que vous voulez créer, construisez votre propre référentiel de modèles de contrats et clauses et envisagez de le partager avec d'autres, afin que vous puissiez bénéficier de l'expérience passée lors de la création de nouveaux contrats. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/governance-facilitator.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/governance-facilitator.md new file mode 100644 index 0000000..cc82fa0 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/governance-facilitator.md @@ -0,0 +1,24 @@ +# Facilitateur de la gouvernance + + +Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance. + + +Un facilitateur de [gouvernance](glossary:governance) : + +- s'assure que les [réunions de gouvernance](section:governance-meeting) restent sur la bonne voie et sont évaluées +- est (habituellement) sélectionné par une [équipe](glossary:team) parmi ses membres (et pour une durée spécifique) +- se familiarise avec le [backlog de gouvernance](section:governance-backlog) +- invite souvent d'autres à faciliter certains points de l'ordre du jour + +En tant que facilitateur de gouvernance, envisagez d'apprendre et d'utiliser les pratiques S3 suivantes pour gérer efficacement la gouvernance : + +- [Tours de table](section:rounds) +- [Élaborer une proposition](section:proposal-forming) +- [Décider par consentement](section:consent-decision-making) +- [Sélectionner les porteurs de rôles](section:role-selection) +- [Évaluer les réunions](section:evaluate-meetings) +- [Intégrer les objections](section:resolve-objections) +- [Évaluation entre pairs](section:peer-review) + +![Le facilitateur de gouvernance est typiquement membre de l'équipe](img/circle/facilitator.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/support-role.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/support-role.md new file mode 100644 index 0000000..46d2030 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/support-role.md @@ -0,0 +1,15 @@ +# Rôle de soutien + + +Appliquez cette pratique pour les contractuels externes. + + +- clarifiez et décrivez le [driver](glossary:organizational-driver) du [rôle](section:role) +- créez une [description de domaine](section:clarify-and-develop-domains) +- si c'est utile, organisez un processus de sélection +- limitez la durée du contrat +- faites des [évaluations par les pairs](section:peer-review) régulièrement + +Les contractuels externes acceptent de prendre leur rôle. + +**Voir aussi:** [Contrat de collaboration réussie](section:contract-for-successful-collaboration) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/transparent-salary.md b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/transparent-salary.md new file mode 100644 index 0000000..dd8f9d9 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/enablers-of-collaboration/transparent-salary.md @@ -0,0 +1,21 @@ +# Transparence salariale + + +Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente. + + +La transparence salariale (aussi appelée "salaire ouvert") est la pratique de déterminer la rémunération de chaque employé selon un ensemble de règles — la *formule salariale* — au lieu de faire une rémunération soumise à des négociations individuelles entre l'employeur et l'employé. La formule salariale — et souvent la rémunération individuelle aussi — est transparente pour tous les membres d’une organisation, et parfois pour le public. + +Une formule salariale transparente doit correspondre au contexte d'une organisation et être perçue comme suffisamment juste par toutes les parties prenantes. + +La perception de l'équité varie d'une personne à l'autre et selon le contexte, de sorte que la création d'une formule salariale nécessite une compréhension partagée de ce qui est considéré comme juste. + +Lorsque vous décidez (ou vous accordez sur) d'une formule salariale pour une organisation ou un département, envisagez : + +- que serait une garantie de subsistance fixe appropriée +- comment calculer la rémunération selon le besoin, l'investissement, la productivité ou le mérite +- comment distribuer les profits de l'organisation et couvrir les pertes en fonction des attentes et des besoins des diverses partie-prenantes + +Décidez comment gérer la rémunération pour les changements de rôles et [développez une stratégie](section:clarify-and-develop-strategy) pour la transition vers de nouveaux contrats et accords de rémunération. + +![Deux façons d'ouvrir les salaires](img/process/opening-salaries.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/focused-interactions.md b/content/src/patterns/focused-interactions.md new file mode 100644 index 0000000..ea17a31 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/focused-interactions.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Cibler les interactions + +{{index:root=focused-interactions,style=summary,only=jekyll}} diff --git a/content/src/patterns/focused-interactions/coordination-meeting.md b/content/src/patterns/focused-interactions/coordination-meeting.md new file mode 100644 index 0000000..2dc7a2e --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/focused-interactions/coordination-meeting.md @@ -0,0 +1,18 @@ +# Réunion de coordination + + +Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines. + + +- faciliter la réunion ([timeboxez](glossary:timebox) le dialogue et faites des tours de table lorsque c'est pertinent) +- quand c'est utile, rédiger un ordre du jour avant la réunion et le diffuser à l'avance aux participants + - indiquer tous les prérequis qui peuvent aider les participants à se préparer + - d'autres points d'agenda peuvent émerger suite à l'écoute des compte-rendus + +Ordre du jour: + +- synchronisation et alignement des domaines +- priorisation et distribution du travail +- adresser les difficultés + +![Phases d'une réunion de coordination](img/meetings/coordination-meeting.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/focused-interactions/daily-standup.md b/content/src/patterns/focused-interactions/daily-standup.md new file mode 100644 index 0000000..482551e --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/focused-interactions/daily-standup.md @@ -0,0 +1,14 @@ +# Point quotidien + + +Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, améliorer votre productivité et votre efficacité. + + +- [timeboxé](glossary:timebox) (habituellement 15 minutes) +- chaque jour à la même heure +- l'équipe se réunit autour d'un tableau/outil de gestion de projet visible pour : + - organiser le travail quotidien + - adresser les obstacles/freins + - adapter les [accords](glossary:agreement) existants ou en créer de nouveaux sur-le-champ + +![Le point quotidien est une réunion essentielle pour les équipes auto-organisées.](img/meetings/planning-review-standup.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/focused-interactions/governance-meeting.md b/content/src/patterns/focused-interactions/governance-meeting.md new file mode 100644 index 0000000..57de241 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/focused-interactions/governance-meeting.md @@ -0,0 +1,35 @@ +# Réunion de gouvernance + + +Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses. + + +Une réunion de gouvernance est habituellement : + +- facilitée +- préparée à l'avance +- [timeboxé](section:timebox-activities) pour une durée de 90 à 120 minutes +- programmée toutes les 2 à 4 semaines + +Le déroulé d'une réunion de gouvernance typique comprend : + +- ouverture: [accueil](section:check-in) et rappel de l'objectif de la réunion +- logistique + - vérifier le consentement au procès-verbal de la dernière réunion + - s'entendre sur une date pour la prochaine réunion + - vérifier s'il y a des points de dernière minute à l'ordre du jour et confirmer l'agenda +- points de l'ordre du jour +- [évaluation de réunion](section:evaluate-meetings): repenser aux interactions, célébrer les succès et faire part de ses suggestions d'amélioration +- fermeture : tour de départ avant de quitter la réunion + +![Phases d'une réunion de gouvernance](img/meetings/governance-meeting.png) + +Un ordre du jour typique inclut : + +- de brefs rapports +- l'examen des [accords](glossary:agreement) qui doivent être évalués +- la sélection des porteurs de rôles +- de nouveaux drivers nécessitant des prises de décisions, comme : + - [élaborer des propositions](section:co-create-proposals) + - [créer des accords](section:consent-decision-making) + - [concevoir des domaines](section:clarify-and-develop-domains) et décider comment s'en occuper (ex: de nouveaux [rôles](section:role), [cercles](section:circle), équipes ou [domaines ouverts](section:open-domain)) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/focused-interactions/planning-and-review-meetings.md b/content/src/patterns/focused-interactions/planning-and-review-meetings.md new file mode 100644 index 0000000..4f27077 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/focused-interactions/planning-and-review-meetings.md @@ -0,0 +1,11 @@ +# Réunions de planification et d'évaluation + + +Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail. + + +**Réunion de planification** : sélectionnez et estimez les éléments de travail pour la prochaine itération. + +**Réunion d'évaluation** : examinez les éléments de travail terminés et décidez quels changements apporter pour la prochaine itération. + +![Réunions de planification et d'évaluation](img/meetings/planning-review.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/focused-interactions/retrospective.md b/content/src/patterns/focused-interactions/retrospective.md new file mode 100644 index 0000000..9211eea --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/focused-interactions/retrospective.md @@ -0,0 +1,22 @@ +# Rétrospective + + +Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer les processus de travail. + + +- en sortie : modifications des processus de travail, nouvelles tâches, accords [à la volée](glossary:agreement), et [drivers](glossary:organizational-driver) nécessitant un accord +- réunion facilitée (environ 1h) +- à intervalles réguliers (1 à 4 semaines) +- s'adapter à la situation et au contexte + +![En sortie d'une rétrospective](img/meetings/retrospective.png) + +## Les cinq phases d’une réunion de rétrospective + +1. Situer le contexte +2. Rassembler les données +3. En tirer des connaissances +4. Décider quoi faire +5. Clore la rétrospective + +De nombreuses activités pour chaque phase peuvent être trouvées sur [plans-for-retrospectives.com](http://www.plans-for-retrospectives.com/) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/meeting-practices.md b/content/src/patterns/meeting-practices.md new file mode 100644 index 0000000..200ecea --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/meeting-practices.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Se réunir + +{{index:root=meeting-practices,style=summary,only=jekyll}} diff --git a/content/src/patterns/meeting-practices/check-in.md b/content/src/patterns/meeting-practices/check-in.md new file mode 100644 index 0000000..ad1321d --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/meeting-practices/check-in.md @@ -0,0 +1,15 @@ +# Tour d'accueil + + +Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer. + + +A votre tour, divulguez brièvement quelque chose à propos de vous et sur la façon dont vous vous sentez, révélez vos pensées, vos sentiments, des distractions ou des besoins. + +Le tour d'accueil peut prendre la forme d'un tour d'ouverture ou de fermeture dans une réunion de groupe ou juste un bref échange dans une réunion à deux. + +Vous pouvez également demander un tour d'accueil en groupe lors d'une réunion ou même choisir de vous lancer individuellement chaque fois que vous pensez que c'est utile pour le groupe. + +Dans un tour d'accueil en groupe, permettez aux gens de passer s'ils le souhaitent. + +Lors du tour d'accueil, dans un environnement nouveau, les personnes peuvent aussi dire leur nom et d'où elles viennent, comme une façon de se présenter. (Conseil : Évitez de parler de fonction, de rang, etc. à moins qu'il y ait une raison de le faire.) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/meeting-practices/evaluate-meetings.md b/content/src/patterns/meeting-practices/evaluate-meetings.md new file mode 100644 index 0000000..b7c3050 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/meeting-practices/evaluate-meetings.md @@ -0,0 +1,28 @@ +# Évaluer les réunions + + +A la fin de chaque réunion ou travail de groupe, prenez le temps d'en tirer des leçons et d'apprendre. + + +Réfléchissez aux interactions, célébrez les succès et partagez vos suggestions d'amélioration avant de clore la réunion. + +- prévoir 5 minutes d'évaluation pour 1 heure de réunion et 15 minutes pour un atelier d'une journée complète +- consigner les enseignements et les relire avant la prochaine réunion + +Quelques formats courts que vous pouvez utiliser : + +- plus de / moins de / commencer à / arrêter de / continuer à +- points positifs / critiques / améliorations suggérées + +![Évaluer les réunions juste avant de clore la réunion](img/meetings/evaluate-interactions.png) + +## Évaluer les réunions : format long + +Faites un [tour de table](section:round) pour réfléchir à n'importe lequel des sujets suivants dans un bref échange, et signalez les points clés dont vous souhaitez vous souvenir pour la prochaine fois : + +- efficacité et format +- facilitation et participation +- le climat émotionnel +- appréciations et avancées (j'ai aimé...) +- axes et suggestions d'amélioration (j'aimerais...) +- idées folles et suggestions radicales (et si...) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/meeting-practices/facilitate-meetings.md b/content/src/patterns/meeting-practices/facilitate-meetings.md new file mode 100644 index 0000000..efb15c0 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/meeting-practices/facilitate-meetings.md @@ -0,0 +1,15 @@ +# Faciliter les réunions + + +Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester focalisé, à garder le cap de la réunion, à libérer la créativité et la sagesse des participants. + + +Avant chaque réunion, préparez un ordre du jour de sujets et sélectionnez un facilitateur pour : + +- préserver l'espace, surveiller le temps et avancer sur l'ordre du jour pendant la réunion +- avoir une activité appropriée pour chaque sujet +- permettre une [évaluation](section:evaluate-meetings) à la fin de la réunion + +Pensez à choisir un facilitateur pour une période spécifique. Même un facilitateur inexpérimenté peut avoir un impact positif. + +**Voir aussi:** [Préparer les réunions](section:prepare-for-meetings), [Sélectionner les porteurs de rôles](section:role-selection) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/meeting-practices/governance-backlog.md b/content/src/patterns/meeting-practices/governance-backlog.md new file mode 100644 index 0000000..ca3bbcb --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/meeting-practices/governance-backlog.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Backlog de gouvernance + + +{{define:governance-backlog}} + + +Un backlog de gouvernance contient : + +- des questions nécessitant une décision +- des propositions à créer et considérer +- la sélection de candidats pour des rôles + +**Note:** Les compte-rendus à venir et les accords à revoir sont généralement ajoutés directement à l'ordre du jour (plutôt que dans le backlog). \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/meeting-practices/meeting-host.md b/content/src/patterns/meeting-practices/meeting-host.md new file mode 100644 index 0000000..e1e0fc1 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/meeting-practices/meeting-host.md @@ -0,0 +1,23 @@ +# Hôte de réunion + + +Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements. + + +Une personne peut prendre le rôle d'hôte de réunion pour un événement particulier ou pour plusieurs événements sur une période de temps. + +## Responsabilités d'un hôte de réunion + +Préparation : + +- identifier les objectifs et les livrables +- préparer et distribuer l'ordre du jour +- identifier et inviter les participants +- estimer le temps requis et planifier la réunion/atelier +- réserver l'emplacement (et le transport si nécessaire) +- installer l'endroit et fournir le matériel et les informations requis +- assurer la sélection d'un facilitateur et d'un secrétaire pour rédiger un procès-verbal, si nécessaire + +**Après la réunion:** nettoyer l'emplacement, rendre les clés, régler tous les détails, et s'assurer que le procès-verbal est distribué. + +**Voir aussi : ** [Faciliter les réunions](section:facilitate-meetings), [Préparer les réunions](section:prepare-for-meetings) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/meeting-practices/prepare-for-meetings.md b/content/src/patterns/meeting-practices/prepare-for-meetings.md new file mode 100644 index 0000000..b70a161 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/meeting-practices/prepare-for-meetings.md @@ -0,0 +1,39 @@ +# Préparer les réunions + + +Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces. + + +Quelques considérations pour préparer avec succès une réunion : + +- clarifiez et communiquez le [driver](glossary:driver), et le [résultat attendu](glossary:intended-outcome) de la réunion +- décidez qui inviter +- créez un ordre du jour +- planifiez la réunion suffisamment à l'avance, pour que les gens aient le temps de se préparer +- choisissez une durée appropriée pour la réunion +- soyez clair sur qui va [faciliter la réunion](section:facilitate-meetings), qui prendra des notes et qui fera le suivi éventuel + +## Préparer un ordre du jour + +Impliquez les gens dans la préparation et la priorisation de l'ordre du jour et envoyez-le à l'avance + +Pour chaque point de l'ordre du jour, convenez : + +- du driver +- des résultats attendus +- du processus +- du temps que vous voulez y passer +- de ce que les gens doivent faire pour se préparer + +## Favoriser la participation des participants + +- envisagez ce qui peut être fait à l'avance pour préparer la réunion +- Informez les participants des prérequis et de vos attentes +- mettez à disposition toutes les ressources que les gens pourraient nécessiter pour se préparer + +## En tant que participant + +- considérez la pratique de [Participation élégante](section:artful-participation) +- examinez l'ordre du jour et réfléchissez à comment vous pouvez contribuer à chaque point +- mettez des objections à l'ordre du jour et, si possible, résolvez-les avant la réunion +- examinez les suggestions d'amélioration de l'évaluation de la dernière réunion et réfléchissez à comment **vous** pourriez les prendre en compte \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/meeting-practices/rounds.md b/content/src/patterns/meeting-practices/rounds.md new file mode 100644 index 0000000..4613cf4 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/meeting-practices/rounds.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Tours de table + + +Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun son tour. + + +Les tours de table sont une technique de facilitation de groupe pour maintenir l'équivalence et encourager un dialogue efficace. + +Soyez clairs sur la finalité et le résultat attendu de chaque tour de table. + +Asseyez-vous en cercle, commencez chaque tour de table par une personne différente, et changez le sens de rotation (horaire ou anti-horaire) pour faire varier qui parle en premier et dernier ainsi que l'ordre des contributions. + +![Tours de table](img/circle/rounds.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizational-structure.md b/content/src/patterns/organizational-structure.md new file mode 100644 index 0000000..060ed44 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizational-structure.md @@ -0,0 +1,23 @@ +# Structurer l'organisation + +La structure organisationnelle est la disposition réelle des [domaines](glossary:domain) et de leurs connexions. Elle reflète la localisation du pouvoir d'influence, et les canaux par lesquels l'information et l'influence circulent. + +Faites évoluer votre structure organisationnelle en permanence pour : + +- soutenir en continu le [flux de valeur](glossary:flow-of-value) +- permettre une collaboration efficace autour des dépendances +- assurer que les informations sont disponibles à ceux qui en ont besoin +- distribuer le pouvoir d'influence au besoin + +Les éléments de base de la structure organisationnelle sont des domaines interdépendants et connectés. + +Les domaines peuvent être liés pour constituer une hiérarchie ou une **hétéroarchie** (un système adaptatif complexe, ou réseau, ou de multiples structures fonctionnelles peuvent co-exister). + +La Sociocratie 3.0 décrit une variété de **modèles de structure** pour structurer l'organisation. + +- les modèles de structure S3 s'appliquent à différents niveaux d'abstraction +- différents modèles structurels servent différentes [intentions](glossary:driver) +- les modèles de structure peuvent être adaptés et combinés au besoin +- d'autres pratiques existent et seront découvertes + +{{index:root=organizational-structure,style=summary,only=jekyll}} \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizational-structure/delegate-circle.md b/content/src/patterns/organizational-structure/delegate-circle.md new file mode 100644 index 0000000..19c3629 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizational-structure/delegate-circle.md @@ -0,0 +1,15 @@ +# Cercle délégué + + +Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines. + + +Pour prendre des décisions de [gouvernance](glossary:governance) en leur nom, les parties prenantes envoient des [représentants](section:representative) pour former un cercle délégué. + +![Cercle délégué](img/structural-patterns/delegate-circle.png) + +Les décisions de gouvernance prises dans un cercle délégué impactent les différents [domaines](glossary:domain) qu'il sert. + +Les cercles délégués fournissent un moyen de piloter les organisations en phase avec le [flux de valeur](glossary:flow-of-value), et d'apporter des perspectives diverses dans les décisions de gouvernance. + +Un cercle délégué peut amener d'autres personnes (ex: des experts externes) pour l'aider à prendre des décisions particulières, ou même en tant que membre du cercle. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizational-structure/double-linked-hierarchy.md b/content/src/patterns/organizational-structure/double-linked-hierarchy.md new file mode 100644 index 0000000..af842a3 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizational-structure/double-linked-hierarchy.md @@ -0,0 +1,17 @@ +# Hiérarchie à double lien + + +Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement. + + +1. Déplacez les prises de décision de gouvernance des individus vers des équipes en formant des [cercles](glossary:circle) [auto-gérés](glossary:self-governance) à tous les niveaux de votre organisation. +2. Les membres de chaque cercle choisissent l'un de leurs groupes pour représenter leurs intérêts et participer aux prises de décision de la [gouvernance](glossary:governance) du prochain cercle supérieur, et vice versa. + +Une hiérarchie à double lien : + +- apporte de l'équivalence à la gouvernance +- conserve la possibilité d'avoir une hiérarchie fonctionnelle (si elle permet le flux de valeur). + +![Une hiérarchie à double lien n'est pas une hiérarchie ordinaire](img/structural-patterns/double-linked-hierarchy.png) + +**Voir aussi :** [Cercle](section:Circle), [Double Lien](section:Double-Linking), [Représentant](section:Representative) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizational-structure/fractal-organization.md b/content/src/patterns/organizational-structure/fractal-organization.md new file mode 100644 index 0000000..de19488 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizational-structure/fractal-organization.md @@ -0,0 +1,42 @@ +# Organisation fractale + + +De multiples constituants (organisations ou projets) avec un driver primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale) + + +Créer une organisation fractale peut permettre à un vaste réseau de s’adapter rapidement à des contextes changeants. + +Si nécessaire, la pratique peut être répétée pour connecter plusieurs organisations fractales en une seule. + +![Organisation fractale](img/structural-patterns/fractal-organization.png) + +## Prérequis + +Une organisation fractale peut être constituée soit de multiples organisations in(ter-)dépendantes qui partagent une [intention](glossary:driver) (primaire) commune, soit par de multiples branches, départements, ou projets au sein d'une organisation plus large. + +Ces [constituants](glossary:constituent) (ex : organisations, branches, départements ou projets) ont besoin de partager au moins une partie - et souvent la majorité - des [domaines](glossary:domain) fonctionnels (ex : comptabilité, gestion de produits, ou développement). + +## Niveaux + +Une organisation fractale a au moins trois niveaux : + +- premier niveau : les **constituants** (ex : organisations, branches, départements ou projets) +- second niveau : **[les cercles délégués](section:delegate-circle) fonctionnels** pour partager les savoirs et créer et faire évoluer des accords au nom des domaines fonctionnels +- troisième niveau : un **cercle délégué transverse** pour créer et faire évoluer les accords en réponse aux intentions affectant l'ensemble des constituants + +## Formation d'une organisation fractale + +1. Former le **deuxième niveau** : dans chaque constituant, les membres de chaque domaine fonctionnel commun (et significatif) décident qui parmi eux les représentera dans un **cercle délégué fonctionnel**, où ils partagent leur savoir et leur apprentissage, et contribuent à constituer et faire évoluer les accords. Les représentants sont sélectionnés pour un mandat limité (après quoi une nouvelle sélection est faite). +2. Former le **troisième niveau** : les cercles délégués de second niveau sélectionnent chacun un délégué pour former le **cercle délégué transverse**. + +## Impact sur les organisations + +Chaque constituant : + +- bénéficie d'un large éventail d'expériences, de sagesse et de compétences pour accroître l'efficacité et l'innovation. +- peut partager des ressources, des infrastructures et de l'expérience avec d'autres constituants en fonction des capacités et des besoins + +Les deuxième et troisième niveaux : + +- peuvent tester simultanément les décisions dans plusieurs instances d'un domaine fonctionnel, en offrant de nombreux retours et un apprentissage rapide +- organisent, alignent et pilotent le système entier tout en préservant l'autonomie et les buts de chaque constituant \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizational-structure/peach-organization.md b/content/src/patterns/organizational-structure/peach-organization.md new file mode 100644 index 0000000..d0c2cee --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizational-structure/peach-organization.md @@ -0,0 +1,16 @@ +# Organisation décentralisée + + +Apportez de la valeur dans des environnements complexes et compétitifs grâce à la décentralisation (des ressources et de l'influence) et à l'interaction directe de ceux qui créent la valeur avec les clients qu'ils servent. + + +Les équipes en périphérie : + +- délivrent de la valeur par des échanges directs avec le monde extérieur (clients, partenaires, communautés, municipalités, etc.) +- administrent les ressources financières et pilotent l'organisation + +Le centre fournit des services internes pour soutenir l'organisation. + +Les [domaines](glossary:domain) sont liés si nécessaire pour que l'information circule et pour s'influencer, et pour collaborer autour des dépendances. + +![Organisation décentralisée](img/structural-patterns/peach-organization.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizational-structure/service-circle.md b/content/src/patterns/organizational-structure/service-circle.md new file mode 100644 index 0000000..61a3538 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizational-structure/service-circle.md @@ -0,0 +1,9 @@ +# Cercle de service + + +Externalisez les services requis par deux domaines ou plus. + + +Un cercle de service peut être constitué par des membres des [domaines](glossary:domain) qu'ils servent, et/ou par d'autres personnes aussi. + +![Cercle de service](img/structural-patterns/service-circle.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizational-structure/service-organization.md b/content/src/patterns/organizational-structure/service-organization.md new file mode 100644 index 0000000..6407197 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizational-structure/service-organization.md @@ -0,0 +1,14 @@ +# Organisation de service + + +Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers un driver commun (ou un objectif). + + +- améliore le potentiel d'équivalence entre diverses entités +- augmente l'alignement inter-départemental / organisationnel +- permet des collaborations plurielles entre des départements ou des organisations ayant des motivations primaires différentes, ou étant en conflit +- convient pour les projets ponctuels, ou la collaboration continue + +**Note :** une organisation de service est souvent appelée **organisation vertébrale**. + +![Organisation de service](img/structural-patterns/service-organization-text.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work.md b/content/src/patterns/organizing-work.md new file mode 100644 index 0000000..1904b30 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Organiser le travail + +{{index:root=organizing-work,style=summary,only=jekyll}} \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work/align-flow.md b/content/src/patterns/organizing-work/align-flow.md new file mode 100644 index 0000000..e3895d6 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work/align-flow.md @@ -0,0 +1,18 @@ +# Aligner les flux + + +Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher au plus près de là où l’on crée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence. + + +**Flux de valeur:** {{glossary:flow-of-value}} + +Atteignez et maintenez l'alignement des flux à travers l'amélioration continue du corpus des [accords](glossary:agreement) d'une organisation : + +- assurez-vous que toutes les décisions affectant le flux de valeur soutiennent réellement le flux de valeur +- permettez aux personnes dont les compétences et savoirs sont pertinents d'influencer les prises de décisions +- mettez à disposition toute information utile +- visez à raccourcir les boucles de retour pour amplifier l'apprentissage. + +Lorsque les prises de décision s'effectuent près de là où est créée la valeur, et que le flux d'information soutient un flux de valeur continu régulier, le risque de gaspillage est réduit. + +![Aligner le flux d'informations pour soutenir le flux de valeur](img/workflow-and-value/align-flow.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work/backlog.md b/content/src/patterns/organizing-work/backlog.md new file mode 100644 index 0000000..58642d1 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work/backlog.md @@ -0,0 +1,30 @@ +# Backlog + + +{{define:backlog}} + + +Pensez à rendre les backlogs visibles, pas seulement aux membres de l'équipe, mais aussi à toute l'organisation. + +Plusieurs types de backlog existent : + +- backlog de [gouvernance](glossary:governance) +- backlog des [opérations](glossary:operations) +- backlog de [sprint](section:planning-and-review-meetings) +- backlog de produit +- backlog des obstacles + +**Implémentation :** + +- **backlog physique : ** post-its sur le mur, fiches cartonnées, magnets et tableau blanc +- **backlog numérique:** e.g. [Google Sheets](https://www.google.com/sheets/about/), [Trello](https://trello.com/), [Kanban Flow](https://kanbanflow.com/), [Jira](https://www.atlassian.com/software/jira), [Asana](https://asana.com/) + +Chaque entrée d'un backlog (priorisé) contient typiquement : + +- une **brève description** d'un [livrable](glossary:deliverable) ou d'une [intention](glossary:organizational-driver) +- un **numéro de référence unique** (ou lien) pour chaque tâche +- (l'ordre des **éléments**) +- les **dépendances** envers d'autres éléments de travail ou projets +- une **date d'échéance** (si nécessaire) +- (optionnel) une estimation de **valeur** +- (optionnel) une estimation des **investissements** (souvent de temps ou de complexité) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work/coordinator.md b/content/src/patterns/organizing-work/coordinator.md new file mode 100644 index 0000000..ccf36d9 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work/coordinator.md @@ -0,0 +1,11 @@ +# Coordinateur + + +Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de la coordination des opérations d'un domaine et est sélectionnée pour un mandat limité. + + +Le coordinateur peut être sélectionné par l'équipe elle-même, ou par le [délégant](glossary:delegator). + +Plusieurs coordinateurs peuvent collaborer pour synchroniser le travail au travers de plusieurs [domaines](glossary:domain). + +Au lieu de choisir un coordinateur, une équipe peut choisir de s'auto-organiser. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work/limit-work-in-progress.md b/content/src/patterns/organizing-work/limit-work-in-progress.md new file mode 100644 index 0000000..1e77c5e --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work/limit-work-in-progress.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Limiter le travail en cours + + +Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail. + + +Le travail en cours inclut : + +- le nombre d'éléments dans un [backlog](glossary:backlog) +- les projets simultanés ou les tâches des équipes ou individus +- le produits d'un portefeuille + +Lorsqu'une nouvelle action ferait dépasser la limite du nombre d'éléments en cours de travail cela doit être porté à l'attention de l'équipe avant de continuer. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work/prioritize-backlogs.md b/content/src/patterns/organizing-work/prioritize-backlogs.md new file mode 100644 index 0000000..99438da --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work/prioritize-backlogs.md @@ -0,0 +1,9 @@ +# Prioriser les backlogs + + +Triez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité. + + +Il ne peut y avoir deux éléments de même importance, ce qui signifie qu'il est nécessaire de s'entendre sur les priorités et faire des choix difficiles. + +Un [backlog](glossary:backlog) priorisé aide à **rester concentré** sur les éléments les plus importants. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work/pull-system-for-work.md b/content/src/patterns/organizing-work/pull-system-for-work.md new file mode 100644 index 0000000..82051de --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work/pull-system-for-work.md @@ -0,0 +1,9 @@ +# Travailler en flux tirés + + +Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail ne leur soit poussé ou affecté). + + +Priorisez les éléments de travail pour assurer que les éléments importants soient traités en premier. + +Tirer le travail évite de surcharger le système, en particulier lorsque le [travail en cours (WIP) par personne ou par équipe est limité](section:limit-work-in-progress). \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work/timebox-activities.md b/content/src/patterns/organizing-work/timebox-activities.md new file mode 100644 index 0000000..a497580 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work/timebox-activities.md @@ -0,0 +1,24 @@ +# Timeboxer les activités + + +Définissez une limite de temps afin de rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez. + + +{{define:timebox}} + +- pour tirer partie de la timebox (bloc de temps), soyez au clair sur ce que vous souhaitez accomplir +- accordez-vous sur la durée de la timebox (bloc de temps) et visualisez le temps qui s'écoule +- négociez et soyez d'accord pour étendre une timebox (bloc de temps) avant que le temps ne soit écoulé +- décomposez les activités les plus longues en petites timeboxes (blocs de temps) gérables +- envisagez une évaluation fréquente de votre avancement +- envisagez de choisir quelqu'un (le "gardien du temps") afin d'aider les autres à rester conscients du temps + +Vous pouvez utiliser les timeboxes (blocs de temps) pour : + +- les réunions, les appels, les discussions +- les tâches +- les expérimentations +- une tentative de résoudre un problème +- vérifier vos emails +- les pauses +- une période de travail plus longue (un sprint) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/organizing-work/visualize-work.md b/content/src/patterns/organizing-work/visualize-work.md new file mode 100644 index 0000000..ae2dc1e --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/organizing-work/visualize-work.md @@ -0,0 +1,25 @@ +# Visualiser le travail + + +Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés. + + +- utile pour [l'auto-organisation](glossary:self-organization) et les systèmes à flux tirés +- le système doit être accessible à toutes les personnes impactées +- **physique :** des post-its sur un mur, ou des fiches cartonnées, des magnets sur un tableau blanc +- **numérique :** [Trello](https://trello.com/), [Kanbanery](https://kanbanery.com/), [Leankit](https://leankit.com/), [Jira](https://www.atlassian.com/software/jira), [Google Sheets](https://www.google.com/sheets/about/), etc. + +![Visualisation d'un processus de travail simple](img/workflow-and-value/simple-process.png) + +## Choses à suivre: + +- **types d'éléments de travail** (ex: demande client, tâches de projet, tâches de reporting, retouches) +- **date de démarrage** (et **date d'échéance** si nécessaire) +- **priorités** +- **étapes** du travail (ex « à faire », « en cours », « à revoir » et « terminé ») +- obstacles / entraves +- qui travaille sur quoi +- [accords](glossary:agreement) et attentes guidant le flux de travail (ex. définition de "terminé", politique, normes de qualité) +- utiliser des couleurs, des symboles, du surlignement, etc. + +![Une carte représentant un élément de travail](img/workflow-and-value/card.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/peer-development.md b/content/src/patterns/peer-development.md new file mode 100644 index 0000000..7345f21 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/peer-development.md @@ -0,0 +1,3 @@ +# Se développer entre pairs + +{{index:root=peer-development,style=summary,only=jekyll}} diff --git a/content/src/patterns/peer-development/ask-for-help.md b/content/src/patterns/peer-development/ask-for-help.md new file mode 100644 index 0000000..c9dd15f --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/peer-development/ask-for-help.md @@ -0,0 +1,11 @@ +# Demander un soutien + + +Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun. + + +Demandez à quelqu'un : "*voudrais-tu bien m'aider à... *?" La personne accepte ou décline avec un simple "*oui*" ou "*non*". + +- si la requête est déclinée, la personne qui demande accepte cette réponse sans négocier ou demander pourquoi +- si la requête n'est pas claire, demandez plus d'informations +- si vous acceptez une demande d'aide, soutenez votre pair au mieux de vos capacités \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/peer-development/development-plan.md b/content/src/patterns/peer-development/development-plan.md new file mode 100644 index 0000000..651514e --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/peer-development/development-plan.md @@ -0,0 +1,13 @@ +# Plan de développement + + +Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué. + + +Le plan de développement peut être créé pour une personne dans un rôle, ou pour une équipe (ex: un département, un [cercle](section:circle) ou un [domaine ouvert](section:open-domain)). + +Le développement peut survenir en raffinant la description du [driver](section:organizational-driver) et du [domaine](glossary:domain), en apportant des changements à la [stratégie](glossary:strategy), par de nouveaux ou la modification d'accords ou encore en prenant des actions spécifiques, soit dans le domaine du délégant, soit dans le domaine du délégué. + +Un plan de développement (et toutes les recommandations accompagnant les changements aux descriptions du [domaine](glossary:domain) et de l'[intention](glossary:organizational-driver)) nécessite le consentement à la fois du [délégué](glossary:delegatee) et du [délégant](glossary:delegator). + +![Un modèle pour les plans de développement](img/templates/development-plan-template.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/peer-development/peer-feedback.md b/content/src/patterns/peer-development/peer-feedback.md new file mode 100644 index 0000000..c57c8d2 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/peer-development/peer-feedback.md @@ -0,0 +1,21 @@ +# Retour par les pairs + + +Invitez tout membre de votre organisation à vous donner des commentaires constructifs sur votre performance dans un rôle ou dans une équipe, au sujet de votre participation générale et de votre contribution, ou de tout autre domaine que vous souhaitez développer. + + +Avant l'invitation, considérez qui pourrait être en mesure et prêt à fournir les commentaires que vous recherchez, et décidez d'une durée appropriée - 15 ou 30 minutes est généralement suffisant. + +Planifiez la session à l'avance, afin que votre pair puisse se préparer à votre réunion, et prévoyez un peu de temps pour vous après la session pour décider comment vous allez prendre en compte les commentaires reçus. + +Dans l'invitation, clarifiez le sujet sur lequel vous voulez avoir des retours, et expliquez que vous cherchez à la fois des **appréciations** et des **suggestions d'amélioration exploitables**. + +Au cours de la session elle-même, considérez : + +- prenez des notes pour vous assurer que vous pouvez mémoriser les détails +- en reformulant les commentaires que vous recevez avec vos propres mots pour vérifier l'exactitude de votre compréhension. +- posez une question de clarification pour mieux comprendre les commentaires si leur signification n'est pas claire pour vous + +Évitez de discuter ou de juger les commentaires que vous recevez et n'oubliez pas de remercier vos pairs d'avoir pris le temps de vous faire un retour. + +Après la session, passez en revue vos notes et décidez par vous-même ce que vous ferez avec les commentaires que vous avez reçus. Partager votre décision avec votre pair si vous le souhaitez. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/patterns/peer-development/peer-review.md b/content/src/patterns/peer-development/peer-review.md new file mode 100644 index 0000000..0a7c544 --- /dev/null +++ b/content/src/patterns/peer-development/peer-review.md @@ -0,0 +1,22 @@ +# Évaluation entre pairs + + +Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez. + + +Le porteur de rôle - ou l'équipe - anime l'évaluation par les pairs en préparant le processus et en prenant la parole à chaque étape. + +![Processus d'évaluation par ses pairs](img/process/peer-review.png) + +Assurez-vous d'inviter des personnes ayant des perspectives complémentaires à contribuer à l'évaluation, ainsi qu'un [facilitateur](section:facilitate-meetings). + +Pour les appréciations et les suggestions d'amélioration, assurez-vous de prendre en compte les aspects suivants : + +- La **valeur** que le délégué a apporté à l'organisation en s’occupant du [domaine](glossary:domain). +- Les processus de travail **du porteur de rôle ou de l'équipe**, et leur **collaboration** avec le [délégant](glossary:delegator) et avec d'autres parties prenantes concernées, et – dans le cas d’une équipe – entre eux. +- Dans quelle mesure le **délégant** prend en charge ses responsabilités. +- La **conception du domaine** lui-même (et potentiellement la conception d'autres domaines liés). +- Les compétences et aptitudes **du porteur de rôle ou de l'équipe** par rapport au domaine. +- La **[stratégie ](glossary:strategy)** que le détenteur de rôle ou l'équipe suit pour tenir compte de ce domaine. + +![L'amélioration continue des capacités des personnes à porter efficacement leurs rôles ou à collaborer en équipe](img/evolution/development-process.png) \ No newline at end of file diff --git a/content/src/peer-development/development-plan.md b/content/src/peer-development/development-plan.md index 87cc50e..59d0dbe 100644 --- a/content/src/peer-development/development-plan.md +++ b/content/src/peer-development/development-plan.md @@ -1,6 +1,8 @@ ## Plan de développement -**Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué.** + +Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué. + Le plan de développement peut être créé pour une personne dans un rôle, ou pour une équipe (ex: un département, un [cercle](section:circle) ou un [domaine ouvert](section:open-domain)). diff --git a/content/src/principles.md b/content/src/principles.md new file mode 100644 index 0000000..6a8e362 --- /dev/null +++ b/content/src/principles.md @@ -0,0 +1,21 @@ +# Les sept principes + +La Sociocratie 3.0 est construite sur sept principes fondamentaux qui permettent une collaboration sococratique et agile . Puisque les sept principes se reflètent dans toutes les pratiques Sociocratie 3.0, la compréhension de ces principes est utile pour les adopter et primordiale si l'on souhaite les adapter . + +Pratiquer la Sociocratie 3.0 aide les gens à comprendre la valeur essentielle que ces principes fondamentaux apportent – tant aux individus qu’aux organisations – et à soutenir leur intégration dans la culture organisationnelle. + +![Les sept principes](img/framework/s3-principles-plain.png) + +**Le Principe d'Efficacité:** *{{glossary:effectiveness}}* + +**Le Principe de Consentement:** *{{glossary:consent}}* + +**Le Principe d'Empirisme:** *{{glossary:empiricism}}* + +**Le Principe d'Amélioration Continue:** *{{glossary:continuous-improvement}}* + +**Le Principe d'Equivalence:** *{{glossary:equivalence}}* + +**Le Principe de Transparence:** *{{glossary:transparency}}* + +**Le Principe Redevabilité:** *{{glossary:accountability}}* \ No newline at end of file diff --git a/content/src/principles/principle-accountability.md b/content/src/principles/principle-accountability.md new file mode 100644 index 0000000..20558e0 --- /dev/null +++ b/content/src/principles/principle-accountability.md @@ -0,0 +1,11 @@ +# Le Principe de Redevabilité + +*{{glossary:accountability}}* + +Agir dans le cadre des accords régissant les domaines dont vous êtes redevables, y compris l'organisation elle-même, les équipes dont vous faites partie et les rôles que vous portez. + +Chaque membre de l'organisation est redevable de répondre efficacement aux drivers organisationnels, en faisant le travail et/ou en assurant (soutenant) une collaboration efficace. + +Les individus sont également redevables de leur travail, d’apprendre et d’évoluer continuellemen, ainsi que de se soutenir mutuellement. + +Tout le monde dans une organisation est redevable d'aligner ses activités avec les valeurs organisationnelles. diff --git a/content/src/what-is-s3.md b/content/src/what-is-s3.md new file mode 100644 index 0000000..9f341db --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3.md @@ -0,0 +1,16 @@ +# Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0 ? + +La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une [technologie sociale](glossary:social-technology) pour développer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, ou des collaborations interministérielles. + +A l’intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. + +Depuis leur lancement en 2015, les pratiques S3 ont aidé des personnes dans une grande variété de contextes organisationnels à tirer le meilleur parti de la collaboration. Aussi bien des start-ups que des petites et moyennes entreprises, de grandes organisations internationales, des organisations qu'elles soient financées par des investisseurs ou à but non lucratif, des familles et des communautés. + +L'utilisation de S3 peut **vous aider à atteindre vos objectifs** et aborder avec succès la complexité. Vous pouvez faire des changements pas à pas, **sans nécessiter une réorganisation radicale soudaine** ni un grand plan de transformation à long terme : + +- Vous commencez simplement par identifier là où le besoin est le plus grand et vous sélectionnez les pratiques ou consignes qui peuvent aider. +- Avancez à votre propre rythme et développez vos compétences et compétences au fur et à mesure. + +**Quelque soit votre position dans l'organisation**, vous découvrirez des pratiques pertinentes et utiles pour vous. + +**Sociocratie 3.0 est libre**, et sous licence Creative Commons Free Culture License. diff --git a/content/src/what-is-s3/contents.md b/content/src/what-is-s3/contents.md new file mode 100644 index 0000000..4f0bd81 --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3/contents.md @@ -0,0 +1,20 @@ +# Que contient ce guide ? + +À l'intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez : + +- Des concepts utiles qui vous aideront à **donner plus de sens à votre organisation** et à communiquer efficacement sur l'endroit où le changement est nécessaire. +- Une **approche organique et itérative du changement** qui prend les organisations où elles sont et les aide à progresser à leur propre rythme en fonction de leur contexte et de leurs besoins uniques. +- **Sept principes de base** de collaboration agile et sociocratique +- Un ensemble cohérent de **plus de 70 pratiques et consignes** pour vous aider à aborder la complexité et améliorer la collaboration : + - **Des formats simples, facilités** qui aident les équipes à utiliser l'intelligence collective du groupe et à traiter progressivement les informations disponibles en améliorant en continu les processus de travail, produits, services et compétences. + - **Des pratiques de groupe** pour aider les organisations à faire le meilleur usage de leurs talents, en faisant en sorte que **les personnes se soutiennent mutuellement** pour développer leurs compétences, le sens des responsabilités et l'engagement. + - **Des outils simples pour clarifier qui fait quoi**, laissant les personnes libres de décider et d'agir autant que possible par elles-même et à l'intérieur d'un cadre clairement défini permettant d'expérimenter et de se développer. + - Des modèles pour **structurer votre organisation au-delà des hiérarchies** vers des réseaux flexibles et décentralisés où les flux d'informations et d'influence soutiennent directement la création de valeur. +- Le **Common Sense Framework**, un outil pour comprendre les équipes et le organisations et trouver comment démarrer avec S3. +- Un **glossaire** avec des explications pour tous les termes que vous ne connaissez peut-être pas. + +Ce guide pratique est écrit et publié par les trois co-développeurs de la Sociocratie 3.0. + +Fidèle à l'état d'esprit S3, ce livre restera perpétuellement en chantier évoluant au fur et à mesure que nous apprenons auprès des personnes qui expérimentent S3 dans les organisations du monde entier. Depuis que nous avons commencé il y a 5 ans, nous avons publié plusieurs mises à jour par an et nous continuerons à le faire dans les années à venir. + +Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties, son contenu et ses explications se sont avérés suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que vous le trouverez également utile. diff --git a/content/src/what-is-s3/history.md b/content/src/what-is-s3/history.md new file mode 100644 index 0000000..d5c79bb --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3/history.md @@ -0,0 +1,25 @@ +# Influences et historique de la Sociocratie 3.0 + +![Influences et historique de la Sociocratie 3.0](img/context/history.png) + +La signification littérale du terme **sociocratie** est "la règle des compagnons" : *socio* — du latin *socius* — qui signifie "companion", ou "ami", et le suffixe *-cracy* — du grec ancien κράτος (krátos) — qui signifie "puissance", ou "règle". + +Le mot sociocratie remonte à 1851, quand **Auguste Comte** a suggéré d'appliquer une approche scientifique à la société : les états seraient gouvernés par un corps de scientifiques experts de la société (qu'il nommait les « sociologues »). Selon lui, ce futur, bien qu'il ne fût pas encore réalisable, était inévitable. + +Quelques décennies plus tard, **Lester Frank Ward**, utilisa le mot "sociocratie" pour décrire la loi des personnes ayant des relations entre elles. Au lieu d'avoir des sociologues au centre, il voulait donner plus de pouvoir et des responsabilités aux individus, il imaginait les sociologues dans un rôle de chercheurs et de consultants. + +En 1926, l'éducateur réformiste néerlandais et quaker **Kees Boeke**, établissait un pensionnat fonctionnant sur le principe de consentement. Le personnel et les élèves étaient traités comme des participants égaux à la gouvernance de l'école, toutes les décisions devaient être acceptables par tous. Il construisit cette version de la sociocratie sur les principes et les pratiques des quakers, et décrivit la sociocratie comme une évolution de la démocratie dans son essai de 1945 "La démocratie comme elle pourrait être". + +**Gerard Endenburg**, également quaker et étudiant dans l'école de Boeke, voulait appliquer la sociocratie dans son entreprise familiale, Endenburg Elektrotechniek. Il créa et développa la *Méthode Sociocratique d'Organisation par Cercles (SCM)* (qui deviendra plus tard la "méthode sociocratique"), en appliquant la sociocratie de Boeke à l'ingénierie et à la cybernétique. En 1978, Endenburg fonda le Centre Sociocratique d'Utrecht (qui est maintenant le Centre Sociocratique de Rotterdam) afin de promouvoir la sociocratie aux Pays-Bas et au-delà. Depuis 1994, les organisations néerlandaises utilisant la SCM sont exemptées de l'obligation légale d'avoir un comité d’entreprise. + +À la fin des années 1990 et au début des années 2000, plusieurs personnes non-néerlandaises découvrirent la sociocratie, mais ce n'est qu'en 2007 lorsque **Sharon Villines et John Buck** publièrent leur livre, "We the People", que la sociocratie devint largement accessible au monde anglophone, et qu'elle commença à migrer dans plusieurs autres langues. + +La Sociocratie s'est avérée efficace pour de nombreuses organisations et communautés du monde entier, mais elle tarde encore à devenir virale. + +En 2014 **James Priest et Bernhard Bockelbrink** se réunirent pour cocréer un corpus de ressources d'apprentissage sous licence Creative Commons, synthétisant les idées de la Sociocratie, de l’Agile et du Lean. Ils ont découvert que les organisations de toutes tailles ont besoin d’un menu flexible de pratiques et de structures – adaptées à leur contexte particulier – qui permettent d’évoluer vers une approche plus sociocratique et plus agile pour plus d’efficacité, de cohérence, d’accomplissement et de bien-être. La première version de la **Sociocratie 3.0** fût lancée en mars 2015. + +**Liliana David** a rejoint l'équipe peu après. Ensemble, ils oeuvrent à rendre la S3 accessible et applicable au plus grand nombre d'organisations possible et publient des ressources sous une licence **Creative Commons Free Culture License** pour ceux qui veulent apprendre, appliquer et parler aux autres de la Sociocratie 3.0. + +## Le mouvement Sociocratie 3.0 + +Avec l’intérêt grandissant pour la Sociocratie 3.0, une communauté de personnes d’origines diverses se développe rapidement — des consultants pionniers, des coaches, des facilitateurs d’apprentissage et des personnes qui appliquent S3 dans différents contextes — tous reconnaissent le potentiel transformationnel de la Sociocratie 3.0 pour aider les organisations et leurs membres à prospérer. Beaucoup consacrent une part de leur temps à expérimenter et échanger sur S3, et collaborent pour apprendre les uns des autres et documenter leurs expériences afin de nourrir le développement et l’évolution de la S3 et de ses applications diverses. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/what-is-s3/how-does-s3-help.md b/content/src/what-is-s3/how-does-s3-help.md new file mode 100644 index 0000000..55bc766 --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3/how-does-s3-help.md @@ -0,0 +1,7 @@ +# Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider ? + +S3 est une technologie de transformation à la fois pour les individus et l'ensemble de l'organisation qui vous aidera à trouver comment relever les plus grands défis de votre organisation, profiter des occasions qui se présentent et résoudre les problèmes les plus tenaces. + +La Sociocratie 3.0 est conçue pour être flexible et encourage l'expérimentation et l'apprentissage. Vous pouvez prendre juste ce dont vous avez besoin, adapter les choses à votre contexte et enrichir votre approche existante. + +S3 intègre des concepts de base et des pratiques que vous retrouverez dans les méthodologies agiles, le lean management, Kanban (et KMM), le Design Thinking, les organisations opales et la famille des méthodes de gouvernance basées sur la sociocratie (SCM/Dynamic Governance, Holacracy® etc.). Elle est complémentaire et compatible avec n'importe quel framework agile ou lean, comme Scrum (mais pas seulement) et ses différents frameworks de passage à l'échelle. diff --git a/content/src/what-is-s3/note-for-supporter-edition.md b/content/src/what-is-s3/note-for-supporter-edition.md new file mode 100644 index 0000000..d7ccc11 --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3/note-for-supporter-edition.md @@ -0,0 +1,4 @@ + +Merci d'avoir acheté l'édition supporter de ce livre. Nous espérons que vous l'apprécierez et qu'elle vous sera utile pour construire le type d'organisation dont vous voulez faire partie. + +Tout le contenu de ce livre est disponible sous licence Creative Commons dans plusieurs langues et formats. Visitez notre site web sur [sociocracy30.org/practical-guide](https://sociocracy30.org/practical-guide) pour lire la version en ligne en plusieurs langues, ou téléchargez ce livre et d'autres ressources gratuites sur [sociocracy30.org/resources](https://sociocracy30.org/resources). \ No newline at end of file diff --git a/content/src/what-is-s3/pattern.md b/content/src/what-is-s3/pattern.md new file mode 100644 index 0000000..d565532 --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3/pattern.md @@ -0,0 +1,22 @@ +# Une approche pratique du changement organisationnel + +S3 offre une approche pratique du changement organisationnel. + +Une **pratique** est un processus, une façon de faire ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type spécifique de défi ou d'opportunité. Les pratiques S3 sont découvertes en observant la manière dont les gens qui travaillent dans des organisations résolvent les problèmes et répondent aux opportunités qui se présentent à eux. Quand vous trouvez que vos méthodes habituelles de faire des choses ne produisent pas les résultats escomptés, cherchez des pratiques S3 qui pourraient vous aider. + +Elles sont modulaires et adaptables. Elles peuvent être utilisées indépendamment mais se renforcent mutuellement, en se complétant si vous les combinez. Les pratiques S3 peuvent être développées et adaptées à vos besoins spécifiques. + +Dans ce guide, les pratiques sont regroupées en dix catégories pour vous aider à repérer plus facilement celles qui vous seront utiles : + +- Cocréer et évoluer +- Se développer entre pairs +- Catalyser la collaboration +- Construire les organisations +- Intégrer la S3 +- Élaborer des accords +- Cibler les interactions +- Se réunir +- Organiser le travail +- Structurer l'organisation + +En fournissant un menu de pratiques à choisir en fonction des besoins, S3 encourage une **approche organique et itérative du changement sans nécessiter un énorme investissement initial** . Elle prend les gens où ils se trouvent et les aide à progresser en ajoutant des pratiques à leur rythme et en fonction de leur contexte particulier. \ No newline at end of file diff --git a/content/src/what-is-s3/patterns-and-principles.md b/content/src/what-is-s3/patterns-and-principles.md new file mode 100644 index 0000000..de63689 --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3/patterns-and-principles.md @@ -0,0 +1 @@ +# Les Pratiques et les Sept Principes \ No newline at end of file diff --git a/content/src/what-is-s3/s3-overview-supporter-edition.md b/content/src/what-is-s3/s3-overview-supporter-edition.md new file mode 100644 index 0000000..ebe1951 --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3/s3-overview-supporter-edition.md @@ -0,0 +1,35 @@ +Commentaire: Ce texte est utilisé comme description du livre. Voir https://kdp.amazon.com/fr_US/help/topic/G201189630 pour les balises HTML supportées, les titres doivent être

à

+ +La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une **technologie sociale** pour développer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, et même la collaboration inter-ministerielle à l'échelle nationale. + +A l’intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. + +Depuis son lancement en 2015, la Sociocratie 3.0 a aidé des personnes dans des start-ups, des petites et moyennes entreprises, des grandes organisations internationales, des organisations financées par des investisseurs comme des organisations à but non lucratif, des familles et des communautés. + +L'utilisation de S3 peut **vous aider à atteindre vos objectifs** et aborder avec succès la complexité. Vous pouvez faire des changements pas à pas, **sans nécessiter une réorganisation radicale soudaine** ni un grand plan de transformation à long terme : + +- Vous commencez simplement par identifier là où le besoin est le plus grand et vous sélectionnez les pratiques ou consignes qui peuvent aider. +- Avancez à votre propre rythme et développez vos compétences et compétences au fur et à mesure. + +**Quelque soit votre position dans l'organisation**, vous découvrirez des pratiques pertinentes et utiles pour vous. + +#### Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider ? [a] + +S3 intègre des concepts de base et des pratiques que vous retrouverez dans les méthodologies agiles, le lean management, Kanban (et KMM), le Design Thinking, les organisations opales et la famille des méthodes de gouvernance basées sur la sociocratie (SCM/Dynamic Governance, Holacracy® etc.). Elle est complémentaire et compatible avec n'importe quel framework agile ou lean, y compris mais non limité à Scrum et à ses différents frameworks de passage à l'échelle. + +**Dans ce livre, vous découvrirez un ensemble cohérent de plus de 70 pratiques et consignes** pour vous aider à aborder la complexité et améliorer la collaboration : + +- **Des formats simples, facilités** qui aident les équipes à utiliser l'intelligence collective du groupe et à traiter progressivement les informations disponibles en améliorant en continu les processus de travail, produits, services et compétences. +- **Des pratiques de groupe** pour aider les organisations à faire le meilleur usage de leurs talents, en faisant en sorte que **les personnes se soutiennent mutuellement** pour développer leurs compétences, le sens des responsabilités et l'engagement. +- **Des outils simples pour clarifier qui fait quoi**, laissant les personnes libres de décider et d'agir autant que possible par elles-même et à l'intérieur d'un cadre clairement défini permettant d'expérimenter et de se développer. +- Des modèles pour **structurer votre organisation au-delà des hiérarchies** vers des réseaux flexibles et décentralisés où les flux d'informations et d'influence soutiennent directement la création de valeur. + +#### Quelques choses que vous devriez savoir [b] + +Ce guide pratique est écrit et publié par les trois co-développeurs de la Sociocratie 3.0. + +Tout le contenu de ce livre est également disponible sous une licence Creative Commons. Cependant, nous avons décidé de rendre ce livre disponible à l'achat en tant que **Édition Supporter** car au fil des ans, des personnes nous ont demandé des moyens de soutenir le développement continu de la Sociocratie 3.0. + +Fidèle à l'état d'esprit S3, ce livre restera perpétuellement en chantier évoluant au fur et à mesure que nous apprenons auprès des personnes qui expérimentent S3 dans les organisations du monde entier. Depuis que nous avons commencé il y a 5 ans, nous avons publié plusieurs mises à jour par an et nous continuerons à le faire dans les années à venir. + +Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties, son contenu et ses explications se sont avérés suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que vous le trouverez également utile. diff --git a/content/src/what-is-s3/why-30.md b/content/src/what-is-s3/why-30.md new file mode 100644 index 0000000..a4f5d34 --- /dev/null +++ b/content/src/what-is-s3/why-30.md @@ -0,0 +1,58 @@ +# Pourquoi "3.0"? + +La Sociocratie comme forme de gouvernance fût évoquée dès 1851. Par la suite, elle a été développée et adaptée par de nombreuses personnes et organisations différentes, dont Gerard Endenburg, The Sociocracy Group (TSG) et Brian Robertson (HolacracyOne). + +Pourtant, en dehors des Pays-Bas, la sociocratie est restée jusqu'à récemment largement inconnue. + +Nous adorons la sociocratie parce que nous voyons des organisations et leurs membres prospérer lorsqu'ils en utilisent les éléments pour enrichir ou transformer leurs façons de faire. + +Nous aimons aussi l'Agile, le Lean, le Kanban, les Core Protocols, la CNV, et bien d'autres idées aussi. Nous pensons que le monde sera un meilleur endroit, à mesure que plus d'organisations apprendront à puiser dans cette corne d'abondance de pratiques fantastiques qui émergent aujourd'hui dans le monde, et qu'elles apprendront à les intégrer avec ce qu'elles savent déjà. + +C'est pourquoi nous avons décidé de consacrer une partie de notre temps à développer et à faire évoluer la Sociocratie, en l'intégrant avec de nombreuses autres idées puissantes, afin de la rendre accessible et applicable au plus grand nombre d'organisations possible. + +Nous croyons en l'importance d'avoir une identité forte, à une manière radicalement différente de distribuer et d'adapter la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique * afin d'améliorer son applicabilité. + +## Le nom + +Le nom "*Sociocratie 3.0*" montre à la fois le respect des origines et un pas en avant significatif. + +Il permet également d'éviter la perception que nous dénaturons la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique (SCM)* telle que promue par The Sociocracy Group. + +![Trois variantes de sociocratie](img/context/sociocracy-variants.png) + +## Le nouveau modèle de distribution + +*Sociocratie 3.0* utilise un modèle de distribution décentralisé. Il s'agit d'un changement de paradigme dans la manière dont la sociocratie est apportée aux gens et aux organisations, et qui parle à de nombreuses personnes. + +Nous supportons la distribution "virale" à travers deux stratégies clés : + +* **La Sociocratie 3.0 est ouverte :** Nous voulons encourager la croissance d’un écosystème dynamique d’applications et de variantes de la sociocratie, où les personnes partagent et discutent de leurs points de vue et des adaptations qu’ils apportent pour leur contexte spécifique. À cette fin, la Sociocratie 3.0 met l’accent sur la communication des principes sous-jacents et invite explicitement la créativité de chacun à mélanger, étendre et en adapter les éléments ses besoins. +* **La Sociocratie 3.0 est libre :** Afin de faciliter le démarrage pour les individus et les organisations, nous publions gratuitement sous licence *Creative Commons Free Culture License* des ressources permettant d'apprendre, pratiquer et enseigner *Sociocratie 3.0*. Tout le monde peut utiliser nos ressources sans notre permission explicite, même dans un contexte commercial, ou comme base pour construire ses propres ressources tant qu'elles sont partagées sous la même licence. Nous attendons et encourageons d'autres organisations, des consultants, des coachs, des facilitateurs d'apprentissage et des formateurs à suivre notre exemple et à libérer leurs ressources également. + +## Evolution de la Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques + +Il nous faut sans doute préciser ceci explicitement : la Sociocratie 3.0 n'est pas spécifiquement destinée à la communauté existante des personnes qui explorent la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique (SCM)* , ni au Sociocracy Group (TSG). La *SCM* est déjà bien développée et beaucoup de personnes semblent en être globalement satisfaites. + +Pourtant, d'après notre expérience directe, même pour les organisations qui ont entendu parler de sociocratie, il existe de nombreux obstacles pour s'y investir. Avec la *Sociocratie 3.0* nous travaillons activement à traiter et à éliminer tout ce qui fait obstacle. + +### Réduire le risque et la résistance + +La *Sociocratie 3.0* prend les organisations là où elles en sont et les emmène dans un voyage d’amélioration continue. Il n’y a pas de changement radical ni de réorganisation. La *Sociocratie 3.0* fournit un catalogue de pratiques indépendantes qu'une organisation peut amener une à une afin de gagner en efficacité. Toutes les pratiques s’appuient sur un ensemble de principes fondamentaux, de sorte qu'elles puissent facilement être adaptées à chaque contexte. + +### Se focaliser sur le besoin plutôt que sur l'objectif (ou la raison d'être) + +Avec la *Sociocratie 3.0*, plutôt que la vision, la mission, les objectifs ou le but, l'organisation se focalise sur la source de motivation, et s'aligne pour découvrir et adresser ses besoins. Les organisations qui sont déjà centrées sur les besoins, portées par des valeurs ou centrées sur leurs clients trouvent cela naturel. + +### Réduite à l'essentiel + +Lorsqu'on regarde ses normes, la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique*, peut sembler imposante et effrayante. En se concentrant sur les fondamentaux seulement, la *Sociocratie 3.0* offre un cadre léger pour s’adapter et d'où l'on peut construire selon ses besoins. + +Cela ne veut pas dire que c’est facile : choisir de puiser dans les pratiques de la *Sociocratie 3.0* nécessite de s'investir pour apprendre et désapprendre. C’est pourquoi il est important de ne piocher que ce dont vous avez besoin, car il n’est pas utile de changer les choses si ce que vous faites marche assez bien. + +### Intégration avec la pensée Agile et Lean + +La *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques (SCM)* ne dit "rien" sur la façon d'organiser vos activités ni de créer une culture de collaboration étroite. De nombreuses organisations mettent déjà en œuvre ou tendent vers la pensée lean et agile dans leurs opérations et dans leur collaboration. Nous pensons que ce sont des idées puissantes, donc la *Sociocratie 3.0* est conçue pour une adoption facile dans les organisations lean et agiles. + +### Une nouvelle façon de structurer l'organisation + +La structure organisationnelle selon la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques (SCM)* est modélisée selon une hiérarchie de domaines. Nous constatons une émergence croissante d’environnements collaboratifs multi-parties prenantes et la nécessité d’une plus grande variété de modèles de structure organisationnelle. Une structure organisationnelle évolue naturellement lorsque les flux d'information et l'influence sont graduellement alignés sur le flux de valeur. La *Sociocratie 3.0* propose une variété de modèles de structures qui peuvent être combinés pour faire évoluer de manière flexible la structure de votre organisation lorsque c'est nécessaire. \ No newline at end of file diff --git a/content/version.txt b/content/version.txt index 65fa844..daebeef 100644 --- a/content/version.txt +++ b/content/version.txt @@ -1 +1 @@ -v2019-12-22 \ No newline at end of file +v2021-02-06 \ No newline at end of file diff --git a/content/website/_includes/header.html b/content/website/_includes/header.html index 4043f6f..ec95e1f 100644 --- a/content/website/_includes/header.html +++ b/content/website/_includes/header.html @@ -1,6 +1,28 @@ -
-
-

{{ site.title }}

-

Introduction | Concepts et principes | Index des pratiques | Glossaire | Historique des modifications | Aller au site principal de S3 | | -

+
+
\{\{ site.title \}\}
+
  
+ diff --git a/content/website/_templates/404.md b/content/website/_templates/404.md index a614ded..a095f3e 100644 --- a/content/website/_templates/404.md +++ b/content/website/_templates/404.md @@ -1,12 +1,12 @@ --- -title: Sorry, the page you requested was not found +title: Désolé, la page demandée n'a pas été trouvée. permalink: /404.html --- -If you arrived here from another language version of the practical guide, that is most likely because we renamed a pattern. +Si vous êtes arrivé ici à partir d'une autre version traduite du guide pratique, c'est probablement parce que nous avons renommé une pratique. -Consider taking a look at the [▶pattern index](pattern-index.html) or the [▶clickable pattern map index](map.html) to find the pattern you're looking for, or go to the [▶home page](index.html) +Envisagez de jeter un œil à [▶l'index des pratiques](pattern-index.html) ou à [▶la carte des pratiques](map.html) pour trouver la pratique que vous recherchez, ou aller à la [▶page d'accueil](index.html) -You can also view [▶everything on one page](all.html), or visit the [▶S3 resources page ](https://sociocracy30.org/resources) to download this guide and other resources about S3. +Vous pouvez également voir [▶tout sur une seule page](all.html), ou visiter la [▶page des ressources S3 ](https://sociocracy30.org/resources) pour télécharger ce guide et d'autres ressources sur S3. -This guide is currently available in [English](https://patterns.sociocracy30.org), [German](https://patterns-de.sociocracy30.org), [French](https://patterns-fr.sociocracy30.org), [Dutch](https://patterns-nl.sociocracy30.org) and [Hebrew](https://patterns-he.sociocracy30.org). +Ce guide est actuellement disponible en [Anglais](https://patterns.sociocracy30.org), [Allemand](https://patterns-de.sociocracy30.org), [Français](https://patterns-fr.sociocracy30.org), [Néerlandais](https://patterns-nl.sociocracy30.org) et [Hébreu](https://patterns-he.sociocracy30.org). diff --git a/content/website/_templates/concepts-and-principles 3.md b/content/website/_templates/concepts-and-principles 3.md new file mode 100644 index 0000000..a3d55fb --- /dev/null +++ b/content/website/_templates/concepts-and-principles 3.md @@ -0,0 +1,10 @@ +--- +title: "${_(\"Concepts et principes\")}" +--- + +Aller à: + +- [Pratiques et les Sept Principes](#patterns-and-the-seven-principles): [Pratiques](#patterns) \| [Les Sept Principes](#the-seven-principles) +- [Concepts clés pour comprendre les organisations](#key-concepts-for-making-sense-of-organizations): [Intentions](#drivers) \| [Domaines](#domains) \| [Objections](#objections) \| [Ententes](#agreements) \| [Gouvernance et Opérations](#governance-and-operations) + +{{concepts-and-principles-content.md}} diff --git a/content/website/_templates/concepts-and-principles.md b/content/website/_templates/concepts-and-principles.md new file mode 100644 index 0000000..a3d55fb --- /dev/null +++ b/content/website/_templates/concepts-and-principles.md @@ -0,0 +1,10 @@ +--- +title: "${_(\"Concepts et principes\")}" +--- + +Aller à: + +- [Pratiques et les Sept Principes](#patterns-and-the-seven-principles): [Pratiques](#patterns) \| [Les Sept Principes](#the-seven-principles) +- [Concepts clés pour comprendre les organisations](#key-concepts-for-making-sense-of-organizations): [Intentions](#drivers) \| [Domaines](#domains) \| [Objections](#objections) \| [Ententes](#agreements) \| [Gouvernance et Opérations](#governance-and-operations) + +{{concepts-and-principles-content.md}} diff --git a/content/website/_templates/index.html b/content/website/_templates/index.html new file mode 100644 index 0000000..cf7d625 --- /dev/null +++ b/content/website/_templates/index.html @@ -0,0 +1,63 @@ +

La Description Officielle de la Sociocratie 3.0 (version en ligne)

+ +

${version}

+ +
+

Si la S3 est nouvelle pour vous…

+ +

Commencez par ▶ Qu'est-ce que la Sociocratie 3., qui explique ce qu'est S3 et ce qu'elle peut apporter à votre organisation ou à votre équipe.

+ +

Référez-vous au ▶ glossaire pour les termes qui ne vous seraient pas familiers.

+ +

En bas de chaque page, vous trouverez une visite guidée de ce livre. Tout ce que vous avez à faire pour le lire en entier est de suivre ces liens.

+
+ +
+

Si vous connaissez déjà la S3…

+ +

Pour voir ce qui a changé dans le Guide Pratique, jetez un œil à l'▶ historique des modifications.

+ +

Pour trouver une pratique en particulier, ou pour avoir un aperçu de ce qui est disponible, vous pouvez utiliser l'▶ Index des pratiques ou la  Carte des pratiques.

+ +

Ces outils sont également disponibles dans le menu « Liens rapides ».

+
+ +
+

Téléchargements et autres langues

+ +

Ce guide en Allemand, Français, Néerlandais, or Hébreu. Chaque page propose en pied de page des liens vers des versions traduites.

+ +

Si vous préférez lire ce guide hors ligne ou sur votre lecteur de livres électroniques, vous pouvez trouver les téléchargements au format PDF et EPUB dans la Page de ressources ▶ S3  dans toutes les langues disponibles.

+
+ +
+

Raccourcis clavier

+ +

Pour ceux d'entre vous qui utilisent le Guide Pratique dans leur travail quotidien, nous avons ajouté quelques raccourcis clavier pour vous faciliter un peu la vie.

+ +

Maj + m ouvrira le menu, qui vous permettra ensuite de naviguer avec les flèches, et de sélectionner un élément avec <espace> ou <entrée>

+ +

Les commandes suivantes vous mèneront à des pages particulières, pour lesquelles vous devrez taper 'g' (pour 'Go'), suivi d'une autre lettre :

+ +
    +
  • g n – Go Next pour aller à la page suivante
    • +
  • g m – Go Map pour aller à la Carte des pratiques
    • +
  • g i – Go Index pour aller à l'index des pratiques
    • +
  • g g – Go Glossary pour aller au glossaire
    • +
  • g c – Go Changelog pour aller à l'historique des changements
    • +
  • g h – Go Homepage pour aller à cette page d'accueil
    • +
  • g s – Go Single page pour aller à la page qui contient l'ensemble du Guide Pratique.
    • +
+

Essayez! Tapez simplement 'g n' pour aller à la page suivante

+
+ +

Pour plus d'informations sur la Sociocratie 3.0 et plus de ressources gratuites, consultez http://sociocracy30.org

+ +

▶ Lire la suite : Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0

+ + \ No newline at end of file diff --git a/docs/404.md b/docs/404.md index a614ded..a095f3e 100644 --- a/docs/404.md +++ b/docs/404.md @@ -1,12 +1,12 @@ --- -title: Sorry, the page you requested was not found +title: Désolé, la page demandée n'a pas été trouvée. permalink: /404.html --- -If you arrived here from another language version of the practical guide, that is most likely because we renamed a pattern. +Si vous êtes arrivé ici à partir d'une autre version traduite du guide pratique, c'est probablement parce que nous avons renommé une pratique. -Consider taking a look at the [▶pattern index](pattern-index.html) or the [▶clickable pattern map index](map.html) to find the pattern you're looking for, or go to the [▶home page](index.html) +Envisagez de jeter un œil à [▶l'index des pratiques](pattern-index.html) ou à [▶la carte des pratiques](map.html) pour trouver la pratique que vous recherchez, ou aller à la [▶page d'accueil](index.html) -You can also view [▶everything on one page](all.html), or visit the [▶S3 resources page ](https://sociocracy30.org/resources) to download this guide and other resources about S3. +Vous pouvez également voir [▶tout sur une seule page](all.html), ou visiter la [▶page des ressources S3 ](https://sociocracy30.org/resources) pour télécharger ce guide et d'autres ressources sur S3. -This guide is currently available in [English](https://patterns.sociocracy30.org), [German](https://patterns-de.sociocracy30.org), [French](https://patterns-fr.sociocracy30.org), [Dutch](https://patterns-nl.sociocracy30.org) and [Hebrew](https://patterns-he.sociocracy30.org). +Ce guide est actuellement disponible en [Anglais](https://patterns.sociocracy30.org), [Allemand](https://patterns-de.sociocracy30.org), [Français](https://patterns-fr.sociocracy30.org), [Néerlandais](https://patterns-nl.sociocracy30.org) et [Hébreu](https://patterns-he.sociocracy30.org). diff --git a/docs/_config.yml b/docs/_config.yml index 7b9ce06..a32e7cd 100644 --- a/docs/_config.yml +++ b/docs/_config.yml @@ -1,8 +1,8 @@ # Site settings -title: Sociocratie 3.0 - Un Guide Pratique +title: A Practical Guide to Sociocracy 3.0 email: bernhard.bockelbrink@gmail.com description: > # this means to ignore newlines until "baseurl:" - La description officielle de la Sociocratie 3.0 - Toutes les pratiques, les sept principes et les concepts clés. Édité par Bernhard Bockelbrink, James Priest et Liliana David. + The official description of Sociocracy 3.0 - All patterns, the Seven Principles and key concepts. Maintained by Bernhard Bockelbrink, James Priest and Liliana David. baseurl: "" # the subpath of your site, e.g. /blog url: "https://patterns-fr.sociocracy30.org" # the base hostname & protocol for your site diff --git a/docs/_includes/footer.html b/docs/_includes/footer.html index 02f88d9..a1f8ca3 100644 --- a/docs/_includes/footer.html +++ b/docs/_includes/footer.html @@ -1,44 +1,28 @@ diff --git a/docs/_includes/header.html b/docs/_includes/header.html index 4043f6f..4a1a041 100644 --- a/docs/_includes/header.html +++ b/docs/_includes/header.html @@ -1,6 +1,645 @@ -
-
-

{{ site.title }}

-

Introduction | Concepts et principes | Index des pratiques | Glossaire | Historique des modifications | Aller au site principal de S3 | | -

+
+
{{ site.title }}
+
  
+ diff --git a/docs/_includes/keyboard-nav.html b/docs/_includes/keyboard-nav.html new file mode 100644 index 0000000..a66bd98 --- /dev/null +++ b/docs/_includes/keyboard-nav.html @@ -0,0 +1,32 @@ + diff --git a/docs/_includes/navigation-old.html b/docs/_includes/navigation-old.html new file mode 100644 index 0000000..13d4882 --- /dev/null +++ b/docs/_includes/navigation-old.html @@ -0,0 +1,17 @@ + \ No newline at end of file diff --git a/docs/_includes/pattern-map.html b/docs/_includes/pattern-map.html index 5e6d3df..b4e691f 100644 --- a/docs/_includes/pattern-map.html +++ b/docs/_includes/pattern-map.html @@ -6,12 +6,12 @@ - + - + @@ -61,13 +61,13 @@ - + - - + + diff --git a/docs/_includes/smartmenu.html b/docs/_includes/smartmenu.html new file mode 100644 index 0000000..f256e96 --- /dev/null +++ b/docs/_includes/smartmenu.html @@ -0,0 +1,12 @@ + + + + diff --git a/docs/_layouts/default.html b/docs/_layouts/default.html index 3390a79..640a4cd 100644 --- a/docs/_layouts/default.html +++ b/docs/_layouts/default.html @@ -4,17 +4,14 @@ {% include head.html %} - - {% include header.html %} - -
-
- {{ content }} +
+ {% include header.html %} +
+ {{ content }}
+ {% include footer.html %} + {% include smartmenu.html %} + {% include keyboard-nav.html %}
- - {% include footer.html %} - - diff --git a/docs/_layouts/plain.html b/docs/_layouts/plain.html index 9bacbb3..bbdf299 100644 --- a/docs/_layouts/plain.html +++ b/docs/_layouts/plain.html @@ -2,7 +2,7 @@ - + + diff --git a/docs/adapt-patterns-to-context.md b/docs/adapt-patterns-to-context.md index 55a83e3..ac0cb16 100644 --- a/docs/adapt-patterns-to-context.md +++ b/docs/adapt-patterns-to-context.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Adapter les pratiques au contexte" --- -**Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier.** +Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier. Assurez-vous que tous ceux qui sont concernés : @@ -17,5 +17,15 @@ Partagez les adaptations intéressantes avec la communauté S3. ![Phases d'adaptation des pratiques à un contexte spécifique](img/process/adapt-pattern-to-context.png) -[▶ Changements organisationnels par flux tirés](create-a-pull-system-for-organizational-change.html)
[▲ Intégrer la S3](bringing-in-s3.html) +
+▲ ▶ Read next: Changements organisationnels par flux tirés +
+ + + diff --git a/docs/adopt-the-seven-principles.md b/docs/adopt-the-seven-principles.md index 718a65a..3d6a7fc 100644 --- a/docs/adopt-the-seven-principles.md +++ b/docs/adopt-the-seven-principles.md @@ -3,9 +3,9 @@ title: "Adopter les sept principes" --- -**Alignez la collaboration sur les sept principes.** +Respectez les Sept Principes dans vos collaborations. -L'adoption des sept principes réduit le nombre d'ententes explicites requises et guide l'adaptation des pratiques S3 au contexte particulier de l'organisation. +L'adoption des sept principes réduit le nombre d'accords explicites requis et guide l'adaptation des pratiques S3 au contexte particulier de l'organisation. Les valeurs d'une organisation doivent supporter les sept principes. @@ -13,5 +13,15 @@ Les valeurs d'une organisation doivent supporter les sept principes. ![Les valeurs d'une organisation doivent supporter les sept principes](img/collaboration-values/values-7principles.png) -[▶ S'entendre sur les valeurs](agree-on-values.html)
[◀ Participation élégante](artful-participation.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: S'entendre sur les valeurs +
+ + + diff --git a/docs/agree-on-values.md b/docs/agree-on-values.md index 00ae248..ee1d1fb 100644 --- a/docs/agree-on-values.md +++ b/docs/agree-on-values.md @@ -3,14 +3,14 @@ title: "S'entendre sur les valeurs" --- -**Développez volontairement la culture de votre organisation.** +Faites évoluer consciemment la culture de votre organisation. _Les **Valeurs** sont des principes importants qui guident le comportement. Les valeurs définissent une portée d'action et des contraintes éthiques._ - chaque membre apporte ses propres valeurs à une organisation, selon ses expériences personnelles et ses croyances - une équipe ou une organisation peut **choisir d'adopter collectivement des valeurs** pour guider leur collaboration -Les valeurs donnent des orientations pour déterminer les actions adéquates, même en l'absence d'ententes explicites. +Les valeurs donnent des orientations pour déterminer les actions adéquates, même en l'absence d'accords explicites. Adopter collectivement un ensemble de valeurs soutient l'efficacité d'une organisation : @@ -18,9 +18,19 @@ Adopter collectivement un ensemble de valeurs soutient l'efficacité d'une organ - aide à **aligner** prise de décision et action - **attire de nouveaux membres, partenaires et clients** qui sont en phase avec l'organisation -Les valeurs choisies sont une entente sujette à une **évaluation régulière**. +Les valeurs choisies sont un accord sujet à une **évaluation régulière**. ![Les valeurs choisies définissent les contraintes de collaboration](img/collaboration-values/chosen-values.png) -[▶ Facilitateur de gouvernance](governance-facilitator.html)
[◀ Adopter les sept principes](adopt-the-seven-principles.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Facilitateur de la gouvernance +
+ + + diff --git a/docs/agreement.md b/docs/agreement.md index 40375c6..9d8310c 100644 --- a/docs/agreement.md +++ b/docs/agreement.md @@ -1,21 +1,28 @@ --- -title: "Entente" +title: "Accords" --- -_Une **entente** est une ligne directrice, un processus, un protocole ou une politique établis de le but de guider le flux de valeur._ +_Un **accord** est une ligne directrice, un processus, un protocole ou une politique établis de le but de guider le flux de valeur._ -Les ententes sont créées en réponse à des intentions organisationnelles, elles sont **régulièrement évaluées**, et évoluent si nécessaire. +Des directives partagées sur pourquoi, comment et quand agir, et ce qui est spécifiquement nécessaire, permettant une collaboration efficace. -**La redevabilité générale** d'une entente appartient aux personnes qui la créent. +Les accords sont créés en réponse à des drivers organisationnels, ils sont **régulièrement évalués**, et évoluent si nécessaire. -Une entente peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. +**La redevabilité générale** d'un accord appartient aux personnes qui le créent. -Consignez toutes les **attentes** liées à des livrables, des comportements ou à des ressources en rapport avec l'entente. +Un accord peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. -**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans des rôles sont également traités comme des ententes. -![Modèle pour les ententes](img/templates/agreement-template.png) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Gouvernance et opérations +
-[▶ Développer la stratégie](develop-strategy.html)
[▲ Elaborer des ententes](defining-agreements.html) + + diff --git a/docs/align-flow.md b/docs/align-flow.md index 49b68c4..563ab22 100644 --- a/docs/align-flow.md +++ b/docs/align-flow.md @@ -3,20 +3,30 @@ title: "Aligner les flux" --- -**Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher de là où est créée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence.** +Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher au plus près de là où l’on crée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence. **Flux de valeur:** Les livrables voyageant traversant une organisation vers les clients ou d'autres intervenants. -Atteignez et maintenez l'alignement des flux à travers l'amélioration continue du corpus des ententes d'une organisation : +Atteignez et maintenez l'alignement des flux à travers l'amélioration continue du corpus des accords d'une organisation : - assurez-vous que toutes les décisions affectant le flux de valeur soutiennent réellement le flux de valeur - permettez aux personnes dont les compétences et savoirs sont pertinents d'influencer les prises de décisions -- rendez disponible tout information utile +- mettez à disposition toute information utile - visez à raccourcir les boucles de retour pour amplifier l'apprentissage. Lorsque les prises de décision s'effectuent près de là où est créée la valeur, et que le flux d'information soutient un flux de valeur continu régulier, le risque de gaspillage est réduit. ![Aligner le flux d'informations pour soutenir le flux de valeur](img/workflow-and-value/align-flow.png) -[▶ Coordinateur](coordinator.html)
[◀ Timeboxer les activités](timebox-activities.html)
[▲ Organiser le travail](organizing-work.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Coordinateur +
+ + + diff --git a/docs/all.md b/docs/all.md index 541919f..a43d0ee 100644 --- a/docs/all.md +++ b/docs/all.md @@ -2,58 +2,85 @@ title: Un Guide Pratique pour Evoluer vers des Organisations Agiles et Résilientes avec la Sociocratie 3.0 --- -# Introduction +## Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0 ? -## Un Guide Pratique pour Evoluer vers des Organisations Agiles et Résilientes avec la Sociocratie 3.0 +La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une technologie sociale pour développer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, ou des collaborations interministérielles. -La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une **technologie sociale** pour faire évoluer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, ou collaborations interministérielles. - -Dans ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. +A l’intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. Depuis leur lancement en 2015, les pratiques S3 ont aidé des personnes dans une grande variété de contextes organisationnels à tirer le meilleur parti de la collaboration. Aussi bien des start-ups que des petites et moyennes entreprises, de grandes organisations internationales, des organisations qu'elles soient financées par des investisseurs ou à but non lucratif, des familles et des communautés. -L'utilisation de S3 peut **vous aider à atteindre vos objectifs** et naviguer avec succès dans la complexité. Vous pouvez faire des changements pas à pas, **sans nécessiter une réorganisation radicale soudaine** ni un grand plan de transformation à long terme : +L'utilisation de S3 peut **vous aider à atteindre vos objectifs** et aborder avec succès la complexité. Vous pouvez faire des changements pas à pas, **sans nécessiter une réorganisation radicale soudaine** ni un grand plan de transformation à long terme : -- Vous commencez simplement par identifier là où le besoin est le plus grand et vous sélectionnez les pratiques ou consignes qui peuvent aider. -- Vous avancez à votre propre rythme, et développez à la fois vos compétences et une mentalité plus sociocratique et plus agile au fil de l'eau. +- Vous commencez simplement par identifier là où le besoin est le plus grand et vous sélectionnez les pratiques ou consignes qui peuvent aider. +- Avancez à votre propre rythme et développez vos compétences et compétences au fur et à mesure. **Quelque soit votre position dans l'organisation**, vous découvrirez des pratiques pertinentes et utiles pour vous. **Sociocratie 3.0 est libre**, et sous licence Creative Commons Free Culture License. + ### Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider ? -S3 est une technologie de transformation à la fois pour les individus et l'ensemble de l'organisation qui vous aidera à trouver comment relever les plus grands défis de votre organisation, profiter des opportunités qui se présentent et résoudre les problèmes les plus tenaces. +S3 est une technologie de transformation à la fois pour les individus et l'ensemble de l'organisation qui vous aidera à trouver comment relever les plus grands défis de votre organisation, profiter des occasions qui se présentent et résoudre les problèmes les plus tenaces. + +La Sociocratie 3.0 est conçue pour être flexible et encourage l'expérimentation et l'apprentissage. Vous pouvez prendre juste ce dont vous avez besoin, adapter les choses à votre contexte et enrichir votre approche existante. + +S3 intègre des concepts de base et des pratiques que vous retrouverez dans les méthodologies agiles, le lean management, Kanban (et KMM), le Design Thinking, les organisations opales et la famille des méthodes de gouvernance basées sur la sociocratie (SCM/Dynamic Governance, Holacracy® etc.). Elle est complémentaire et compatible avec n'importe quel framework agile ou lean, comme Scrum (mais pas seulement) et ses différents frameworks de passage à l'échelle. + + +### Une approche pratique du changement organisationnel + +S3 offre une approche pratique du changement organisationnel. -La Sociocratie 3.0 est conçue pour être flexible et soutient l'expérimentation et l'apprentissage. Vous prenez juste ce qu'il vous faut, adaptez les choses à votre contexte et enrichissez votre approche existante. +Une **pratique** est un processus, une façon de faire ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type spécifique de défi ou d'opportunité. Les pratiques S3 sont découvertes en observant la manière dont les gens qui travaillent dans des organisations résolvent les problèmes et répondent aux opportunités qui se présentent à eux. Quand vous trouvez que vos méthodes habituelles de faire des choses ne produisent pas les résultats escomptés, cherchez des pratiques S3 qui pourraient vous aider. -S3 intègre des concepts de base et des pratiques que vous retrouverez dans les méthodologies agiles, le lean management, Kanban (et KMM), le Design Thinking, les Organisations Opales et la famille des méthodes de gouvernance basées sur la sociocratie (SCM/Dynamic Governance, Holacracy® etc.). Elle est complémentaire et compatible avec n'importe quel framework agile ou lean, y compris mais non limité à Scrum et à ses différents frameworks de passage à l'échelle. +Elles sont modulaires et adaptables. Elles peuvent être utilisées indépendamment mais se renforcent mutuellement, en se complétant si vous les combinez. Les pratiques S3 peuvent être développées et adaptées à vos besoins spécifiques. -**À l'intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez :** +Dans ce guide, les pratiques sont regroupées en dix catégories pour vous aider à repérer plus facilement celles qui vous seront utiles : -- Des concepts utiles qui vous aideront à **donner plus de sens à votre organisation** et à communiquer efficacement sur l'endroit où le changement est nécessaire. -- Une **approche organique et itérative du changement** qui prend les organisations où elles sont et les aide à progresser à leur propre rythme en fonction de leur contexte et de leurs besoins uniques. -- **Sept principes de base** de collaboration agile et sociocratique -- Une collection cohérente de **plus de 70 pratiques et consignes** pour vous aider à naviguer dans la complexité et améliorer la collaboration : - - **Des formats simples, facilités** qui aident les équipes à utiliser l'intelligence collective du groupe et à traiter progressivement les informations disponibles en améliorant en continu les processus de travail, produits, services et compétences. - - **Des pratiques de groupe** pour aider les organisations à faire le meilleur usage de leurs talents, en faisant en sorte que **les personnes se soutiennent mutuellement** pour développer leurs compétences, le sens des responsabilités et l'engagement. - - **Des outils simples pour clarifier qui fait quoi**, laissant les personnes libres de décider et d'agir autant que possible par elles-même et à l'intérieur d'un cadre clairement défini permettant d'expérimenter et de se développer. - - Des modèles pour **faire évoluer votre structure organisationnelle au-delà des hiérarchies** vers des réseaux flexibles et décentralisés où les flux d'informations et d'influence soutiennent directement la création de valeur. -- Un **glossaire** avec des explications pour tous les termes que vous ne connaissez peut-être pas. +- Cocréer et évoluer +- Se développer entre pairs +- Catalyser la collaboration +- Construire les organisations +- Intégrer la S3 +- Élaborer des accords +- Cibler les interactions +- Se réunir +- Organiser le travail +- Structurer l'organisation + +En fournissant un menu de pratiques à choisir en fonction des besoins, S3 encourage une **approche organique et itérative du changement sans nécessiter un énorme investissement initial** . Elle prend les gens où ils se trouvent et les aide à progresser en ajoutant des pratiques à leur rythme et en fonction de leur contexte particulier. + +### Que contient ce guide ? + +À l'intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez : + +- Des concepts utiles qui vous aideront à **donner plus de sens à votre organisation** et à communiquer efficacement sur l'endroit où le changement est nécessaire. +- Une **approche organique et itérative du changement** qui prend les organisations où elles sont et les aide à progresser à leur propre rythme en fonction de leur contexte et de leurs besoins uniques. +- **Sept principes de base** de collaboration agile et sociocratique +- Un ensemble cohérent de **plus de 70 pratiques et consignes** pour vous aider à aborder la complexité et améliorer la collaboration : + - **Des formats simples, facilités** qui aident les équipes à utiliser l'intelligence collective du groupe et à traiter progressivement les informations disponibles en améliorant en continu les processus de travail, produits, services et compétences. + - **Des pratiques de groupe** pour aider les organisations à faire le meilleur usage de leurs talents, en faisant en sorte que **les personnes se soutiennent mutuellement** pour développer leurs compétences, le sens des responsabilités et l'engagement. + - **Des outils simples pour clarifier qui fait quoi**, laissant les personnes libres de décider et d'agir autant que possible par elles-même et à l'intérieur d'un cadre clairement défini permettant d'expérimenter et de se développer. + - Des modèles pour **structurer votre organisation au-delà des hiérarchies** vers des réseaux flexibles et décentralisés où les flux d'informations et d'influence soutiennent directement la création de valeur. +- Le **Common Sense Framework**, un outil pour comprendre les équipes et le organisations et trouver comment démarrer avec S3. +- Un **glossaire** avec des explications pour tous les termes que vous ne connaissez peut-être pas. Ce guide pratique est écrit et publié par les trois co-développeurs de la Sociocratie 3.0. Fidèle à l'état d'esprit S3, ce livre restera perpétuellement en chantier évoluant au fur et à mesure que nous apprenons auprès des personnes qui expérimentent S3 dans les organisations du monde entier. Depuis que nous avons commencé il y a 5 ans, nous avons publié plusieurs mises à jour par an et nous continuerons à le faire dans les années à venir. -Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties , ce livre s'est avéré suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que cela vous sera également utile. +Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties, son contenu et ses explications se sont avérés suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que vous le trouverez également utile. -## Influences et historique de la Sociocratie 3.0 + +### Influences et historique de la Sociocratie 3.0 ![Influences et historique de la Sociocratie 3.0](img/context/history.png) La signification littérale du terme **sociocratie** est "la règle des compagnons" : *socio* — du latin *socius* — qui signifie "companion", ou "ami", et le suffixe *-cracy* — du grec ancien κράτος (krátos) — qui signifie "puissance", ou "règle". -Le mot sociocratie peut être retracé en 1851, quand **Auguste Comte** a suggéré d'appliquer une approche scientifique à la société: les états seraient régis par un corps de scientifiques qui seraient des experts de la société (qu'il nommait "sociologues"). Selon lui, ce futur, bien qu'il ne fût pas encore réalisable, était inévitable. +Le mot sociocratie remonte à 1851, quand **Auguste Comte** a suggéré d'appliquer une approche scientifique à la société : les états seraient gouvernés par un corps de scientifiques experts de la société (qu'il nommait les « sociologues »). Selon lui, ce futur, bien qu'il ne fût pas encore réalisable, était inévitable. Quelques décennies plus tard, **Lester Frank Ward**, utilisa le mot "sociocratie" pour décrire la loi des personnes ayant des relations entre elles. Au lieu d'avoir des sociologues au centre, il voulait donner plus de pouvoir et des responsabilités aux individus, il imaginait les sociologues dans un rôle de chercheurs et de consultants. @@ -65,17 +92,15 @@ En 1926, l'éducateur réformiste néerlandais et quaker **Kees Boeke**, établi La Sociocratie s'est avérée efficace pour de nombreuses organisations et communautés du monde entier, mais elle tarde encore à devenir virale. -En 2014 **James Priest et Bernhard Bockelbrink** se réunirent pour co-créer un corpus de ressources d'apprentissage sous licence Creative Commons, synthétisant les idées de la Sociocratie, de l’Agile et du Lean. Ils découvrirent que les organisations de toutes tailles ont besoin d’un menu flexible de pratiques et de structures – adaptées à leur contexte spécifique – qui permettent l’évolution d’une mentalité sociocratique et agile pour obtenir une plus grande efficacité, de l’alignement, le sentiment d’accomplissement et le bien-être. La première version de la **Sociocratie 3.0** fût lancée en mars 2015. - -**Liliana David** rejoint l'équipe rapidement après et depuis, ils collaborent régulièrement pour développer le cadre et le site web. +En 2014 **James Priest et Bernhard Bockelbrink** se réunirent pour cocréer un corpus de ressources d'apprentissage sous licence Creative Commons, synthétisant les idées de la Sociocratie, de l’Agile et du Lean. Ils ont découvert que les organisations de toutes tailles ont besoin d’un menu flexible de pratiques et de structures – adaptées à leur contexte particulier – qui permettent d’évoluer vers une approche plus sociocratique et plus agile pour plus d’efficacité, de cohérence, d’accomplissement et de bien-être. La première version de la **Sociocratie 3.0** fût lancée en mars 2015. -Ensemble, ils oeuvrent à rendre S3 accessible et applicable au plus grand nombre d'organisations possible et publient des ressources sous une licence **Creative Commons Free Culture License** pour ceux qui veulent apprendre, appliquer et parler aux autres de la Sociocratie 3.0. +**Liliana David** a rejoint l'équipe peu après. Ensemble, ils oeuvrent à rendre la S3 accessible et applicable au plus grand nombre d'organisations possible et publient des ressources sous une licence **Creative Commons Free Culture License** pour ceux qui veulent apprendre, appliquer et parler aux autres de la Sociocratie 3.0. -### Le mouvement Sociocratie 3.0 +#### Le mouvement Sociocratie 3.0 -L’intérêt pour la Sociocratie 3.0 s'accroit, grâce à une communauté de personnes d'origines diverses qui se développe rapidement — des consultants pionniers, des coaches, des facilitateurs d’apprentissage et des personnes qui appliquent S3 dans différents contextes — tous reconnaissent le potentiel transformationnel de la Sociocratie 3.0 pour aider les organisations et leurs membres à prospérer. Beaucoup consacrent une part de leur temps à expérimenter et échanger sur S3, et collaborent pour apprendre les uns des autres et documenter leurs expériences afin de nourrir le développement et l’évolution du cadre et de ses applications diverses. +Avec l’intérêt grandissant pour la Sociocratie 3.0, une communauté de personnes d’origines diverses se développe rapidement — des consultants pionniers, des coaches, des facilitateurs d’apprentissage et des personnes qui appliquent S3 dans différents contextes — tous reconnaissent le potentiel transformationnel de la Sociocratie 3.0 pour aider les organisations et leurs membres à prospérer. Beaucoup consacrent une part de leur temps à expérimenter et échanger sur S3, et collaborent pour apprendre les uns des autres et documenter leurs expériences afin de nourrir le développement et l’évolution de la S3 et de ses applications diverses. -## Pourquoi la Sociocratie 3.0? +### Pourquoi "3.0"? La Sociocratie comme forme de gouvernance fût évoquée dès 1851. Par la suite, elle a été développée et adaptée par de nombreuses personnes et organisations différentes, dont Gerard Endenburg, The Sociocracy Group (TSG) et Brian Robertson (HolacracyOne). @@ -89,7 +114,7 @@ C'est pourquoi nous avons décidé de consacrer une partie de notre temps à dé Nous croyons en l'importance d'avoir une identité forte, à une manière radicalement différente de distribuer et d'adapter la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique * afin d'améliorer son applicabilité. -### Le nom +#### Le nom Le nom "*Sociocratie 3.0*" montre à la fois le respect des origines et un pas en avant significatif. @@ -97,121 +122,95 @@ Il permet également d'éviter la perception que nous dénaturons la *Méthode d ![Trois variantes de sociocratie](img/context/sociocracy-variants.png) -### Le nouveau modèle de distribution +#### Le nouveau modèle de distribution *Sociocratie 3.0* utilise un modèle de distribution décentralisé. Il s'agit d'un changement de paradigme dans la manière dont la sociocratie est apportée aux gens et aux organisations, et qui parle à de nombreuses personnes. Nous supportons la distribution "virale" à travers deux stratégies clés : -* **La Sociocratie 3.0 est ouverte :** Nous voulons encourager la croissance d’un écosystème dynamique d’applications et de variantes de la sociocratie, où les personnes partagent et discutent de leurs points de vue et des adaptations qu’ils apportent pour leur contexte spécifique. À cette fin, la Sociocratie 3.0 met l’accent sur la communication des principes sous-jacents et invite explicitement la créativité de chacun à mélanger, étendre et adapter les choses à leurs besoins. +* **La Sociocratie 3.0 est ouverte :** Nous voulons encourager la croissance d’un écosystème dynamique d’applications et de variantes de la sociocratie, où les personnes partagent et discutent de leurs points de vue et des adaptations qu’ils apportent pour leur contexte spécifique. À cette fin, la Sociocratie 3.0 met l’accent sur la communication des principes sous-jacents et invite explicitement la créativité de chacun à mélanger, étendre et en adapter les éléments ses besoins. * **La Sociocratie 3.0 est libre :** Afin de faciliter le démarrage pour les individus et les organisations, nous publions gratuitement sous licence *Creative Commons Free Culture License* des ressources permettant d'apprendre, pratiquer et enseigner *Sociocratie 3.0*. Tout le monde peut utiliser nos ressources sans notre permission explicite, même dans un contexte commercial, ou comme base pour construire ses propres ressources tant qu'elles sont partagées sous la même licence. Nous attendons et encourageons d'autres organisations, des consultants, des coachs, des facilitateurs d'apprentissage et des formateurs à suivre notre exemple et à libérer leurs ressources également. -### Evolution de la Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique +#### Evolution de la Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques Il nous faut sans doute préciser ceci explicitement : la Sociocratie 3.0 n'est pas spécifiquement destinée à la communauté existante des personnes qui explorent la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique (SCM)* , ni au Sociocracy Group (TSG). La *SCM* est déjà bien développée et beaucoup de personnes semblent en être globalement satisfaites. -Pourtant, d'après notre expérience directe, même pour les organisations qui ont entendu parler de sociocratie, il existe de nombreux obstacles pour s'y investir. Avec la *Sociocratie 3.0* nous travaillons activement à adresser et à éliminer tout ce qui fait obstacle. +Pourtant, d'après notre expérience directe, même pour les organisations qui ont entendu parler de sociocratie, il existe de nombreux obstacles pour s'y investir. Avec la *Sociocratie 3.0* nous travaillons activement à traiter et à éliminer tout ce qui fait obstacle. -#### Réduire le risque et la résistance +##### Réduire le risque et la résistance La *Sociocratie 3.0* prend les organisations là où elles en sont et les emmène dans un voyage d’amélioration continue. Il n’y a pas de changement radical ni de réorganisation. La *Sociocratie 3.0* fournit un catalogue de pratiques indépendantes qu'une organisation peut amener une à une afin de gagner en efficacité. Toutes les pratiques s’appuient sur un ensemble de principes fondamentaux, de sorte qu'elles puissent facilement être adaptées à chaque contexte. -#### Répondre au besoin plutôt qu'à l'objectif (ou la raison d'être) +##### Se focaliser sur le besoin plutôt que sur l'objectif (ou la raison d'être) Avec la *Sociocratie 3.0*, plutôt que la vision, la mission, les objectifs ou le but, l'organisation se focalise sur la source de motivation, et s'aligne pour découvrir et adresser ses besoins. Les organisations qui sont déjà centrées sur les besoins, portées par des valeurs ou centrées sur leurs clients trouvent cela naturel. -En *Sociocratie 3.0*, le but est toujours implicitement de faire circuler la valeur selon les intentions de l'organisation. - -#### Réduite aux fondamentaux +##### Réduite à l'essentiel -Lorsqu'on regarde ses normes, la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique*, peut sembler imposante et effrayante. En se concentrant sur les fondamentaux seulement, *Sociocratie 3.0* offre un cadre léger pour s’adapter et d'où on peut construire selon ses besoins. +Lorsqu'on regarde ses normes, la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique*, peut sembler imposante et effrayante. En se concentrant sur les fondamentaux seulement, la *Sociocratie 3.0* offre un cadre léger pour s’adapter et d'où l'on peut construire selon ses besoins. -Cela ne veut pas dire que c’est facile : choisir de puiser dans les pratiques *Sociocratie 3.0* nécessite de s'investir pour apprendre et désapprendre. C’est pourquoi il est important de ne piocher que ce dont vous avez besoin, car il n’est pas utile de changer les choses si ce que vous faites marche suffisamment bien. +Cela ne veut pas dire que c’est facile : choisir de puiser dans les pratiques de la *Sociocratie 3.0* nécessite de s'investir pour apprendre et désapprendre. C’est pourquoi il est important de ne piocher que ce dont vous avez besoin, car il n’est pas utile de changer les choses si ce que vous faites marche assez bien. -#### Intégration avec la pensée Agile et Lean +##### Intégration avec la pensée Agile et Lean -La *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique (SCM)* ne dit rien sur la façon d'organiser vos activités ni de créer une culture de collaboration étroite. De nombreuses organisations mettent déjà en œuvre ou tendent vers la pensée lean et agile dans leur fonctionnement et dans leur collaboration. Nous pensons que ce sont des idées puissantes, donc la *Sociocratie 3.0* est conçue pour une adoption facile dans les organisations lean et agiles. +La *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques (SCM)* ne dit "rien" sur la façon d'organiser vos activités ni de créer une culture de collaboration étroite. De nombreuses organisations mettent déjà en œuvre ou tendent vers la pensée lean et agile dans leurs opérations et dans leur collaboration. Nous pensons que ce sont des idées puissantes, donc la *Sociocratie 3.0* est conçue pour une adoption facile dans les organisations lean et agiles. -#### Une nouvelle façon de développer la structure organisationnelle +##### Une nouvelle façon de structurer l'organisation -La structure organisationnelle selon la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique (SCM)* est structurée selon une hiérarchie de domaines. Nous constatons une émergence croissante d’environnements collaboratifs multi-parties prenantes et la nécessité d’une plus grande variété de modèles de structure organisationnelle. Une structure organisationnelle évolue naturellement lorsque les flux d'information et l'influence sont graduellement alignés sur le flux de valeur. La *Sociocratie 3.0* propose une variété de modèles de structures qui peuvent être combinés pour faire évoluer de manière flexible la structure de votre organisation lorsque c'est nécessaire. +La structure organisationnelle selon la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques (SCM)* est modélisée selon une hiérarchie de domaines. Nous constatons une émergence croissante d’environnements collaboratifs multi-parties prenantes et la nécessité d’une plus grande variété de modèles de structure organisationnelle. Une structure organisationnelle évolue naturellement lorsque les flux d'information et l'influence sont graduellement alignés sur le flux de valeur. La *Sociocratie 3.0* propose une variété de modèles de structures qui peuvent être combinés pour faire évoluer de manière flexible la structure de votre organisation lorsque c'est nécessaire. - +## Les sept principes -## Les concepts de base +La Sociocratie 3.0 est construite sur sept principes fondamentaux qui permettent une collaboration sococratique et agile . Puisque les sept principes se reflètent dans toutes les pratiques Sociocratie 3.0, la compréhension de ces principes est utile pour les adopter et primordiale si l'on souhaite les adapter . -Avant d'aller plus loin, prenez le temps de vous familiariser avec des concepts de base derrière la S3 : - -- Qu'est-ce qu'une pratique ? -- Les sept principes -- Comprendre les organisations : - - Intentions, valeur et gaspillage - - Domaines, délégation et redevabilité - - Gouvernance et opérations - -Si vous ne comprenez pas l'un de ces termes, consultez notre glossaire à la fin. - -### Pratiques - -_Une **pratique** est un modèle pour traverser correctement un contexte particulier._ - -- Les pratiques S3 sont découvertes en observant la manière dont les organisations répondent aux problèmes et réagissent aux opportunités -- Les pratiques S3 peuvent être développées et adaptées pour convenir à différents contextes -- les pratiques sont regroupées en 10 catégories - -![Les pratiques sont regroupées en 10 catégories](img/pattern-group-headers/all-groups-dark.png) - -### Les sept principes - -La Sociocratie est fondée sur sept principes qui façonnent la culture organisationnelle. Puisque les sept principes se reflètent dans toutes les pratiques Sociocratie 3.0, la compréhension de ces principes est utile pour les adopter et primordiale si l'on souhaite les adapter . - -La pratique de la Sociocratie 3.0 aide les gens à apprécier la valeur essentielle que ces principes fondamentaux apportent, tant aux individus qu'aux organisations. +Pratiquer la Sociocratie 3.0 aide les gens à comprendre la valeur essentielle que ces principes fondamentaux apportent – tant aux individus qu’aux organisations – et à soutenir leur intégration dans la culture organisationnelle. ![Les sept principes](img/framework/s3-principles-plain.png) **Le Principe d'Efficacité:** *Allouer du temps seulement à ce qui vous rapproche de vos objectifs.* -**Le Principe de Consentement:** *Lever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions.* +**Le Principe de Consentement:** *Soulever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions.* **Le Principe d'Empirisme:** *Tester toutes les hypothèses sur lesquelles vous vous appuyez, par l'expérimentation et l'amélioration en continu.* -**Le Principe d'Amélioration Continue:** *Évoluer par incréments pour faciliter un apprentissage empirique constant.* +**Le Principe d'Amélioration Continue:** *Évoluer par incréments pour prendre en compte un apprentissage empirique constant.* -**Le Principe d'Equivalence:** *Impliquer les personnes impactées dans les prises de décisions et les évolutions.* +**Le Principe d'Equivalence:** *Impliquer les personnes impactées dans les prises et évolutions des décisions.* **Le Principe de Transparence:** *Enregistrer toutes les informations qui sont précieuses pour l'organisation et rendez les accessibles à tous, à moins qu'il y ait un motif de confidentialité.* **Le Principe Redevabilité:** *Réagir lorsque c'est nécessaire, faire ce que vous avez convenu de faire et assumer la responsabilité de son bon déroulement .* -#### Le Principe de Redevabilité - -*Réagir lorsque c'est nécessaire, faire ce que vous avez convenu de faire et assumer la responsabilité de son bon déroulement .* +## Concepts clés pour comprendre les organisations -Agir dans le cadre des ententes régissant les domaines dont vous êtes redevables, y compris l'organisation elle-même, les équipes dont vous faites partie et les rôles que vous portez. +Dans cette section, vous apprendrez les concepts clés suivants : -Chaque membre de l'organisation est redevable de répondre efficacement aux intentions organisationnelles, en faisant le travail et/ou en assurant (soutenant) une collaboration efficace. +- Driver +- Domaine +- Accord +- Objection +- Gouvernance et Opérations -Les individus sont également redevables de leur travail, de leur apprentissage et de leur développement, et de se soutenir mutuellement. +Vous découvrirez également comment ces concepts se rapportent à la valeur (et au gaspillage), à la délégation (et à la responsabilité), à l'auto-organisation, à l'auto-gouvernance et à la semi-autonomie. -Tout le monde dans une organisation est redevable d'aligner ses activités avec les valeurs organisationnelles. +Lorsque les gens comprennent ces concepts, cela leur donne un langage commun pour décrire clairement ce qui se passe au sein de l’organisation. Cela contribue à accroître la compréhension partagée et permet un dialogue constructif sur ce qui doit être fait. +Si vous ne comprenez pas l'un de ces termes, consultez notre glossaire à la fin. -### Comprendre les organisations - -#### Intentions +### Drivers -_Une **intention** est la motivation d'un groupe ou d'une individu à répondre à une situation particulière._ +_Un **driver** (aussi appelé "une intention" en français) est le motif d'un groupe ou d'un individu pour réagir à une situation donnée._ -Intentions : +Drivers : - peuvent être utilisées pour formuler des buts, objectifs, aspirations, une mission, une vision, une raison d’être - peuvent changer au fil du temps -##### Intentions, valeur et gaspillage +#### Drivers, valeur et gaspillage -_La **valeur** est l'importance ou l'utilité de quelque chose lié à une intention._ +_La **valeur** est l'importance ou l'utilité de quelque chose lié à un driver._ -_Le **gaspillage** est tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à - répondre (plus) efficacement à une intention._ +_Le **gaspillage** est tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à une réponse (plus) efficace à un driver._ En adoptant les concepts de valeur et de gaspillage, de nombreuses pratiques et idées issues de la **production lean** et du **développement logiciel lean** sont applicables aux organisations pratiquant S3: @@ -219,52 +218,123 @@ En adoptant les concepts de valeur et de gaspillage, de nombreuses pratiques et - différentes stratégies pour éliminer le gaspillage - la méthode Kanban -#### Domaines +### Domaines _Un **domaine** est une zone d'influence, d’activité et de prise de décisions distincte au sein d'une organisation._ -Tous les domaines d'une organisation sont contenus dans son domaine général. Ils peuvent se chevaucher et/ou être pleinement inclus au sein d'autres domaines. - -Les domaines sont délégués à des personnes (ex: à une unité, un département, une équipe ou des individus), qui prennent la responsabilité du domaine, et agissent selon les contraintes qu'il impose en terme d'influence et d'autonomie. +Pour mieux utiliser leur temps, leur énergie et leurs ressources limités, les personnes dans les organisations se répartissent le travail en créant des rôles ou en formant des équipes, des unités ou des départements. Pour celà, elles définissent explicitement ou implicitement des domaines - des périmètres distincts de responsabilité et d'autonomie. Tous les domaines sont dans le domaine général d'une organisation et peuvent se chevaucher et/ou être entièrement contenus dans d'autres domaines. ![Les domaines peuvent se chevaucher et/ou être entièrement contenus dans d'autres domaines](img/driver-domain/domains-in-organizations.png) -##### Déléguer les domaines +Tout rôle ou équipe a pour but de contribuer à l'objectif général de l'organisation en s'occupant d'un besoin organisationnel spécifique. Les domaines mal définis conduisent généralement à ce que les parties prenantes aient des attentes différentes sur des domaines de responsabilité et d'autonomie. En conséquence, tant la collaboration que la répartition du travail souffrent à cause des dépendances manquées, du travail en double ou du travail qui n'est pas fait du tout. -Ceux qui délèguent un domaine (les *délégants*) conservent néanmoins la redevabilité de ce domaine, allouent des **ressources** et définissent souvent : +_Clarifier les domaines_ rend le contrat entre le *délégant* (qui délègue la responsabilité d'un domaine) et le(s) *délégué(s)* (auquel le domaine est délégué) explicite, ce qui permet à tout le monde de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et de comprendre qui est responsable de quoi. Une description de domaine claire avec une quantité raisonnable de détails est une condition préalable nécessaire pour que les gens puissent évaluer et améliorer continuellement leur travail. + +#### Évaluer et faire évoluer régulièrement les domaines + +Les gens ont une compréhension limitée de l'organisation et l'environnement est en constante évolution. Il est donc essentiel que le délégant, le(s) délégué(s) et les autres parties prenantes concernées prennent régulièrement le temps d'évaluer et de faire évoluer à la fois la conception du domaine et la façon dont les gens s’en occupent à mesure que leur compréhension du domaine s’approfondit. + +Les gens peuvent s’occuper excellement d'un domaine, mais la conception du domaine peut être primitive ou défectueuse. D'un autre côté, même si la conception d'un domaine est médiocre lors de sa première itération, à travers ce processus, elle s'améliorera avec le temps. + +#### Déléguer la responsabilité des domaines + +_La délégation est l’octroi par une partie (le délégant) à une autre (le délégué) de l’autorité de s'occuper d'un domaine, (c'est-à-dire de faire certaines choses et/ou de prendre certaines décisions) pour lesquelles le délégant maintient la redevabilité globale._ + +La responsabilité des domaines est déléguée à des groupes ou à des individus, qui agissent ensuite dans le cadre des contraintes définies sur leur autonomie et leur influence. + +Lorsqu'un domaine est délégué à un groupe de personnes, ils deviennent une équipe, quand il est délégué à un individu, ils devient un porteur de rôle. + +Les délégués peuvent faire toutes les choses qu'ils pensent pouvoir les aider à atteindre leur but, sauf si elle sont en dehors du domaine de l'organisation, explicitement interdites, si elles violent le domaine (explicite) de quelqu'un d'autre ou si elles entravent la contribution d'autres personnes à l'organisation d'une toute autre manière. + +**Remarque :** *Les choses qui sont interdites incluent des contraintes explicitement exposées dans la description du domaine, toute autre entente que le(s) délégué(s) doit respecter, ainsi que les exigences légales et réglementaires.* + +Le délégant conserve toujours la redevabilité globale de ce domaine, alloue **les ressources** et définit souvent : - le **besoin organisationnel** auquel le domaine doit répondre - les **responsabilités clés** (livrables, risques critiques à gérer, autre travail essentiel et prises de décision délégués) -- des **contraintes sur l'autonomie et l'influence** pour ceux à qui sont délégués le domaine (les *délégués*), et qui sont souvent liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, reporting, etc.) +- **des contraintes à l'autonomie et à l'influence** du ou des délégués, généralement liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, rapports, etc.) + +#### Drivers et domaines + +Il est également possible de comprendre un domaine par rapport aux drivers organisationnels : + +- le **driver primaire** du domaine - le principal driver auquel le(s) délégué(s) répond(ent) +- l'ensemble des sous-drivers que l'organisation peut avoir à traiter en répondant au driver primaire du domaine, notamment : + - les **responsabilités clés** (n'importe quel driver dérivant directement du driver primaire) +- les **dépendances** et les **contraintes externes** (drivers liés à d'autres domaines ou à l'environnement extérieur à l'organisation) qui contraignent l'autonomie des délégués + +### Objections -##### Intentions et domaines +_Une **objection** est un argument relatif à un accord (proposé) ou une activité qui révèle des conséquences inattendues que vous préfèreriez éviter, ou qui pourrait être améliorée._ -Il est également possible de comprendre un domaine par rapport aux intentions organisationnelles : +Les objections révèlent des informations sur des **conséquences involontaires** (potentielles), ou sur **des moyens utiles de s'améliorer**. + +Sachez que ne pas exprimer des objections peut nuire à la capacité des individus, des équipes ou de l'ensemble de l'organisation à atteindre leurs objectifs. + +Il est de la responsabilité de chaque individu de lever des objections potentielles aux propositions, aux décisions, aux accords existants ou aux activités. + +Ceux qui sont redevables d'une activité ou d'un accord (proposé) en question, sont responsables de *la prise en compte des arguments et d'adresser les objections* qui sont levés en vue d'aider à atteindre les objectifs de l'organisation. + +Lorsque vous cherchez des objections potentielles, considérez : + +- **l'efficacité**: pourquoi le résultat souhaité ne serait pas (entièrement) atteint ? +- **l'efficience**: pourquoi ce serait un gâchis de procéder comme proposé (ou convenu précédemment) ? +- **les effets secondaires**: quelles conséquences négatives cela pourrait avoir par ailleurs (dans le même domaine, dans l'ensemble de l'organisation, ou au-delà)? + +Les informations apportées par les objections peuvent être utilisées pour améliorer : + +- les actions en cours et planifiées +- la façon dont les gens exécutent les décisions +- les accords existants +- les propositions +- la compréhension commune des drivers + +Créer une culture où les gens se sentent à l'aise pour lever des objections *potentielles* à tout moment, afin qu'ils puissent tranquillement prendre des décisions qui sont *suffisamment bonnes pour l'instant, et suffisamment sûres à essayer*. Cela encourage le développement d'une préférence pour essayer, au lieu d'essayer d'anticiper et de tenir compte de toutes les possibilités à l'avance. + +Tirez parti de la diversité des perspectives et soyez ouvert à challenger les vôtres, à découvrir quand et quoi changer, et appréciez d'itérer plus rapidement, en expérimentant et en apprenant des résultats obtenus en chemin. + + +#### Préoccupations -- l'**intention primaire** - l'intention principale à laquelle les gens redevables d’un domaine donné (les *délégués*) répondent -- l'ensemble des sous-intentions qu'il peut être bénéfique pour l'organisation d'adresser afin de répondre à l'intention primaire, comme : - - les **responsabilités clés** (n'importe quelle intention dérivant directement de l'intention primaire) - - les motivations pour les **contraintes du domaine** (généralement lié au contexte de l'organisation globale) +**Tous les arguments invoqués ne sont pas des objections. Faites la distinction entre les objections, qui révèlent toujours des informations utiles, et d'autres arguments qui ne sont fondés que sur des hypothèses, ou sur une préférence ou une opinion personnelle.** + +_Une **préoccupation** est une supposition - ou une opinion - selon laquelle faire quelque chose (même en l'absence d'objections) **pourrait** entraver une réponse (plus) efficace à un driver organisationnel._ + +Dans la _Décision par Consentement_, les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les accords (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). Faites part de vos préoccupations si vous pensez qu’il est utile de les prendre en considération, et au moins de les inscrire avec l'accord, et de surveiller les résultats dans le temps. + +Si vous avez des doutes quant à savoir si vous avez une objection ou une vigilance, soyez proactif et vérifiez avec les autres pour voir ce qu'ils en pensent. (voir _Tester les objections potentielles_). + + +### Accords + +_Un **accord** est une ligne directrice, un processus, un protocole ou une politique établis de le but de guider le flux de valeur._ + +Des directives partagées sur pourquoi, comment et quand agir, et ce qui est spécifiquement nécessaire, permettant une collaboration efficace. + +Les accords sont créés en réponse à des drivers organisationnels, ils sont **régulièrement évalués**, et évoluent si nécessaire. + +**La redevabilité générale** d'un accord appartient aux personnes qui le créent. + +Un accord peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. -![Intentions et domaines](img/driver-domain/drivers-and-domains.png) ### Gouvernance et opérations S3 cherche à libérer la productivité en laissant les personnes libres de faire et de décider autant que possible par elles-même, tout en collaborant de manière cohérente dans une organisation efficace et qui réussit. -Une plus grande autonomie des individus et des équipes nécessite des ententes claires (c'est-à-dire des consignes et des contraintes) qui permettent une collaboration harmonieuse entre ces équipes et ces individus, et qui soutiennent la réalisation d'objectifs à court et long terme. Des évaluations périodiques et l'évolution progressive des ententes assurent qu'elles restent adaptées à la finalité. +Une plus grande autonomie des individus et des équipes nécessite des accords clairs (c'est-à-dire des consignes et des contraintes) qui permettent une collaboration harmonieuse entre ces équipes et ces individus, et qui soutiennent la réalisation d'objectifs à court et long terme. Des évaluations périodiques et l'évolution progressive des accords assurent qu'ils restent adaptés à la finalité. -Bien qu'une décision ayant des conséquences à court terme puisse facilement être prise sur-le-champ, créer des ententes plus conséquentes qui contraignent le comportement et l’activité des gens, bénéficie souvent d'un _processus de décision_ plus participatif et plus délibéré. +Bien qu'une décision ayant des conséquences à court terme puisse facilement être prise sur-le-champ, pour créer des accords plus conséquents qui contraignent le comportement et l’activité des gens, il est souvent bénéfique d’adopter un _processus de décision_ plus participatif et plus délibéré. -De telles ententes doivent être documentées, à la fois pour se les rappeler mais aussi pour permettre une _évaluation_ efficace, et doivent être communiquées aux personnes impactées (qui sont idéalement aussi _impliquées dans la création et l'évolution_ de ces ententes). +De tels accords doivent être documentés, à la fois pour se les rappeler mais aussi faire efficacement une _évaluation_, et doivent être communiqués aux personnes impactées (qui sont idéalement aussi _impliquées dans la création et l'évolution_ de ces accords). Il est donc utile de distinguer deux catégories d’activités dans une organisation, l'une que nous appelons la gouvernance, et l’autre que nous appelons les opérations : -_La **Gouvernance** dans une organisation (ou l'un de ses domaines) est l'acte de fixer des objectifs, de prendre et faire évoluer des décisions qui guident les gens pour les atteindre._ +_La **Gouvernance** dans une organisation (ou l'un de ses domaines) est le processus de fixer des objectifs, de prendre et faire évoluer des décisions qui guident les gens pour les atteindre._ -_Les **Opérations** consistent à faire le travail et organiser les activités quotidiennes selon les contraintes définies par la gouvernance._ +_Les **Opérations** consistent à faire le travail et organiser les activités du quotidien selon les contraintes définies par la gouvernance._ -Pour chaque domaine dans une organisation il y a un *instance gouvernante*: les personnes ayant un mandat pour sceller et pour faire évoluer des ententes régissant la manière dont ceux qui font le travail dans ce domaine créent de la valeur. +Pour chaque domaine dans une organisation il y a une *instance gouvernante*: les personnes ayant un mandat pour sceller et pour faire évoluer des accords régissant la manière dont ceux qui font le travail dans ce domaine créent de la valeur. Il existe de nombreuses façons de distribuer le travail et la gouvernance. Parfois, l’instance gouvernante est une personne unique, par exemple dans le cas d’un chef d’équipe, et parfois c’est un groupe de personnes, par exemple dans un cercle où tous les membres sont responsables collectivement de la gouvernance selon les contraintes du domaine. @@ -277,66 +347,93 @@ Ceci inclut : - allouer des ressources et des capacités - spécifier les livrables et prioriser leur livraison. -Les décisions de gouvernance peuvent être prises à tout moment et à n'importe quel endroit, pas seulement dans des réunions spécifiques, bien qu'une _réunion régulière pour la création et l'évolution des ententes_ soit souvent une bonne idée. +Les décisions de gouvernance peuvent être prises à tout moment et à n'importe quel endroit, pas seulement dans des réunions spécifiques, bien qu'une _réunion régulière pour la création et l'évolution des accords_ soit souvent une bonne idée. #### Concepts connexes **Auto-gouvernance**: Ensemble de personnes se gouvernant elles-mêmes selon les contraintes d'un domaine. -**Semi-autonomie**: L'autonomie des personnes à créer de la valeur dans leur domaine, contrainte par leurs propres décisions de gouvernance, et les objections (y compris celles du délégant et des représentants). +**Semi-autonomie**: L'autonomie des personnes à décider par elles-mêmes comment elles créent de la valeur, limitée par les contraintes de leur domaine, et par les objections formulées par le délégant, les représentants ou d'autres. -**Auto-organisation:** Toute activité ou processus à travers lequel les gens organisent leur travail quotidien sans l'influence d'un agent externe, et selon les contraintes définies par la gouvernance. Dans toute organisation ou équipe, l'auto-organisation et l'influence externe coexistent. +**Auto-organisation:** Toute activité ou processus par le biais duquel les personnes organisent leur travail. L'auto-organisation se produit dans les contraintes d'un domaine, mais sans l'influence directe des agents externes. Dans toute organisation ou équipe, l'auto-organisation coexiste avec l'influence externe (par exemple, des objections externes ou des décisions de gouvernance qui affectent le domaine). Selon les contraintes imposées par le délégant, les équipes ont plus ou moins de latitude à mener la gouvernance et à décider comment elles organisent leurs opérations, et sont par conséquent plus ou moins auto-gouvernées et auto-organisées. +## Les Pratiques + + +
+

Remarque : Si vous recherchez une pratique en particulier, utilisez l'index des pratiques   ou la  carte des pratiques, qui sont disponibles en haut de chaque page, et dans le menu "Liens rapides".

+
+ + +S3 offre une approche pratique du changement organisationnel. + +_Une **pratique** est un processus, une façon de faire ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type spécifique de défi ou d'opportunité._ + +Les pratiques S3 sont modulaires et adaptables. Elles peuvent être utilisées indépendamment mais se renforcent mutuellement, en se complétant si vous les combinez. Les pratiques S3 peuvent être adaptées et peuvent évoluer vers vos besoins spécifiques. +Dans ce guide, les pratiques sont regroupées en dix catégories pour vous aider à repérer plus facilement celles qui vous seront utiles : -# Les Pratiques +- [Cocréer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +- [Se développer entre pairs](peer-development.html) +- [Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +- [Construire les organisations](building-organizations.html) +- [Intégrer la S3](bringing-in-s3.html) +- [Élaborer des accords](defining-agreements.html) +- [Cibler les interactions](focused-interactions.html) +- [Se réunir](meeting-practices.html) +- [Organiser le travail](organizing-work.html) +- [Structurer l'organisation](organizational-structure.html) -## Co-créer et évoluer -### Pattern 1.1: Répondre aux intentions organisationnelles +### Cocréer et évoluer -**Clarifiez les intentions organisationnelles (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et répondez au besoin.** -Les réponses possibles à des intentions organisationnelles sont : -- l’action directe (opérations) -- organiser comment le travail sera fait + +#### Répondre aux drivers organisationnels + +Clarifiez les drivers organisationnels (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et agissez en conséquence. + +Les réponses possibles à des drivers organisationnels sont : + +- l’action directe (opérations) +- organiser comment le travail sera fait - prendre des décisions de gouvernance -La réponse à une intention organisationnelle est généralement traitée comme une expérimentation évaluée et sera améliorée au fil du temps. +La réponse à un driver organisationnel est généralement traitée comme une expérimentation évaluée et sera améliorée au fil du temps. -![Réponses possibles aux intentions organisationnelles](img/driver-domain/driver-response-full.png) +![Réponses possibles aux drivers organisationnels](img/driver-domain/driver-response-full.png) -#### Qualifier les intentions organisationnelles +##### Qualifier les drivers en drivers organisationnels -Une intention est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Une intention est considérée comme une **intention organisationnelle** si y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des dégâts. +Un driver (aussi appelée "intention" en français) est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Un driver est considéré comme un **driver organisationnel** si le fait d'y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des conséquences inattendues. -Une façon simple de déterminer si une intention appartient bien au domaine d'une organisation est de se demander : +Une façon simple de déterminer si un driver appartient bien au domaine d'une organisation est de se demander : -*Est-ce que cela aiderait l'organisation si nous répondions à cette intention? Ou est-ce que cela nous nuirait si nous ne le faisions pas?* +*Est-ce que cela aiderait l'organisation si nous répondions à cet driver? Ou est-ce que cela nous nuirait si nous ne le faisions pas?* -### Pattern 1.2: Naviguer par tension +#### Naviguer par tension -**Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié toute intention organisationnelle que vous découvrez .** +Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié tout driver organisationnel que vous découvrez . -**Les défis et les opportunités** pour une organisation sont révélés par des gens qui expriment les raisons pour lesquelles ils éprouvent des tensions. +**Les défis et les opportunités** d'une organisation sont révélés par des gens qui expriment les raisons des tensions qu'ils éprouvent. **Note:** Dans ce contexte, une *tension* est une expérience personnelle: un signe de dissonance entre sa perception d'une situation, et ses attentes (ou préférences). -Pour **découvrir les intentions**, recherchez ce qui stimule la tension, et décrivez ce qui se passe et ce qui est nécessaire. Parfois, une question révèle des idées fausses et la tension disparaît. +Pour **découvrir les drivers**, recherchez ce qui stimule la tension, et décrivez ce qui se passe et ce qui est nécessaire. Parfois, une question révèle des idées fausses et la tension disparaît. -![Naviguer par tension, décrire les intentions organisationnelles, Répondre aux intentions organisationnelles](img/process/navigate-describe-respond.png) +![Naviguer par tension, décrire les drivers organisationnels, Répondre aux drivers organisationnels](img/process/navigate-describe-respond.png) -### Pattern 1.3: Décrire les intentions organisationnelles +#### Décrire les drivers organisationnels -**Décrivez les intentions pour mieux les comprendre, les communiquer et s'en souvenir.** +Décrivez les drivers pour mieux les comprendre, les communiquer et vous en souvenir. -Décrire les intentions peut être fait par un groupe ou par un individu. Selon leur perspective, ils peuvent décider d'expliquer une intention comme un **problème** à résoudre ou une **opportunité** à saisir. +Décrire les drivers peut être fait en groupe ou par un individu. Selon leur perspective, ils peuvent décider d'expliquer un driver comme un **problème** à résoudre ou une **opportunité** à saisir. -Un moyen simple de décrire une intention est d'expliquer : +Un moyen simple de décrire un driver est d'expliquer : - **Ce qui se passe...:** - la **situation actuelle** @@ -347,151 +444,118 @@ Un moyen simple de décrire une intention est d'expliquer : Créez un résumé bref mais complet contenant juste assez d'informations pour communiquer clairement la nécessité d'une action ou d'une décision. -![Décrire les intentions organisationnelles](img/process/describe-organizational-drivers.png) +Pas plus d'une ou deux phrases, afin que l'information soit facile à retenir et traiter. -#### Exemple: +En plus du résumé, d'autres détails sur le driver peuvent être conservés dans le registre. + +![Décrire les drivers organisationnels](img/process/describe-organizational-drivers.png) + +##### Exemple: > *"La cuisine est en désordre: il n'y a pas de vaisselle propre, l'évier est plein et il n'est pas possible d'attraper rapidement un café et de se remettre au travail. Nous avons besoin d'une cuisine dans un état utilisable pour rester concentrés sur notre travail."* -#### 1. Situation actuelle +##### 1. Situation actuelle > *"La cuisine est en désordre: il n'y a pas de tasses propres, l'évier est plein..."* -Décrire la situation actuelle: +Décrivez la situation actuelle: - Capturez brièvement les éléments essentiels de ce qui se passe et, si nécessaire, le contexte dans lequel cela se produit. - Soyez objectif - décrivez les observations et évitez de juger. -#### 2. Effet +##### 2. Effet > *"... et il n'est pas possible de se faire rapidement un café et se remettre directement au travail."* -Expliquer l'effet de cette situation sur l'organisation: +Expliquez l'effet de cette situation sur l'organisation : -- Clarifiez **pourquoi** la situation nécessite de l'attention : comment cela affecte-t-il l'organisation ? -- Précisez si les effets sont actuels ou anticipés. -- Expliquez les problèmes, les pertes, les opportunités ou les gains. +- Clarifiez **pourquoi** la situation nécessite de l'attention : comment cela affecte-t-il l'organisation ? +- Précisez si les effets sont actuels ou anticipés. +- Expliquez les problèmes, les pertes, les opportunités ou les gains. -#### 3. Besoin +##### 3. Besoin > *"Nous avons besoin d'une cuisine dans un état utilisable..."* -Expliquez le besoin de l'organisation par rapport à cette situation : +Expliquez le besoin de l'organisation par rapport à cette situation : -- Le **besoin d'une organisation** est ce qu'une équipe (ou une personne) nécessite pour s'occuper efficacement d'un domaine. +- Le **besoin d'une organisation** est ce qu'une équipe (ou une personne) nécessite pour s'occuper efficacement d'un domaine. - Soyez précis sur qui a ce besoin ("nous avons besoin", "ils ont besoin", "j'ai besoin"). - En cas de désaccord sur le besoin, il est utile de prendre du recul par rapport à une solution particulière et se concentrer sur ce qui manque à l'organisation dans cette situation. -#### 4. Impact +##### 4. Impact > *"...pour rester concentrés sur notre travail".* Décrivez l'impact de répondre à ce besoin : -- Expliquez le résultat attendu, les bénéfices potentiels ou les opportunités. +- Expliquez le résultat attendu, les bénéfices potentiels ou les opportunités. - L’impact peut être évident ou implicite, en particulier lorsque les effets de la situation actuelle sont déjà décrits. -#### Résumer l'intention - -Pas plus d'une ou deux phrases, afin que l'information soit facile à retenir et à traiter. - -En plus du résumé, d'autres détails sur l'intention peuvent être conservés dans le registre. +##### Évaluer les drivers -#### Évaluer les intentions - -Assurez-vous de revoir régulièrement les intentions, pour approfondir votre compréhension de ce qui se passe et qui est nécessaire. +Assurez-vous de revoir régulièrement les drivers, pour approfondir votre compréhension de ce qui se passe et ce qui est nécessaire. Quelques questions utiles pour une évaluation : - La description de la situation est-elle (toujours) correcte ? - Avons-nous encore les mêmes besoins face à la situation? -- La tension est-elle toujours dans notre domaine? -- L'intention est-elle toujours pertinente ? +- Le driver est-il toujours dans notre domaine? +- Le driver est-il toujours pertinent ? -### Pattern 1.4: Décider par consentement +#### Décider par consentement -**Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les ententes existantes.** +Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les accords existants. -Les propositions deviennent des ententes quand elles sont considérées *suffisantes pour le moment et suffisamment sûres à essayer* jusqu'à la prochaine évaluation. +Les propositions deviennent des accords quand elles sont considérées *assez bonnes pour le moment et assez sûres pour les essayer* jusqu'à la prochaine évaluation. -Des objections non résolues empêchent les propositions de devenir des ententes. +Des objections non intégrées empêchent les propositions de devenir des accords. Taire des objections peut nuire aux objectifs d’une équipe ou d’une organisation. -#### Contrat de consentement implicite +##### Contrat de consentement implicite -1. En l'absence d'objections à un accord, je m’engage à le respecter au mieux de ma capacité. +1. En l'absence d'objections à un accord, je m’engage à le respecter du mieux que je peux. 2. J’accepte de faire part de mes objections lorsque j'en prendrai conscience. ![Décider par consentement](img/agreements/consent-decision-making.png) -### Pattern 1.5: Objection +#### Tester les objections potentielles -_Une **objection** est un argument démontrant (ou révélant) comment une entente ou une activité (proposée) peut entraîner des conséquences imprévues, ou qu'il existe des moyens intéressants de l'améliorer._ +Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont. -Les objections apportent des informations sur **des conséquences non désirées**, ou sur **des façons viables d'apporter des améliorations**. +Quand quelqu'un propose de changer quelque chose, vérifiez que l'argument présenté révèle comment des conséquences indésirables vont ou pourraient survenir si l’on ne change rien, ou qu'il vous indique un moyen utile d'améliorer la façon de réaliser vos objectifs. -Les individus sont redevables de soulever des objections potentielles à des propositions, des décisions, des ententes existantes ou des activités. +Explorez et affinez chaque argument si nécessaire pour identifier toute idée erronée ou dissiper tout malentendu, et éliminer les aspects de l'argument qui sont uniquement fondés sur des hypothèses, sur une préférence ou sur une opinion personnelle. Si vous établissez que ce qui reste de l'argument est une objection, passez à _résoudre l'objection_. -Ne pas exprimer les objections peut nuire à la capacité des individus, des groupes ou de l'organisation de répondre aux intentions organisationnelles. +Pour savoir si un argument est une objection, dans un contexte de groupe, un facilitateur peut inviter à la réflexion en demandant : -Pouvoir soulever des objections *potentielles* à tout moment signifie que les décisions n'ont besoin que *d'être suffisantes à l'instant présent et d'être juste assez sûres pour les essayer*. +_"Pensez-vous que cet argument est une objection ?"_ -Ceux qui sont redevables de l'activité ou de l'entente (ou proposition) en question sont tenus d' *examiner les arguments soulevés et d'adresser les objections.* +Si personne n'est en désaccord, traitez l'argument comme une objection. En cas de désaccord, proposez un dialogue pour découvrir si une objection est révélée par l'argument. -Lorsque vous cherchez des objections potentielles, considérez : - -- pourquoi le résultat prévu ne serait pas (entièrement) atteint : **efficacité** -- pourquoi il serait inutile de procéder comme proposé (ou convenu précédemment): **efficience** -- les conséquences négatives que quelque chose aurait par ailleurs (dans le même domaine, dans l'ensemble de l'organisation, ou au-delà): **effets secondaires** - -Les informations apportées par les objections peuvent être utilisées pour améliorer : -- les actions en cours et planifiées -- la façon dont les gens exécutent les décisions -- les ententes existantes -- les propositions -- la compréhension commune des intentions - -#### Qualifier les objections - -Tous les arguments soulevés ne sont pas des objections. Il convient de distinguer les objections, qui contiennent toujours des informations utiles, des arguments basés seulement sur des suppositions ou des préférences. - -Pour savoir si un argument est une objection, dans un contexte de groupe, un facilitateur pourrait demander : - -*"Pensez-vous que cet argument est une objection ?"* - -Si personne ne conteste l'argument, c'est habituellement une objection. Sinon, essayez de découvrir la véritable objection réelle ou de mettre en évidence toute fausse idée. - -#### Comprendre les objections +##### Comprendre les objections Quelques questions utiles : -- En quoi l'argument est-il relatif à cette proposition ou à cet accord en particulier ? -- L'argument indique-t-il comment telle **activité ou tel accord (proposé ou en vigueur)**: - - empêche de répondre aux intentions organisationnelles? - - peut être amélioré immédiatement ? - - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un envers une intention ? - - est en conflit avec les valeurs de l'organisation ? - - n'est pas considéré comme 'suffisamment sûr' pour essayer? - -#### Préoccupations - -_Un **préoccupation** est une hypothèse selon laquelle faire quelque chose (même en l'absence d'objections) **pourrait** se présenter comme une réponse (plus) efficace à une intention organisationnelle._ +- En quoi l'argument est-il relatif à cette proposition ou à cette accord en particulier ? +- Est-ce que l'argument révèle comment une **action ou un accord** (proposé ou en vigueur) : + - nuit à la réponse à un driver organisationnel? + - peut être améliorée immédiatement ? + - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un à répondre à un driver ? + - est en conflit avec les valeurs de l'organisation ? + - n'est pas considérée comme 'suffisamment sûre' pour l'essayer? -Dans la _Décision par Consentement_, les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les ententes (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). -Faites part de vos préoccupations si vous les considérez importantes et proposez des critères d'évaluation correspondant. +![Un processus pour tester si un argument se qualifie d'objection](img/agreements/qualify-objection-process.png) -Si vous n’êtes pas sûr d’avoir une objection ou une préoccupation, demandez aux autres de vous aider à déterminer si votre argument est une objection. -![Un processus pour qualifier une objection](img/agreements/qualify-objection-process.png) +#### Intégrer les objections -### Pattern 1.6: Intégrer les objections +Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements. -**Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements.** - -Commencez à résoudre l'objection qui semble la plus prometteuse et, si cela échoue, choisissez en simplement une autre. Chaque tentative vous aidera à mieux comprendre les informations que contient l'objection et à rapprocher le groupe de proposer un amendement qui satisfera l'objection. +Commencez à résoudre l'objection qui semble la plus prometteuse et, si cela échoue, choisissez en simplement une autre. Chaque tentative vous aidera à mieux comprendre les informations que contient l'objection et à rapprocher le groupe de proposer un amendement qui satisfera l'objection. C'est souvent un bon point de départ de demander à la personne qui fait l'objection de proposer un amendement. @@ -501,37 +565,37 @@ Généralement, il est plus efficace de **prendre une objection à la fois**, d' ![Un processus pour intégrer les objections](img/agreements/resolve-objections-process.png) -### Pattern 1.7: Evaluer et développer les ententes +#### Évaluer et développer les accords -**Développez continuellement un corpus d'ententes et éliminez le gaspillage.** +Développez continuellement un corpus d'accords et éliminez le gaspillage. -L'examen régulier des ententes est une pratique essentielle pour une organisation apprenante : +L'examen régulier des accords est une pratique essentielle pour une organisation apprenante : -- adapter les ententes à un contexte changeant +- adapter les accords à un contexte changeant - intégrer l'apprentissage pour les rendre plus efficaces -Assurez-vous que toutes les ententes ont une date d'évaluation appropriée. +Assurez-vous que toutes les accords ont une date d'évaluation appropriée. -Évaluer une entente peut être aussi simple que de vérifier qu'elle est toujours pertinente, et qu'il n'y a pas d'objection à la conserver en l'état. +Évaluer un accord peut être aussi simple que de vérifier qu'il est toujours pertinent, et qu'il n'y a pas d'objection à le conserver en l'état. ![Expérimenter, évaluer, développer](img/evolution/kaizen.png) -Les ententes sont souvent examinées dans des _réunions de gouvernance_, cependant il est parfois plus performant de planifier une session dédiée. +Les accords sont souvent examinés dans des _réunions de gouvernance_, cependant il est parfois plus performant de planifier une session dédiée. Ajustez la fréquence d'évaluation au contexte et évaluez rapidement si nécessaire. Les éléments de cette pratique peuvent également être utilisés par des individus pour évaluer leurs propres décisions. -#### Format court +##### Format court -- *Comment cette entente nous a-t-elle aidé ?* -- *Y a-t-il une quelconque raison d'abandonner cette entente?* -- *Comment cette entente peut-elle être améliorée ?* +- *Comment cet accord nous a-t-il aidé ?* +- *Y a-t-il une quelconque raison d'abandonner cet accord?* +- *Comment cet accord peut-il être amélioré ?* - Se mettre d'accord sur la prochaine date d'évaluation. -#### Format long +##### Format long -![Un format long pour évaluer et développer les ententes](img/agreements/evaluate-agreements.png) +![Un format long pour évaluer et développer les accords](img/agreements/evaluate-agreements.png) Préparation : @@ -542,11 +606,11 @@ Suivi : - Se mettre d'accord sur la prochaine date d'évaluation. - Documenter les décisions et les tâches, et les partager avec les personnes concernées. -- Prendre en considération les effets de toute entente connexe. +- Prendre en considération les effets de tout accord connexe. -### Pattern 1.8: Les personnes impactées décident +#### Impliquer ceux qui sont impactés -**Impliquez les personnes dans les décisions qui les concernent, pour maintenir équivalence et redevabilité, et pour augmenter la quantité d'informations disponibles sur le sujet.** +Impliquez les personnes dans les décisions qui les concernent, pour maintenir équivalence et redevabilité, et pour augmenter la quantité d'informations disponibles sur le sujet. Pour de plus grands groupes : @@ -555,13 +619,13 @@ Pour de plus grands groupes : Pensez également à inclure les personnes impactées dans l'évaluation et l'évolution des décisions. -### Pattern 1.9: Co-créer des propositions +#### Cocréer des propositions -**Réunissez les gens pour co-créer des propositions en réponse aux intentions organisationnelles : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation.** +Réunissez des personnes pour cocréer des propositions en réponse aux drivers organisationnels : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation. -Il existe de nombreuses façons de co-créer des propositions. Elles suivent généralement un modèle similaire : +Il existe de nombreuses façons de cocréer des propositions. Elles suivent généralement un modèle similaire : -1. Se mettre d'accord sur une intention (ou un problème / une opportunité / un besoin) +1. Se mettre d'accord sur un driver (ou un problème / une opportunité / un besoin) 2. Explorer le sujet et comprendre les contraintes 3. Générer des idées 4. Concevoir une proposition (souvent fait par un groupe plus restreint) @@ -574,21 +638,21 @@ Pour les étapes 2 et 3, inspirez-vous des techniques classiques de facilitation En plus d'ateliers en présentiel, vous pouvez adapter ce processus pour fonctionner via des réunions à distance. Vous pouvez même l'utiliser de façon asynchrone (et pendant une longue période) pour inclure de nombreuses personnes. -### Pattern 1.10: Elaborer une proposition +#### Élaborer une proposition -**Un processus de groupe (facilité) pour co-créer une réponse à une intention.** +Un processus de groupe (facilité) pour cocréer une réponse à un driver. - s’appuie sur l’intelligence collective et la diversité des perspectives au sein d’un groupe -- implique les participants dans la co-création des ententes +- implique les participants dans la co-création des accords - encourage la redevabilité et le sens de l'appropriation La pratique *Élaborer une proposition* peut également être utilisée par un individu. -#### Étapes d'élaboration d'une proposition +##### Étapes d'élaboration d'une proposition -**Consentir à l'intention:** Présenter brièvement l'intention. *Est-il pertinent pour nous de répondre à cette intention? Y a-t-il des amendements essentiels à ce qui a été présenté?* +**Consentir au driver:** Présenter brièvement ledriver. *Est-il pertinent pour nous de répondre à ce driver? Y a-t-il des amendements essentiels à ce qui a été présenté?* -**Approfondir la compréhension collective de l'intention** : recueillir les questions essentielles à une meilleure compréhension de l'intention. +**Approfondir la compréhension collective du driver** : recueillir les questions essentielles à une meilleure compréhension du driver. **Recueillir les considérations** formulées comme des questions relatives aux solutions possibles. Les questions révèlent des contraintes (questions informatives) ou des possibilités (questions génératives). @@ -598,9 +662,9 @@ La pratique *Élaborer une proposition* peut également être utilisée par un i **Récolter les idées** comme constituants possibles d'une proposition. -**Rédiger une proposition** pour répondre à l'intention, en prenant en compte les idées créatives et les informations récoltées jusque là. En général, c'est un groupe plus restreint de "rédacteurs" qui s'occupe de cette étape. +**Rédiger une proposition** pour répondre au driver, en prenant en compte les idées créatives et les informations récoltées jusque là. En général, c'est un groupe plus restreint de "rédacteurs" qui s'occupe de cette étape. -#### Choisir les rédacteurs +##### Choisir les rédacteurs Considérez : @@ -613,34 +677,34 @@ Deux ou trois rédacteurs suffisent généralement. Vérifiez qu'il n'y ait pas ![Processus d'élaboration d'une proposition](img/agreements/proposal-forming.png) -### Pattern 1.11: Sélection des rôles +#### Sélectionner les porteurs de rôles -**Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison.** +Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison. -Au lieu de simplement affecter des personnes aux _rôles_, ou de faire un choix basé uniquement sur la majorité, utilisez le processus de sélection de rôles pour : +Au lieu de simplement affecter des personnes aux _rôles_, ou de faire un choix basé uniquement sur la majorité, utilisez le processus de sélection des porteurs de rôles pour : - exploiter l'intelligence collective en entendant et en délibérant sur les raisons de la nomination - augmenter l'appropriation de la décision - assurer le soutien des personnes impactées au porteur de rôle. -Une condition préalable au processus de sélection est une _description claire_ du domaine. +Une condition préalable au processus de sélection est une _description claire_ du domaine. -#### Sélection de rôles - Étapes +##### Sélection de rôles - Étapes ![Processus de sélection de rôles](img/agreements/selection.png) 1. **Présenter la description du rôle:** Si possible, envoyez la description de domaine du rôle à l'avance. 2. **Consigner les nominations:** Les participants mettent le nom de leur candidat sur un bout de papier. Les gens peuvent se nominer eux-mêmes, un autre, ou passer. 3. **Raisons pour les nominations:** Chaque personne montre qui elle a proposé et explique pourquoi. -4. **Collecte d'informations:** Les participants partagent ou demandent des informations qui pourraient soutenir le groupe a faire une sélection appropriée. -5. **Changements de nomination:** Vérifiez si quelqu'un veut changer sa candidature à la lumière des raisons et des informations partagées jusqu'à présent, et entendre les raisons de chaque changement. +4. **Collecte d'informations:** Les participants partagent ou demandent des informations qui pourraient aider le groupe à faire une sélection appropriée. +5. **Changements de nomination:** Vérifiez si quelqu'un veut changer sa candidature à la lumière des raisons et des informations partagées jusqu'à présent, et écouter les raisons de chaque changement. 6. **Proposer un candidat** pour le rôle : Le facilitateur guide le processus pour identifier un candidat adéquat sur la force des raisons entendues, par exemple en : - proposant un candidat lui-même ou en demandant à un membre du groupe - invitant (certains) candidats à s'entendre sur qui devrait être proposé - invitant le dialogue de groupe pour révéler le candidat le plus solide -7. **Vérifier les objections:** Demandez aux participants (y compris au candidat proposé) de signaler simultanément s'ils ont une objection. +7. **Vérifier les objections:** Demandez aux participants (y compris au candidat proposé) de signaler simultanément s'ils ont une objection. 8. **Intégrer les objections,** en commençant par n'importe quel candidat proposé. _Les objections peuvent être résolues_ de plusieurs façons, y compris la modification de la description de domaine du rôle ou en nommant quelqu'un d'autre. Lorsque toutes les objections sont résolues, vérifiez à nouveau avec le candidat (final) s'il accepte le rôle. -9. **Célébrer:** Saluez l'entente obtenue et remerciez la personne qui va maintenant porter le rôle. +9. **Célébrer:** Saluez l'accord obtenu et remerciez la personne qui va maintenant porter le rôle. Pour éviter d'influencer les autres, abstenez-vous d'exprimer un intérêt personnel ou des opinions avant qu'une sélection ne se produise. @@ -648,106 +712,122 @@ Parfois, une sélection de rôles révèle un manque de capacité, d'expérience Cette pratique peut également être utilisée dans toute situation où il est nécessaire de choisir entre plusieurs options. -### Pattern 1.12: Cartographier les intentions +#### Cartographier les drivers + +Un format d'atelier pour identifier une réponse efficace à une situation complexe : organiser des start-ups, des nouveaux projets, s'attaquer aux obstacles majeurs ou aux opportunités, développer une structure organisationnelle pour mieux permettre le flux de valeur. -Un format d'atelier pour identifier une réponse efficace à une situation complexe : organiser des start-ups, des nouveaux projets, s'attaquer aux obstacles majeurs ou aux opportunités, développer une structure organisationnelle pour mieux permettre le flux de valeur. +Un groupe (petit ou grand) identifie et regroupe des drivers, pour ensuite progresser rapidement du concept à l'action dans des équipes plus petites et auto-organisées. -Un groupe (petit ou grand) identifie et regroupe des intentions, pour ensuite progresser rapidement du concept à l'action dans des équipes plus petites et auto-organisées. +![Cartographier les drivers : processus](img/process/driver-mapping.png) -![Cartographier les intentions : processus](img/facilitation-guides/driver-mapping-fg-print.png) +![Cartographier les drivers: un modèle pour les domaines](img/templates/domain-template.png) -![Cartographier les intentions: un modèle pour les domaines](img/templates/domain-template.png) +### Se développer entre pairs -## Se développer entre pairs -### Pattern 2.1: Demander un soutien -**Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun.** +#### Demander un soutien -Demandez à quelqu'un : "*voudrais-tu bien m'aider sur... *?" La personne accepte ou décline avec un simple "*oui*" ou "*non*". +Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun. + +Demandez à quelqu'un : "*voudrais-tu bien m'aider à... *?" La personne accepte ou décline avec un simple "*oui*" ou "*non*". - si la requête est déclinée, la personne qui demande accepte cette réponse sans négocier ou demander pourquoi - si la requête n'est pas claire, demandez plus d'informations - si vous acceptez une demande d'aide, soutenez votre pair au mieux de vos capacités -### Pattern 2.2: Retour par les pairs +#### Retour par les pairs + +Invitez tout membre de votre organisation à vous donner des commentaires constructifs sur votre performance dans un rôle ou dans une équipe, au sujet de votre participation générale et de votre contribution, ou de tout autre domaine que vous souhaitez développer. + +Avant l'invitation, considérez qui pourrait être en mesure et prêt à fournir les commentaires que vous recherchez, et décidez d'une durée appropriée - 15 ou 30 minutes est généralement suffisant. -Invitez l'un de vos pairs à vous donner des critiques constructives sur : +Planifiez la session à l'avance, afin que votre pair puisse se préparer à votre réunion, et prévoyez un peu de temps pour vous après la session pour décider comment vous allez prendre en compte les commentaires reçus. -- votre performance dans un rôle -- votre participation et votre contribution en général -- tout point particulier qui pourrait vous intéresser +Dans l'invitation, clarifiez le sujet sur lequel vous voulez avoir des retours, et expliquez que vous cherchez à la fois des **appréciations** et des **suggestions d'amélioration exploitables**. -Considérations : +Au cours de la session elle-même, considérez : -- invitez vos pairs à prendre un peu de temps pour se préparer -- recueillez à la fois des **appréciations** et des **suggestions d'améliorations applicables** -- posez des questions pour mieux comprendre le retour, et évitez de le discuter ou de le juger -- décidez vous-même ce que vous allez faire des retours que vous recevez +- prenez des notes pour vous assurer que vous pouvez mémoriser les détails +- en reformulant les commentaires que vous recevez avec vos propres mots pour vérifier l'exactitude de votre compréhension. +- posez une question de clarification pour mieux comprendre les commentaires si leur signification n'est pas claire pour vous -### Pattern 2.3: Evaluation entre pairs +Évitez de discuter ou de juger les commentaires que vous recevez et n'oubliez pas de remercier vos pairs d'avoir pris le temps de vous faire un retour. -**Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez.** +Après la session, passez en revue vos notes et décidez par vous-même ce que vous ferez avec les commentaires que vous avez reçus. Partager votre décision avec votre pair si vous le souhaitez. -Le porteur de rôle - ou l'équipe - mène l'évaluation par les pairs en préparant le processus et en ouvrant le dialogue à chaque étape. +#### Évaluation entre pairs + +Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez. + +Le porteur de rôle - ou l'équipe - anime l'évaluation par les pairs en préparant le processus et en prenant la parole à chaque étape. ![Processus d'évaluation par ses pairs](img/process/peer-review.png) Assurez-vous d'inviter des personnes ayant des perspectives complémentaires à contribuer à l'évaluation, ainsi qu'un _facilitateur_. -Les suggestions d'améliorations peuvent porter sur le développement personnel, la collaboration, une mise à jour de la description du domaine (y compris l'intention) et la stratégie. +Pour les appréciations et les suggestions d'amélioration, assurez-vous de prendre en compte les aspects suivants : + +- La **valeur** que le délégué a apporté à l'organisation en s’occupant du domaine. +- Les processus de travail **du porteur de rôle ou de l'équipe**, et leur **collaboration** avec le délégant et avec d'autres parties prenantes concernées, et – dans le cas d’une équipe – entre eux. +- Dans quelle mesure le **délégant** prend en charge ses responsabilités. +- La **conception du domaine** lui-même (et potentiellement la conception d'autres domaines liés). +- Les compétences et aptitudes **du porteur de rôle ou de l'équipe** par rapport au domaine. +- La **stratégie ** que le détenteur de rôle ou l'équipe suit pour tenir compte de ce domaine. ![L'amélioration continue des capacités des personnes à porter efficacement leurs rôles ou à collaborer en équipe](img/evolution/development-process.png) -### Pattern 2.4: Plan de développement +#### Plan de développement -**Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué.** +Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué. Le plan de développement peut être créé pour une personne dans un rôle, ou pour une équipe (ex: un département, un _cercle_ ou un _domaine ouvert_). -Le développement peut survenir en raffinant la description de l'_intention_ et du domaine, en apportant des changements à lastratégie, ou par la modification d'ententes existantes ou la création de nouvelles et des actions spécifiques à prendre, soit dans le domaine du délégant, soit dans le domaine du délégué. +Le développement peut survenir en raffinant la description du _driver_ et du domaine, en apportant des changements à la stratégie, par de nouveaux ou la modification d'accords ou encore en prenant des actions spécifiques, soit dans le domaine du délégant, soit dans le domaine du délégué. -Un plan de développement (et toutes les recommandations accompagnant les changements aux descriptions du domaine et de l'intention) nécessite le consentement à la fois du délégué et du délégant. +Un plan de développement (et toutes les recommandations accompagnant les changements aux descriptions du domaine et de l'intention) nécessite le consentement à la fois du délégué et du délégant. ![Un modèle pour les plans de développement](img/templates/development-plan-template.png) +### Catalyser la collaboration + -## Catalyser la collaboration -### Pattern 3.1: Participation élégante -**Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de manière à permettre une collaboration efficace.** +#### Participation active + +Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de façon à permettre une collaboration efficace. *"Mon comportement actuel est-il la meilleure contribution que je puisse apporter à l'efficacité de cette collaboration?"* -Participer avec élégance peut signifier interrompre, objecter ou enfreindre des ententes. +Participer avec élégance peut signifier interrompre, objecter ou enfreindre des accords. *La participation élégante* est un **engagement individuel** à : -- activement **respecter et suivre toutes les ententes** créées, de la meilleure façon possible, compte tenu des circonstances +- activement **respecter et suivre tous les accords** créés, de la meilleure façon possible, compte tenu des circonstances - **prendre conscience et comprendre** les besoins individuels et collectifs - **développer les compétences nécessaires** - **soutenir les autres** à participer élégamment - signaler les obstacles et faire des suggestions d'amélioration à l'attention des autres si nécessaire -#### Avantages de la participation élégante +##### Avantages de la participation élégante La participation élégante : -- permet la co-création et l'évolution des ententes +- permet la cocréation et l'évolution des accords - aide à renforcer les équipes -- développe l'auto-responsabilisation, l'intégrité et la confiance +- développe l'autoresponsabilisation, l'intégrité et la confiance - génère une culture de soutien mutuel et d'étroite collaboration - est encore plus puissante lorsqu'elle est adoptée à plusieurs ![Trouvez l'équilibre entre autonomie et collaboration par une participation élégante](img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png) -#### Participation élégante : auto-évaluation +##### Participation élégante : auto-évaluation -- Comment puis-je me soutenir moi-même et les autres pour participer plus élégamment? +- Comment puis-je me soutenir moi-même et les autres pour participer plus élégamment? - Quand mes interactions avec les autres sont-elles inutiles ou inefficaces ? -- Quelles ententes ai-je du mal à respecter ? Que puis-je faire pour y remédier ? +- Quels accords ai-je du mal à respecter ? Que puis-je faire pour y remédier ? - Quelles compétences puis-je développer, qui m'aideraient à participer plus élégamment? - Que signifierait participer plus élégamment dans : - mes activités quotidiennes ? @@ -755,11 +835,11 @@ La participation élégante : - l'organisation ? ...nos clients ? - le reste de mon environnement ? -### Pattern 3.2: Adopter les sept principes +#### Adopter les sept principes -**Alignez la collaboration sur les sept principes.** +Respectez les Sept Principes dans vos collaborations. -L'adoption des sept principes réduit le nombre d'ententes explicites requises et guide l'adaptation des pratiques S3 au contexte particulier de l'organisation. +L'adoption des sept principes réduit le nombre d'accords explicites requis et guide l'adaptation des pratiques S3 au contexte particulier de l'organisation. Les valeurs d'une organisation doivent supporter les sept principes. @@ -767,16 +847,16 @@ Les valeurs d'une organisation doivent supporter les sept principes. ![Les valeurs d'une organisation doivent supporter les sept principes](img/collaboration-values/values-7principles.png) -### Pattern 3.3: S'entendre sur les valeurs +#### S'entendre sur les valeurs -**Développez volontairement la culture de votre organisation.** +Faites évoluer consciemment la culture de votre organisation. _Les **Valeurs** sont des principes importants qui guident le comportement. Les valeurs définissent une portée d'action et des contraintes éthiques._ - chaque membre apporte ses propres valeurs à une organisation, selon ses expériences personnelles et ses croyances - une équipe ou une organisation peut **choisir d'adopter collectivement des valeurs** pour guider leur collaboration -Les valeurs donnent des orientations pour déterminer les actions adéquates, même en l'absence d'ententes explicites. +Les valeurs donnent des orientations pour déterminer les actions adéquates, même en l'absence d'accords explicites. Adopter collectivement un ensemble de valeurs soutient l'efficacité d'une organisation : @@ -784,46 +864,48 @@ Adopter collectivement un ensemble de valeurs soutient l'efficacité d'une organ - aide à **aligner** prise de décision et action - **attire de nouveaux membres, partenaires et clients** qui sont en phase avec l'organisation -Les valeurs choisies sont une entente sujette à une **évaluation régulière**. +Les valeurs choisies sont un accord sujet à une **évaluation régulière**. ![Les valeurs choisies définissent les contraintes de collaboration](img/collaboration-values/chosen-values.png) -### Pattern 3.4: Facilitateur de gouvernance +#### Facilitateur de la gouvernance -**Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance.** +Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance. -Un facilitateur de gouvernance : +Un facilitateur de gouvernance : - s'assure que les _réunions de gouvernance_ restent sur la bonne voie et sont évaluées -- est (habituellement) sélectionné par une équipe parmi ses membres (et pour une durée spécifique) -- se familiarise avec le _backlog (panier) de gouvernance_ +- est (habituellement) sélectionné par une équipe parmi ses membres (et pour une durée spécifique) +- se familiarise avec le _backlog de gouvernance_ - invite souvent d'autres à faciliter certains points de l'ordre du jour En tant que facilitateur de gouvernance, envisagez d'apprendre et d'utiliser les pratiques S3 suivantes pour gérer efficacement la gouvernance : - _Tours de table_ -- _Elaborer une proposition_ -- _Décision par consentement_ -- _Sélections des rôles_ -- _Evaluer les réunions_ +- _Élaborer une proposition_ +- _Décider par consentement_ +- _Sélectionner les porteurs de rôles_ +- _Évaluer les réunions_ - _Intégrer les objections_ -- _Evaluation entre pairs_ +- _Évaluation entre pairs_ ![Le facilitateur de gouvernance est typiquement membre de l'équipe](img/circle/facilitator.png) -### Pattern 3.5: Enfreindre les ententes +#### Enfreindre les accords + +Enfreignez les ententes lorsque vous êtes certain que le bénéfice pour l'organisation l'emporte sur le coût d'attendre de modifier d'abord cette entente, et assumez la responsabilité de toutes les conséquences. -Enfreindre les ententes est parfois **nécessaire** mais peut **nuire** à la communauté. +Enfreindre les accords est parfois **nécessaire** mais peut **nuire** à la communauté. Soyez responsable : - **remédiez aux** perturbations engendrées - **faites le point** le plus tôt possible avec les personnes impactées -- **modifiez l'entente** au lieu de l'enfreindre à plusieurs reprises +- **modifiez l'accord** au lieu de l'enfreindre à plusieurs reprises -### Pattern 3.6: Contrat de collaboration réussie +#### Contrat de collaboration réussie -**Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides.** +Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides. Un **contrat** est un corpus de promesses que deux ou plusieurs parties acceptent de rendre juridiquement contraignantes, c'est-à-dire que si ces promesses sont violées, la partie lésée disposent des recours juridiques (ou alternatifs). @@ -833,13 +915,13 @@ En négociant et en acceptant un contrat, modélisez la culture de la collaborat Cette pratique se réfère aux contrats relatifs à la collaboration autour de toute transaction commerciale entre une organisation et d'autres parties (par exemple les employés, les consultants, les fournisseurs de services, les actionnaires ou les clients). Elle est particulièrement pertinente pour les contrats qui ont une influence significative sur l'avenir d'une organisation ou d'un de ses partenaires, comme : -- les contrats de salarié et les contrats avec des entrepreneurs ou des consultants externes dans des _rôles de soutien_ (y compris toute entente qui entraîne un changement de rémunération ou d'heures de travail) +- les contrats de salarié et les contrats avec des entrepreneurs ou des consultants externes dans des _rôles de soutien_ (y compris tout accord qui entraîne un changement de rémunération ou d'heures de travail) - les contrats régissant la collaboration avec les clients, les fournisseurs ou les fournisseurs de services - les accords d'actionnariat -**Note:** De nombreuses ententes de collaboration au sein d'une organisation ne nécessitent pas de contrats dédiés, car elles sont déjà régies par ou soumises à des contrats existants. +**Note:** De nombreux accords de collaboration au sein d'une organisation ne nécessitent pas de contrats dédiés, car ils sont déjà régis par ou soumis à des contrats existants. -#### Critères de succès pour une négociation de contrat +##### Critères de succès pour une négociation de contrat Lors de la négociation d'un contrat, assurez-vous: @@ -852,18 +934,18 @@ Lors de la négociation d'un contrat, assurez-vous: Si, pour quelque raison que ce soit, un ou plusieurs de ces critères ne peuvent être remplis, il est probablement sage de ne pas poursuivre. -#### Co-création du contrat +##### Co-création du contrat -La façon dont un contrat est négocié peut contribuer de manière significative à bâtir la confiance entre les parties. Envisagez la contractualisation comme une entente entre partenaires, et non entre adversaires: co-créez le contrat, adaptez-le à son contexte spécifique, et assurez-vous qu'il soit juridiquement solide. +La façon dont un contrat est négocié peut contribuer de manière significative à bâtir la confiance entre les parties. Envisagez la contractualisation comme un accord entre partenaires, et non entre adversaires: co-créez le contrat, adaptez-le à son contexte spécifique, et assurez-vous qu'il soit juridiquement solide. - le contrat doit inclure toutes les attentes des parties concernées, chacune expliquée avec le détail adéquat - utilisez un vocabulaire clair et simple que toutes les parties peuvent comprendre et soyez sans ambiguïté quant aux conséquences juridiques - si vous devez utiliser des termes techniques ou juridiques spécifiques qui pourraient être peu familiers à l'une des parties, expliquez-les dans un glossaire qui fait partie du contrat - consultez un avocat qui soutient la culture à laquelle vous aspirez et est compétent dans le domaine où vous négociez -#### Lors de la Co-création d'un contrat : +##### Lors de la Co-création d'un contrat : -- assurez-vous que toutes les parties ont une délégation qui inclut la représentation pour tous les domaines concernés (ex: pas seulement les ventes, mais aussi le développement / la production / le support, etc) +- assurez-vous que toutes les parties ont une délégation qui inclut la représentation pour tous les domaines concernés (ex: pas seulement les ventes, mais aussi le développement / la production / le support, etc) - décrivez explicitement la culture que vous voulez développer, en tenant compte des points communs comme des différences culturelles entre les parties - indiquez les raisons de la collaboration proposée, et soyez transparent sur les attentes et les besoins de toutes les parties - divulguez toutes les informations pertinentes (si nécessaire via un accord de confidentialité) @@ -872,7 +954,7 @@ La façon dont un contrat est négocié peut contribuer de manière significativ - négociez en plusieurs itérations, pour laisser le temps d'examiner les implications et de proposer des amendements - gardez les procès-verbaux de chaque réunion pour réduire le risque de méprises -#### Soutenez le cycle de vie complet de la collaboration : +##### Soutenez le cycle de vie complet de la collaboration : Tout contrat peut être modifié à tout moment, à condition que tous les signataires soient d'accord. Cependant, cela réduit considérablement le potentiel de conflit plus tard si vous considérez le cycle de vie complet de la collaboration dans le contrat : @@ -883,19 +965,19 @@ Tout contrat peut être modifié à tout moment, à condition que tous les signa - envisagez de mettre à disposition des moyens alternatifs pour résoudre les différends, par exemple la médiation, la conciliation ou l'arbitrage - envisagez de limiter le contrat à une durée fixe après laquelle le contrat expire et peut être renouvelé si nécessaire -#### Culture  +##### Culture  Chaque contrat influence la culture de la collaboration qu'il régit, même lorsqu'il semble seulement décrire *ce* qui doit être livré : -- créez volontairement la culture de la collaboration que vous voulez voir en incluant les attentes sur *comment* les choses doivent être faites +- créez volontairement la culture de la collaboration que vous voulez voir en incluant les attentes sur *comment* les choses doivent être faites - alignez le contrat sur la culture organisationnelle (de toutes les parties) et aux exigences légales - construisez des contrats qui permettent et encouragent la redevabilité Si vous trouvez que les contrats standard dans votre secteur ne sont pas en harmonie avec la culture que vous voulez créer, construisez votre propre référentiel de modèles de contrats et clauses et envisagez de le partager avec d'autres, afin que vous puissiez bénéficier de l'expérience passée lors de la création de nouveaux contrats. -### Pattern 3.7: Transparence salariale +#### Transparence salariale -**Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente.** +Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente. La transparence salariale (aussi appelée "salaire ouvert") est la pratique de déterminer la rémunération de chaque employé selon un ensemble de règles — la *formule salariale* — au lieu de faire une rémunération soumise à des négociations individuelles entre l'employeur et l'employé. La formule salariale — et souvent la rémunération individuelle aussi — est transparente pour tous les membres d’une organisation, et parfois pour le public. @@ -913,11 +995,11 @@ Décidez comment gérer la rémunération pour les changements de rôles et _dé ![Deux façons d'ouvrir les salaires](img/process/opening-salaries.png) -### Pattern 3.8: Rôle de soutien +#### Rôle de soutien -**Appliquez cette pratique pour les contractuels externes.** +Appliquez cette pratique pour les contractuels externes. -- clarifiez et décrivez l'intention pour le _rôle_ +- clarifiez et décrivez le driver du _rôle_ - créez une _description de domaine_ - si c'est utile, organisez un processus de sélection - limitez la durée du contrat @@ -927,28 +1009,31 @@ Les contractuels externes acceptent de prendre leur rôle. **Voir aussi:** _Contrat de collaboration réussie_ -### Pattern 3.9: Statuts et règlements +#### Statuts et règlements -Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger **l'intégrité légale** et la **culture organisationnelle** +Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger l'intégrité légale et la culture organisationnelle Consignez : - le consentement et l'équivalence pour la prise de décision - le processus de sélection pour les rôles de leadership -- la structure organisationnelle, les valeurs et les principes +- la structure organisationnelle, les valeurs et les principes - l'influence des propriétaires ou actionnaires - le partage des gains et des coûts +### Construire les organisations + -## Construire les organisations -### Pattern 4.1: Déléguer l'influence -**Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies.** -Un délégant peut soutenir des délégués à délivrer de la valeur en : +#### Déléguer l'influence -- définissant clairement des domaines d'autonomie et de redevabilité +Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies. + +Un délégant peut soutenir des délégués à délivrer de la valeur en : + +- Définir clairement les domaines d’autonomie et de responsabilité - s'assurant qu'il existe des opportunités d'apprentissage et de développement - Soutenant si nécessaire @@ -956,129 +1041,131 @@ Ajustez les contraintes graduellement, en tenant compte des capacités, de la fi Décentralisez autant que possible, et conservez autant d'influence que nécessaire. -### Pattern 4.2: Cercle +#### Cercle -_Un **cercle** est une équipe auto-gouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine._ +_Un **cercle** est une équipe autogouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine._ Un cercle: - peut être permanent ou temporaire -- peut être auto-organisé -- est redevable de son propre développement et de son corpus d’ententes +- peut être auto-organisé +- est responsable de son propre développement et de son corpus d’accords - **semi-autonome:** - - Les membres d'un cercle agissent selon les contraintes de leur domaine. - - Chaque cercle peut créer de la valeur en autonomie. + - Les membres d'un cercle agissent selon les contraintes de leur domaine. + - Chaque cercle peut créer de la valeur en autonomie. - **auto-gouverné:** - Les membres d'un cercle décident continuellement ensemble comment gérer leur domaine, et définissent les contraintes sur comment et quand les choses seront faites. - **équivalence des membres du cercle :** - - Tous les membres d'un cercle sont également redevables de la gouvernance du domaine du cercle. + - Tous les membres d'un cercle sont également redevables de la gouvernance du domaine du cercle. ![Tous les membres d'un cercle sont équitablement redevables de la gouvernance du domaine du cercle](img/circle/circle.png) -### Pattern 4.3: Rôle +#### Rôle -**Déléguez la redevabilité d'un domaine à des individus.** +Déléguez les responsabilités d'un domaine à des individus. -Un rôle est une zone de redevabilité (un domaine) qui est déleguée à un individu (le **porteur de rôle**), agissant et décidant en autonomie selon les contraintes du domaine du rôle. +Un rôle est une zone de redevabilité (un domaine) qui est déleguée à un individu (le **porteur de rôle**), agissant et décidant en autonomie selon les contraintes du domaine du rôle. -Les porteurs de rôle président à la création d'une stratégie sur la façon dont ils tiendront leur domaine. Ils développent leur stratégie en collaboration avec le délégant. +Les porteurs de rôle président à la création d'une stratégie sur la façon dont ils tiendront leur domaine. Ils développent leur stratégie en collaboration avec le délégant. -Un rôle est un moyen simple pour une organisation (ou une équipe) de déléguer les tâches récurrentes ou une partie du travail ainsi que les prises de décisions à l'un de ses membres. +Un rôle est un moyen simple pour une organisation (ou une équipe) de déléguer les tâches récurrentes ou une partie du travail ainsi que les prises de décisions à l'un de ses membres. - les personnes peuvent assumer plus d'un rôle - plutôt que de constituer formellement une nouvelle équipe, il est parfois plus simple de partager un rôle entre plusieurs personnes - les porteurs de rôle sont sélectionnés par consentement pour une durée limitée - les pairs se soutiennent mutuellement pour évoluer dans les rôles qu'ils portent -Les porteurs de rôle peuvent maintenir un backlog (panier) de gouvernance, et un registre pour définir et développer leur approche de l'apport de valeur. +Les porteurs de rôle peuvent maintenir un backlog de gouvernance, et un registre pour définir et développer leur approche de l'apport de valeur. -**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont traités comme des ententes. +**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont traités comme des accords. ![Les personnes peuvent assumer plus d'un rôle](img/illustrations/roles.png) -### Pattern 4.4: Lien +#### Lien -**Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes.** +Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes. -Une équipe sélectionne l'un de ses membres pour représenter ses intérêts dans les décisions de gouvernance d'une autre équipe. +Une équipe sélectionne l'un de ses membres pour représenter ses intérêts dans les décisions de gouvernance d'une autre équipe. ![Un cercle lié à un autre cercle](img/structural-patterns/link.png) -### Pattern 4.5: Double lien +#### Double lien -**Activez des flux *bi-directionnels* d’informations et l’influence entre deux équipes.** +Activez des flux bi-directionnels d’informations et l’influence entre deux équipes. -Deux équipes interdépendantes sélectionnent chacune un de leurs membres pour représenter leurs intérêts dans les décisions de gouvernance de l’autre équipe. +Deux équipes interdépendantes sélectionnent chacune un de leurs membres pour représenter leurs intérêts dans les décisions de gouvernance de l’autre équipe. Le double lien permet une équivalence entre deux équipes et peut être utilisé pour révéler des informations précieuses dans les structures hiérarchiques. ![Double lien entre deux cercles](img/structural-patterns/double-link.png) -### Pattern 4.6: Représentant +#### Représentant -**Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence.** +Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence. -Les représentants (c.à.d liens): +Les représentants (les liens): -- défendent les intérêts d'une équipe dans une autre +- défendent les intérêts d'une équipe dans une autre - sont élus pour une durée limitée - participent aux **décisions de gouvernance** de l'équipe avec laquelle ils sont reliés, et peuvent : - porter des points à l'ordre du jour - participer à l'élaboration des propositions - - lever des objections aux propositions et aux ententes existantes + - lever des objections aux propositions et aux accords existants -### Pattern 4.7: Equipe de soutien +#### Équipe de soutien -**Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant.** +Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant. Une équipe de soutien : -- est un moyen pour un délégant d'étendre sa capacité +- est un moyen pour un délégant d'étendre sa capacité - peut être auto-organisée, ou guidée par un _coordinateur_ choisi par le délégant - est gouvernée par le délégant -- bénéficie d'un domaine clairement défini +- bénéficie d'un domaine clairement défini Les membres de l'équipe de soutien : - peuvent objecter les décisions du délégant qui les affectent -- peuvent ajouter des entrées au backlog (panier) de gouvernancedu délégant +- peuvent ajouter des entrées au backlog de gouvernancedu délégant - peuvent être invités à sélectionner un _représentant_ pour participer aux décisions de gouvernance du délégant -![Equipe de soutien](img/structural-patterns/helping-team.png) +![Équipe de soutien](img/structural-patterns/helping-team.png) -### Pattern 4.8: Domaine ouvert +#### Domaine ouvert -**Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent.** +Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent. -Le délégant du domaine ouvert clarifie : +Le délégant du domaine ouvert clarifie : -- l'intention primaire, les responsabilités clés et les contraintes du domaine ouvert +- le driver primaire, les responsabilités clés et les contraintes du domaine ouvert - qui est invité à contribuer au domaine ouvert -- les contraintes liées à la participation du délégant à la gouvernance du domaine ouvert +- les contraintes liées à la participation du délégant à la gouvernance du domaine ouvert -Selon les contraintes définies par le délégant, les contributeurs peuvent simplement organiser et faire le travail, ou prendre aussi part à la gouvernance. +Selon les contraintes définies par le délégant, les contributeurs peuvent simplement organiser et faire le travail, ou prendre aussi part à la gouvernance. Un délégant est redevable de mener des évaluations régulières pour soutenir l'efficacité du travail et de toute décision prise dans un domaine ouvert. ![Domaine ouvert](img/structural-patterns/open-domain.png) -### Pattern 4.9: Systèmes ouverts +#### Systèmes ouverts -**Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système.** +Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système. -Les individus, les équipes et les organisations entières peuvent reconnaître l'interdépendance et inviter sciemment des personnes de l'extérieur de leur système à introduire **connaissance, expérience et influence** pour aider à prendre des décisions et soutenir l'apprentissage collectif. +Les individus, les équipes et les organisations entières peuvent reconnaître l'interdépendance et inviter sciemment des personnes externes à leur système à introduire **connaissance, expérience et influence** pour aider à prendre des décisions et soutenir l'apprentissage collectif. - Les **experts externes** peuvent offrir une perspective extérieure et apporter des connaissances, leur compréhension et des compétences - Les **représentants des parties concernées** peuvent informer et influencer la prise de décision de manière à des objectifs plus globaux (voir _Les personnes impactées décident_) +### Intégrer la S3 + -## Intégrer la S3 -### Pattern 5.1: Adapter les pratiques au contexte -**Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier.** +#### Adapter les pratiques au contexte + +Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier. Assurez-vous que tous ceux qui sont concernés : @@ -1092,9 +1179,9 @@ Partagez les adaptations intéressantes avec la communauté S3. ![Phases d'adaptation des pratiques à un contexte spécifique](img/process/adapt-pattern-to-context.png) -### Pattern 5.2: Changements organisationnels par flux tirés +#### Changements organisationnels par flux tirés -**Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements.** +Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements. Changez les choses lorsqu'il y a un intérêt à le faire : @@ -1103,15 +1190,15 @@ Changez les choses lorsqu'il y a un intérêt à le faire : - Allez à la rencontre des gens… - …et laissez-les choisir leur propre rythme. -### Pattern 5.3: Incarner le changement +#### Incarner le changement -**Menez par l'exemple.** +Menez par l'exemple. Comportez-vous et agissez de la façon dont vous voudriez que les autres le fassent. -### Pattern 5.4: Inviter aux changements +#### Inviter aux changements -**Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer.** +Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer. Encourager plutôt qu'imposer contribue à réduire la résistance au changement et permet aux gens de choisir par eux-mêmes. @@ -1124,111 +1211,323 @@ En faisant l'invitation : Incluez les personnes impliquées et impactées dans l'évaluation régulière des résultats du changement. -### Pattern 5.5: Changement par forum ouvert +#### Changement par forum ouvert -**Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation.** +Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation. -- clarifier l'intention du changement +- clarifier ledriver du changement - prévoir des événements réguliers en espace ouverts : - encouragez tous les membres à concevoir et réaliser des expérimentations - - définissez les contraintes imposées aux expérimentations qui favorise le développement d'un état d'esprit sociocratique et agile (ex : les principes S3) + - définissez les contraintes imposées aux expérimentations qui favorise le développement d'un état d'esprit sociocratique et agile (ex : les principes S3) - évaluez et apprenez de ces expérimentations lors du prochain forum ouvert -### Pattern 5.6: Amélioration continue du processus de travail +#### Amélioration continue des processus de travail -**Faites apparaître les intentions et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail.** +Faites apparaître les drivers et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail. -- introduire le principe de consentement et de _naviguer par tension_ pour faire évoluer le processus de travail d'une équipe +- introduire le principe de consentement et de _Naviguer par tension_ pour faire évoluer les processus de travail d'une équipe - sélectionner un facilitateur pour guider les processus de groupe, et choisir des valeurs repère pour guider le comportement - initier un processus d'amélioration continue, ex: avec Kanban ou des _rétrospectives_ régulières - les membres de l'équipe puisent dans les pratiques S3 au besoin - si cela présente un intérêt, étendre itérativement le champ d'expérimentation à d'autres équipes - rechercher activement les freins -#### Gaspillage et Amélioration continue +##### Gaspillage et amélioration continue -_Le **gaspillage** est tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à - répondre (plus) efficacement à une intention._ +_Le **gaspillage** est tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à une réponse (plus) efficace à un driver._ Le gaspillage existe sous différentes formes et à différents niveaux d’abstraction (tâches, processus, structure organisationnelle, modèles mentaux...) Mettre en place un processus continu d'élimination du gaspillage permet l'évolution naturelle d'une organisation vers une plus grande efficacité, et l'adaptation à un contexte changeant. -![Intentions, valeur, gaspillage](img/workflow-and-value/drivers-value-waste.png) +![Drivers, valeur et gaspillage](img/workflow-and-value/drivers-value-waste.png) + +### Élaborer des accords + +S3 promeut une approche fondée sur l'hypothèse pour les prises de décision. +![Tout accord ou décision peut être considéré comme une expérimentation.](img/evolution/experiments.png) -## Elaborer des ententes +![Le cycle de vie d'un accord](img/evolution/agreement-lifecycle-long.png) -![Toute entente ou décision peut être considérée comme une expérimentation.](img/evolution/experiments.png) -![Le cycle de vie d'une entente](img/evolution/agreement-lifecycle-long.png) +#### Consigner les accords -### Pattern 6.1: Entente +Consignez les détails des accords que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces accords dans le temps. -_Une **entente** est une ligne directrice, un processus, un protocole ou une politique établis de le but de guider le flux de valeur._ +_Un **accord** est une ligne directrice, un processus, un protocole ou une politique établis de le but de guider le flux de valeur._ -Les ententes sont créées en réponse à des intentions organisationnelles, elles sont **régulièrement évaluées**, et évoluent si nécessaire. +**Remarque:** En S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont également traités comme des accords. -**La redevabilité générale** d'une entente appartient aux personnes qui la créent. +Tenez à jour les enregistrements des accords, par exemple dans un registre. -Une entente peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. -Consignez toutes les **attentes** liées à des livrables, des comportements ou à des ressources en rapport avec l'entente. +##### Que consigner ? -**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans des rôles sont également traités comme des ententes. +Consignez les accords avec des détails suffisants pour pouvoir retrouver les informations importantes plus tard. -![Modèle pour les ententes](img/templates/agreement-template.png) +Inclure au moins un résumé du driver, une description de ce qui a été convenu, de qui est responsable de quoi, des critères d'évaluation et une date de révision. -### Pattern 6.2: Développer la stratégie +En fonction de la portée et de l'importance de l'accord, envisagez d'inclure les éléments suivants : + +- Un titre pour l'accord +- _La description du driver._ +- Date de création (et/ou version) +- Date d'expiration ou d'échéance (si pertinent) +- Date de révision (ou fréquence) +- Qui est responsable de quoi ? +- Une description de l'accord, comprenant : + - Toutes les exigences et attentes pertinentes + - Actions unitaires + - Ressources + - Contraintes + - _Résultats attendus_ + - _Livrables_ + - Raison +- _Critères d'évaluation_ (et potentiellement préoccupations) +- Annexe (si utile) + - Informations contextuelles + - Versions précédentes des accords + - Références + +![Modèle pour les accords](img/templates/agreement-template.png) + + +#### Clarifier et développer la stratégie _Une **stratégie** est une approche de haut niveau sur la façon dont les personnes vont créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine._ Il est généralement plus efficace qu'une équipe ou un porteur de rôle mène l'élaboration de sa propre stratégie. -Une stratégie comprend souvent une description du résultat attendu par sa mise en œuvre. +Une stratégie comprend souvent une description du résultat attendu par sa mise en œuvre. -Puisque le délégant partage la redevabilité des domaines qu'il délègue, il est intéressant qu'il évalue la stratégie d'un délégué, afin de vérifier la présence d'obstacles potentiels et de suggérer des façons de l'améliorer. +Puisque le délégant partage la redevabilité des domaines qu'il délègue, il est intéressant qu'il évalue la stratégie d'un délégué, afin de vérifier la présence d'obstacles potentiels et de suggérer des façons de l'améliorer. -Une stratégie est une entente partagée entre délégant(s) et délégué(s) qui est régulièrement évaluée et modifiée si nécessaire (*changer de cap ou persévérer*) +Une stratégie est un accord partagé entre délégant(s) et délégué(s) qui est régulièrement évalué et modifié si nécessaire (*changer de cap ou persévérer*) ![Les stratégies sont validées et affinées par l'expérimentation et l'apprentissage.](img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png) Les stratégies sont validées et affinées par l'expérimentation et l'apprentissage. -### Pattern 6.3: Clarifier les domaines -**Une compréhension claire des zones de redevabilité et de l'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.** +#### Clarifier et développer les domaines + +**Une compréhension claire des zones de responsabilités et d'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.** + +Pour mieux utiliser leur temps, leur énergie et leurs ressources limitées, les membres des organisations se répartissent le travail en créant des rôles ou en formant des équipes, des unités ou des départements. De faisant, ils définissent explicitement ou implicitement des domaines - des zones distinctes de responsabilité et d'autonomie. + +Tout rôle ou équipe a pour but de contribuer à la raison d'être générale de l'organisation en répondant à un besoin organisationnel spécifique. Des domaines mal définis conduisent généralement à ce que les parties prenantes aient des attentes différentes sur des domaines de responsabilité et d'autonomie. En conséquence, tant la collaboration que la répartition du travail souffrent à cause de dépendances floues, du travail en double ou du travail qui n'est pas fait du tout. + +La clarification des domaines rend explicite le contrat entre le délégant et délégué(s), ce qui permet à tout le monde de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, parce que tout le monde comprend qui est responsable de quoi. Une description de domaine claire avec une quantité raisonnable de détails est une condition préalable nécessaire pour que les gens puissent évaluer et améliorer continuellement leur travail. + +Un moyen simple d'aider les parties prenantes à développer une compréhension partagée des différents aspects d'un domaine est de créer une **description de domaine** qui contient des informations sur : + +- Driver primaire (et/ ou raison d’être) +- Responsabilités clés +- Dépendances +- Contraintes externes +- Défis clés +- Livrables clés +- Compétences, Qualités et Aptitudes +- Ressources clés +- Responsabilités du délégant +- Indicateurs clés +- Évaluation + +Envisagez de concevoir des domaines avec des contraintes minimales et choisissez toujours des contraintes qui permettent aux gens de créer un maximum de valeur. + +Les délégués peuvent faire tout ce qu'ils pensent qui les aidera à atteindre leur but, sauf si cela est en dehors du domaine de l'organisation, explicitement interdit, si cela viole le domaine (explicite) de quelqu'un d'autre ou si cela entrave la contribution d'autres personnes à l'organisation d'une manière ou d'une autre. Les choses qui sont interdites incluent des contraintes explicitement énoncées dans la description du domaine, toute autre entente que le(s) délégué(s) doit respecter, ainsi que les exigences légales et réglementaires. + + +##### Quand clarifier les domaines -Un moyen simple de clarifier les domaines est d'établir une **description du domaine** comprenant : +Envisagez de clarifier les domaines chaque fois que vous identifiez que les parties prenantes ont des attentes différentes sur le domaine actuel d'un _rôle_, poste, équipe, service ou unité, voire même sur le domaine de l'organisation dans son ensemble. -- l'intention primaire (le **besoin organisationnel** auquel le domaine doit répondre) -- les **responsabilités clés** (les livrables clés, tout risque critique à gérer, tout autre travail essentiel ou prises de décision effectivement délégués) -- les **contraintes sur l'autonomie et l'influence** pesant sur ceux à qui est délégué le domaine (les *délégués*), souvent liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, reporting, etc.) -- des **ressources** (temps, argent, installations, privilèges, outils) -- des **critères d'évaluation** et une fréquence d'évaluation -- une durée (pour un rôle) +En tant que délégant, clarifiez tout nouveau domaine que vous avez l'intention de déléguer. -Des descriptions de domaines peuvent être créées pour un _rôle_, une position, un _cercle_, une équipe, un _domaine ouvert_, un département, une unité ou l'ensemble de l'organisation. +En clarifiant rétrospectivement les domaines qui ont déjà été délégués à des personnes, un délégué peut obtenir des informations précieuses en invitant le(s) délégué(s) à décrire en premier lieu le domaine de leur point de vue. + + +##### Évaluer et faire évoluer régulièrement les domaines + +Les gens ont une compréhension limitée de l'organisation et l'environnement est en constante évolution. Il est donc essentiel que le délégant, le(s) délégué(s) et les autres parties prenantes concernées prennent régulièrement le temps d'évaluer et de faire évoluer à la fois la conception du domaine et la façon dont les gens le gèrent à mesure que leur compréhension du domaine s’approfondit. + +Il est possible de faire un excellent travail en gérant un domaine tel qu’il est conçu, mais il arrive aussi que la conception du domaine ait été primitive ou imparfaite. D'un autre côté, même si la conception d'un domaine est approximative lors de sa première itération, à travers ce processus, elle s'améliorera avec le temps. + + +##### Clarifier le domaine général de l'organisation + +Tous les domaines d'une organisation sont imbriqués dans le domaine général de l'organisation. Ils peuvent être conçus délibérément dans les premiers temps de l'organisation, ou clarifiés rétrospectivement. Le domaine d’une organisation doit permettre aux membres de l’organisation de poursuivre efficacement sa raison d’être et doit généralement évoluer au fil du temps. + +Envisagez de clarifier explicitement le domaine général de l'organisation si vous découvrez que les principales partes prenantes ont une compréhension différente à ce sujet, ou lorsque des modifications doivent être apportées à ce domaine. Pour ce faire, il est nécessaire d’identifier le délégant général de l’organisation. + +Le domaine d’une organisation doit être conçu en tenant compte du client et du modèle d’affaires et doit considérer des contraintes environnementales (ex: - légales, économiques, de marché, de concurrence, etc.) + +Évaluez régulièrement le domaine de l’organisation pour aider les responsables de l’organisation à apprendre et à s’adapter rapidement. Une autre façon de clarifier un domaine est de remplir un [Canevas de Délégation S3](http://s3canvas.sociocracy30.org/s3-delegation-canvas.html). -![Un modèle pour les descriptions de domaine](img/templates/domain-description-template.png) -### Pattern 6.4: Clarifier le résultat attendu +##### Choses à clarifier dans une description de domaine + + +###### Driver Primaire + +Expliquez comment le ou les délégués contribueront à la raison d’être générale de l'organisation, en clarifiant les besoins organisationnels spécifiques sont ils s'occupe(ro)nt. + +Décrivez le driver primaire auquel les délégués (vont) répondre, par exemple en utilisant la pratique \_Décrire les drivers organisationnels\_. + +Pas plus d'une ou deux phrases, afin que l'information soit facile à retenir et à traiter. + +En plus du résumé, d'autres détails sur le driver peuvent être conservés dans le _registre_ + + +###### Responsabilités clés + +Énumérez tous les travaux essentiels et prises de décision qui sont délégués, de manière à permettre de mesurer le succès. + +Les responsabilités clés sont les responsabilités que les parties prenantes considèrent comme essentielles à prendre en charge par le ou les délégués afin de bien gérer le domaine. + +Décrivez explicitement pourquoi chacune de ces responsabilités est importante pour l'organisation et la valeur que la prise en charge de celles-ci apporte à l'organisation. + +Les responsabilités doivent être spécifiques et mesurables afin qu'elles puissent être examinées et évoluées au besoin. + + +###### Dépendances + +Rendre explicites les dépendances essentielles entre ce domaine et d'autres parties de l'organisation, afin que le(s) délégué(s) puisse collaborer à la gestion de ces dépendances avec les autres parties prenantes. + +Considérez : + +- Les clients internes et externes (ceux qui consomment la production de l'équipe) +- Les fournisseurs de produits ou de services essentiels au travail des délégués. +- Les ressources partagées + + +###### Contraintes externes + +Décrivez les contraintes importantes envers l'autonomie et l'influence du ou des délégués. + +Des contraintes externes peuvent être fixées ou négociables. Elles peuvent faire référence aux exigences du client, au monde extérieur, aux autres parties prenantes essentielles de l'organisation, aux responsabilités globales que le délégué peut avoir, ou à la préférence du délégant. + +Quelques exemples : + +- Décisions spécifiques nécessitant une autorisation +- Contraintes juridiques, temporelles ou budgétaires +- Audits et rapports attendus +- Stratégie du délégant et de toute l'organisation +- Valeurs organisationnelles + + +###### Défis clés + +Quels sont les défis connus ou attendus auxquels le ou les délégués pourraient faire en s’occupant de ce domaine : liés au monde extérieur, au reste de l'organisation et parfois à un délégué spécifique? + +- risques et vulnérabilités +- variables (ex: météo) +- incertitude et complexité +- manque de compétences ou de ressources. + +**Remarque :** il y a toujours des risques que vous devez gérer. Essayez d’en lister au moins 3 ! + -**Soyez précis sur les résultats attendus par les ententes, les activités, les projets et les stratégies.** +###### Livrables clés + +Qu’est-ce que l’équipe ou le rôle fournit pour répondre à son driver primaire, aux responsabilités et défis clés auxquels auxquels il est confronté? + +En tant que délégant, examinez attentivement dans quelle mesure vous laisserez la conception des livrables au(x) délégué(s), qui pourront ensuite définir les livrables et les ajouter à la description du domaine plus tard. Laisser les délégués mener la conception des livrables leur permet souvent d’offrir de la valeur en fonction de leurs forces et de leurs intérêts. Décrivez chaque livrable avec une quantité raisonnable de détails et assurez-vous que les livrables sont utiles aux parties prenantes qui les reçoivent. Vous pouvez commencer par une phrase ou deux à propos de chaque livrable, mais au final vous pourriez avoir besoin de _les décrire plus en détail_. + + +###### Compétences, qualités et aptitudes + +Quelles compétences, qualités et aptitudes sont requises – ou du moins préférables – pour s’occuper avec succès de ce domaine ? + + +###### Ressources clés + +Les ressources essentielles dont le ou les délégués peuvent se servir pour s’occuper de leur domaine, par exemple le temps alloué, le budget, les privilèges, les installations, le matériel, les logiciels, etc. + + +###### Responsabilités du délégant + +En déléguant un domaine à d'autres, le délégant conserve toujours la redevabilité générale pour le domaine et a souvent une contribution précieuse à faire pour s’occuper de ce domaine. + +Énumérez les responsabilités exactes que le délégué assume pour soutenir le(s) délégué(s) qui s’occupent de ce domaine. + +Considérez : + +- Les possibilités d'apprendre et de se développer ainsi que le soutien offerts aux délégués. +- Les choses essentielles pour s’occuper avec succès du domaine que seul le délégant peut faire. +- Les choses qui facilitent la vie des délégués et qui valent la peine d’être inclues. + +Décrivez les responsabilités du délégant en des termes précis et mesurables afin de les examiner et de les faire évoluer au besoin. + + +###### Indicateurs clés + +Les Indicateurs clés sont des mesures critiques de progrès. Ils concernent le driver primaire (et/ou la raison d’être), les responsabilités clés, les défis, les livrables et les responsabilités du délégant définies pour ce domaine. + +Les indicateurs clés sont surveillés et analysés fréquemment. Ce sont des critères pertinents pour évaluer les résultats et la réussite lors des revues planifiées (voir « Évaluation » ci-dessous). + +Pour chaque indicateur, considérez les chiffres réels qui sont surveillés, ainsi que la signification de ces chiffres par rapport au domaine (cibles, fourchette acceptable, ou tolérance). + +Essayez de définir des indicateurs simples et spécifiques que vous pouvez mesurer régulièrement (de préférence quotidiennement). + + +###### Évaluation + +Évaluez régulièrement le résultat de l'activité dans ce domaine et utilisez ce que vous apprenez pour améliorer la création de valeur. + +Décrivez quand et comment les évaluations ont lieu et qui doit être impliqué. + +Pendant l'évaluation, assurez-vous de prendre en compte les aspects suivants : + +- La valeur que le(s) délégué(s) a apporté à l'organisation en s’occupant du domaine. +- Les processus de travail des délégués et leur collaboration entre eux, avec le délégant et avec le reste de l'organisation. +- Dans quelle mesure le délégant s'acquitte de ses responsabilités. +- La conception du domaine lui-même (et potentiellement la conception d'autres domaines liés). +- Les compétences et apritudes des délégués par rapport au domaine. +- La stratégie que le délégué ou l'équipe suit pour s’occuper de ce domaine. + +Définissez : + +- Un calendrier ou une fréquence pour les revues. +- D'autres critères d'évaluation utiles en plus des indicateurs clés. +- Tous les autres aspects pertinents à prendre en considération pour l'évaluation. +- Qui devrait participer à l'évaluation. +- Un processus d'évaluation (par exemple _Évaluation par les pairs_). +- Pensez à inclure une date de fin (pour un rôle). + +Veillez à ajoutez au _registre_ les dates auxquelles un domaine doit être revu et à surveiller ces échéances. + +###### Informations complémentaires + +Envisagez également d'inclure les informations suivantes dans la description du domaine : + +- Nom du domaine +- Délégant (nom du cercle ou du rôle; par exemple : R&D, Chef de projet, PDG, etc.) +- Délégués (s'ils sont connus à ce moment-là) +- Date de la dernière mise à jour de la description du domaine +- Noms de l'auteur +- Durée (pour un rôle) + + +#### Clarifier le résultat attendu + +Explicitez les résultats attendus des accords passés, des activités, des projets et des stratégies. Se mettre d'accord et consigner une description concise des résultats attendus. -Le résultat attendu peut être utilisé pour définir les _critères d'évaluation_ et les métriques (indicateurs) pour évaluer les résultats effectivement obtenus. +Le résultat attendu peut être utilisé pour définir les _critères d'évaluation_ et les indicateurs (mesurés) pour évaluer les résultats effectivement obtenus. ![Résultats attendus, et critères d'évaluation](img/templates/outcome-and-criteria.png) -### Pattern 6.5: Décrire les livrables +#### Décrire les livrables -**Indiquez clairement les livrables liés à une entente pour soutenir une compréhension commune des attentes.** +Indiquez clairement les livrables liés à un accord pour soutenir une compréhension commune des attentes. -_Un **livrable** est un produit, un service, un composant ou un document fourni en réponse à une intention organisationnelle._ +_Un **livrable** est un produit, un service, un composant ou un document fourni en réponse à un driver organisationnel._ Lorsque vous décrivez les livrables : @@ -1239,71 +1538,73 @@ Décrire précisément les livrables peut être utile pour améliorer la communi **Exemple:** Une façon répandue de décrire les livrables dans l'ingénierie logicielle est ce qu'on appelle des **user stories**, qui se concentrent sur le besoin des utilisateurs par rapport à un système logiciel. Les user stories sont développées par un dialogue entre un client (ou leur représentant, le chef de produit ou le « product owner ») et le(s) développeur(s) du logiciel. Ce qui est écrit est généralement une phrase pour rappeler à l'équipe le besoin de l'utilisateur, et les critères d'acceptation, une liste des exigences pour la nouvelle fonctionnalité, que le client utilisera ensuite dans une réunion de présentation pour décider s'il accepte ou non la nouvelle fonctionnalité telle qu'elle lui a été livrée. -### Pattern 6.6: Critères d'évaluation +#### Critères d'évaluation -**Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon une entente a eu l'effet souhaité.** +Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon un accord a eu l'effet escompté. -- choisir des critères **simples et sans ambiguïté** et les documentez (pour éviter des discussions inutiles lors de l'évaluation de vos ententes) -- définir des **métriques (indicateurs) actionnables** pour suivre en permanence les effets et repérer les écarts au résultat attendu -- envisager d'ajouter des critères qui précisent lorsque le résultat d'une entente sera considéré comme **non réussi** -- lors de l'évaluation d'une entente, pensez à **faire évoluer les critères d'évaluation** en fonction de ce que vous avez appris +- choisir des critères **simples et sans ambiguïté** et les documentez (pour éviter des discussions inutiles lors de l'évaluation de vos accords) +- définir des **indicateurs (mesurés) actionnables** pour suivre en permanence les effets et repérer les écarts au résultat attendu +- envisager d'ajouter des critères qui précisent lorsque le résultat d'un accord sera considéré comme **non réussi** +- lors de l'évaluation d'un accord, pensez à **faire évoluer les critères d'évaluation** en fonction de ce que vous avez appris -### Pattern 6.7: Registre +#### Registre -**Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires à la collaboration.** +Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires pour collaborer. Un registre est un support (numérique) pour conserver toutes les informations pertinentes au fonctionnement d'un organisation et de ses équipes. Tous les membres de l'organisation ont accès au registre et l'information n'est gardée confidentielle que s'il y a une bonne raison de le faire. Les outils typiques pour tenir les registres sont les wikis (par exemple [Dokuwiki](https://www.dokuwiki.org/), [MediaWiki](https://www.mediawiki.org/), [Confluence](https://www.atlassian.com/software/confluence)), les systèmes de gestion de contenu (par exemple[Wordpress](https://wordpress.org/)), [G Suite](https://gsuite.google.com), [Evernote](https://evernote.com/business) ou même [Trello](https://trello.com/). -#### Contenu du registre +##### Contenu du registre Contenu relatif à l'ensemble de l'organisation : -- intention primaire, stratégie et valeurs de l'organisation -- structure organisationnelle (domaines et les connexions entre eux) -- ententes +- driver primaire, stratégie et valeurs de l'organisation +- structure organisationnelle (domaines et les connexions entre eux) +- accords -Contenu relatif à une équipe particulière ou un rôle: +Contenu relatif à une équipe particulière ou un rôle: - la description et la stratégie du domaine -- ententes (en précisant les délégués, les descriptions de domaine, stratégies et _plans de développement_) -- Les backlogs (paniers) et autres informations relatives au travail et à la gouvernance +- accords (en précisant les délégués, les descriptions de domaine, stratégies et _plans de développement_) +- Les backlogs et autres informations relatives au travail et à la gouvernance -### Pattern 6.8: Gardien du registre +#### Gardien du registre -**Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de maintenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin.** +Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de tenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin. -Le gardien du registre est redevable de maintenir le registre d'une équipe en : +Le gardien du registre est redevable de maintenir le registre d'une équipe en : -- enregistrant les détails desententes, du domaine des descriptions, _des sélections_, des dates d'évaluation, des procès-verbaux de réunions, etc. +- enregistrant les détails des accords, du domaine des descriptions, _des sélections_, des dates d'évaluation, des procès-verbaux de réunions, etc. - organisant les informations utiles et en améliorant le système lorsque cela apporte de la valeur - maintenant les informations à jour - assurant l'accessibilité à tous les membres de l'équipe (et au reste de l'organisation comme convenu) - s'occupant de tous les aspects techniques liés à la bonne tenue du registre +### Cibler les interactions + + -## Interactions ciblées -### Pattern 7.1: Réunion de gouvernance +#### Réunion de gouvernance -**Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses.** +Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses. Une réunion de gouvernance est habituellement : -- facilitée -- préparée à l'avance +- facilitée +- préparée à l'avance - _timeboxé_ pour une durée de 90 à 120 minutes - programmée toutes les 2 à 4 semaines Le déroulé d'une réunion de gouvernance typique comprend : - ouverture: _accueil_ et rappel de l'objectif de la réunion -- questions administratives +- logistique - vérifier le consentement au procès-verbal de la dernière réunion - s'entendre sur une date pour la prochaine réunion - vérifier s'il y a des points de dernière minute à l'ordre du jour et confirmer l'agenda -- points de l'ordre du jour +- points de l'ordre du jour - _évaluation de réunion_: repenser aux interactions, célébrer les succès et faire part de ses suggestions d'amélioration - fermeture : tour de départ avant de quitter la réunion @@ -1311,28 +1612,28 @@ Le déroulé d'une réunion de gouvernance typique comprend : Un ordre du jour typique inclut : -- de brefs rapports -- l'examen des ententes qui doivent être évaluées -- la sélection de personnes pour les rôles -- de nouvelles intentions requérant des prises de décisions, comme : +- de brefs rapports +- l'examen des accords qui doivent être évalués +- la sélection des porteurs de rôles +- de nouveaux drivers nécessitant des prises de décisions, comme : - _élaborer des propositions_ - - _créer des ententes_ + - _créer des accords_ - _concevoir des domaines_ et décider comment s'en occuper (ex: de nouveaux _rôles_, _cercles_, équipes ou _domaines ouverts_) -### Pattern 7.2: Rétrospective +#### Rétrospective -**Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer le processus de travail.** +Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer les processus de travail. -- en sortie : modifications du processus de travail, nouvelles tâches, ententes à la volée, et intentions nécessitant une entente +- en sortie : modifications des processus de travail, nouvelles tâches, accords à la volée, et drivers nécessitant un accord - réunion facilitée (environ 1h) - à intervalles réguliers (1 à 4 semaines) - s'adapter à la situation et au contexte ![En sortie d'une rétrospective](img/meetings/retrospective.png) -#### Les cinq phases d’une réunion de rétrospective +##### Les cinq phases d’une réunion de rétrospective -1. Situer le contexte +1. Situer le contexte 2. Rassembler les données 3. En tirer des connaissances 4. Décider quoi faire @@ -1340,22 +1641,22 @@ Un ordre du jour typique inclut : De nombreuses activités pour chaque phase peuvent être trouvées sur [plans-for-retrospectives.com](http://www.plans-for-retrospectives.com/) -### Pattern 7.3: Point quotidien +#### Point quotidien -**Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, et améliorer votre productivité et votre efficacité.** +Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, améliorer votre productivité et votre efficacité. -- timeboxé (habituellement 15 minutes) +- timeboxé (habituellement 15 minutes) - chaque jour à la même heure - l'équipe se réunit autour d'un tableau/outil de gestion de projet visible pour : - organiser le travail quotidien - adresser les obstacles/freins - - adapter les ententes existantes ou en créer de nouvelles sur-le-champ + - adapter les accords existants ou en créer de nouveaux sur-le-champ ![Le point quotidien est une réunion essentielle pour les équipes auto-organisées.](img/meetings/planning-review-standup.png) -### Pattern 7.4: Réunions de planification et d'évaluation +#### Réunions de planification et d'évaluation -**Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail.** +Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail. **Réunion de planification** : sélectionnez et estimez les éléments de travail pour la prochaine itération. @@ -1363,11 +1664,11 @@ De nombreuses activités pour chaque phase peuvent être trouvées sur [plans-fo ![Réunions de planification et d'évaluation](img/meetings/planning-review.png) -### Pattern 7.5: Réunion de coordination +#### Réunion de coordination -**Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines.** +Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines. -- faciliter la réunion (timeboxez le dialogue et faites des tours de table lorsque c'est pertinent) +- faciliter la réunion (timeboxez le dialogue et faites des tours de table lorsque c'est pertinent) - quand c'est utile, rédiger un ordre du jour avant la réunion et le diffuser à l'avance aux participants - indiquer tous les prérequis qui peuvent aider les participants à se préparer - d'autres points d'agenda peuvent émerger suite à l'écoute des compte-rendus @@ -1380,14 +1681,16 @@ Ordre du jour: ![Phases d'une réunion de coordination](img/meetings/coordination-meeting.png) +### Se réunir -## Pratiques de réunion -### Pattern 8.1: Tours de table -**Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun à son tour.** -Les tours de table sont une technique de facilitation de groupe pour maintenir l'équivalence et soutenir un dialogue efficace. +#### Tours de table + +Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun son tour. + +Les tours de table sont une technique de facilitation de groupe pour maintenir l'équivalence et encourager un dialogue efficace. Soyez clairs sur la finalité et le résultat attendu de chaque tour de table. @@ -1395,9 +1698,9 @@ Asseyez-vous en cercle, commencez chaque tour de table par une personne différe ![Tours de table](img/circle/rounds.png) -### Pattern 8.2: Faciliter les réunions +#### Faciliter les réunions -**Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester concentré, à garder le cap de la réunion et à libérer la créativité et la sagesse des participants.** +Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester focalisé, à garder le cap de la réunion, à libérer la créativité et la sagesse des participants. Avant chaque réunion, préparez un ordre du jour de sujets et sélectionnez un facilitateur pour : @@ -1407,49 +1710,49 @@ Avant chaque réunion, préparez un ordre du jour de sujets et sélectionnez un Pensez à choisir un facilitateur pour une période spécifique. Même un facilitateur inexpérimenté peut avoir un impact positif. -**Voir aussi:** _Préparer les réunions_, _Sélection des rôles_ +**Voir aussi:** _Préparer les réunions_, _Sélectionner les porteurs de rôles_ -### Pattern 8.3: Préparer les réunions +#### Préparer les réunions -**Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces.** +Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces. Quelques considérations pour préparer avec succès une réunion : -- clarifiez et communiquez l'intention, et le résultat attendu de la réunion -- décidez qui inviter +- clarifiez et communiquez le driver, et le résultat attendu de la réunion +- décidez qui inviter - créez un ordre du jour - planifiez la réunion suffisamment à l'avance, pour que les gens aient le temps de se préparer -- choisissez une durée appropriée pour la réunion +- choisissez une durée appropriée pour la réunion - soyez clair sur qui va _faciliter la réunion_, qui prendra des notes et qui fera le suivi éventuel -#### Préparer un ordre du jour +##### Préparer un ordre du jour Impliquez les gens dans la préparation et la priorisation de l'ordre du jour et envoyez-le à l'avance Pour chaque point de l'ordre du jour, convenez : -- de l'intention +- du driver - des résultats attendus - du processus -- du temps que vous voulez y passer +- du temps que vous voulez y passer - de ce que les gens doivent faire pour se préparer -#### Soutenir la préparation des participants +##### Favoriser la participation des participants - envisagez ce qui peut être fait à l'avance pour préparer la réunion -- informez les gens de toutes les attentes et prérequis -- rendez disponible toutes les ressources que les gens pourraient nécessiter pour se préparer +- Informez les participants des prérequis et de vos attentes +- mettez à disposition toutes les ressources que les gens pourraient nécessiter pour se préparer -#### En tant que participant +##### En tant que participant - considérez la pratique de _Participation élégante_ - examinez l'ordre du jour et réfléchissez à comment vous pouvez contribuer à chaque point - mettez des objections à l'ordre du jour et, si possible, résolvez-les avant la réunion - examinez les suggestions d'amélioration de l'évaluation de la dernière réunion et réfléchissez à comment **vous** pourriez les prendre en compte -### Pattern 8.4: Tour d'accueil +#### Tour d'accueil -**Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer.** +Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer. A votre tour, divulguez brièvement quelque chose à propos de vous et sur la façon dont vous vous sentez, révélez vos pensées, vos sentiments, des distractions ou des besoins. @@ -1461,9 +1764,9 @@ Dans un tour d'accueil en groupe, permettez aux gens de passer s'ils le souhaite Lors du tour d'accueil, dans un environnement nouveau, les personnes peuvent aussi dire leur nom et d'où elles viennent, comme une façon de se présenter. (Conseil : Évitez de parler de fonction, de rang, etc. à moins qu'il y ait une raison de le faire.) -### Pattern 8.5: Evaluer les réunions +#### Évaluer les réunions -**Prenez le temps de tirer des enseignements à la fin de chaque réunion ou atelier.** +A la fin de chaque réunion ou travail de groupe, prenez le temps d'en tirer des leçons et d'apprendre. Réfléchissez aux interactions, célébrez les succès et partagez vos suggestions d'amélioration avant de clore la réunion. @@ -1477,7 +1780,7 @@ Quelques formats courts que vous pouvez utiliser : ![Évaluer les réunions juste avant de clore la réunion](img/meetings/evaluate-interactions.png) -#### Evaluer les réunions : format long +##### Évaluer les réunions : format long Faites un _tour de table_ pour réfléchir à n'importe lequel des sujets suivants dans un bref échange, et signalez les points clés dont vous souhaitez vous souvenir pour la prochaine fois : @@ -1488,13 +1791,13 @@ Faites un _tour de table_ pour réfléchir à n'importe lequel des sujets suivan - axes et suggestions d'amélioration (j'aimerais...) - idées folles et suggestions radicales (et si...) -### Pattern 8.6: Hôte de réunion +#### Hôte de réunion -**Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements.** +Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements. Une personne peut prendre le rôle d'hôte de réunion pour un événement particulier ou pour plusieurs événements sur une période de temps. -#### Responsabilités d'un hôte de réunion +##### Responsabilités d'un hôte de réunion Préparation : @@ -1510,70 +1813,71 @@ Préparation : **Voir aussi : ** _Faciliter les réunions_, _Préparer les réunions_ -### Pattern 8.7: Backlog (panier) de gouvernance +#### Backlog de gouvernance -_Un **backlog (panier) de gouvernance** est une liste visible, priorisée de points (intentions) qui sont en lien avec la gouvernance d'un domaine et en attente de traitement._ +_Un **backlog de gouvernance** est une liste visible et priorisée, de points (drivers) qui sont en lien avec la gouvernance d'un domaine et en attente de traitement._ -Un backlog (panier) de gouvernance contient : +Un backlog de gouvernance contient : - des questions nécessitant une décision - des propositions à créer et considérer - la sélection de candidats pour des rôles -**Note:** Les compte-rendus à venir et les ententes à revoir sont généralement ajoutés directement à l'ordre du jour, plutôt que dans le backlog (panier). +**Note:** Les compte-rendus à venir et les accords à revoir sont généralement ajoutés directement à l'ordre du jour (plutôt que dans le backlog). + +### Organiser le travail -## Organiser le travail -### Pattern 9.1: Backlog (panier) +#### Backlog -_Un **backlog** (panier) est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou d'intentions qui doivent être traitées._ +_Un **backlog** aussi appelé "panier" est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou de drivers qui doivent être traités._ -Pensez à rendre les backlogs (paniers) visibles, pas seulement aux membres de l'équipe, mais aussi à toute l'organisation. +Pensez à rendre les backlogs visibles, pas seulement aux membres de l'équipe, mais aussi à toute l'organisation. -Les types de backlog (paniers) incluent : +Plusieurs types de backlog existent : -- backlog (panier) de gouvernance -- backlog (panier) des opérations -- backlog (panier) de _sprint_ -- backlog (panier) de produit -- backlog (panier) des obstacles +- backlog de gouvernance +- backlog des opérations +- backlog de _sprint_ +- backlog de produit +- backlog des obstacles **Implémentation :** -- **backlog (panier) physique : ** post-its sur le mur, fiches cartonnées, magnets et tableau blanc -- **backlog (panier) numérique:** e.g. [Google Sheets](https://www.google.com/sheets/about/), [Trello](https://trello.com/), [Kanban Flow](https://kanbanflow.com/), [Jira](https://www.atlassian.com/software/jira), [Asana](https://asana.com/) +- **backlog physique : ** post-its sur le mur, fiches cartonnées, magnets et tableau blanc +- **backlog numérique:** e.g. [Google Sheets](https://www.google.com/sheets/about/), [Trello](https://trello.com/), [Kanban Flow](https://kanbanflow.com/), [Jira](https://www.atlassian.com/software/jira), [Asana](https://asana.com/) -Chaque entrée d'un backlog (panier) priorisé contient typiquement : +Chaque entrée d'un backlog (priorisé) contient typiquement : -- une **brève description** d'un livrable ou d'une intention +- une **brève description** d'un livrable ou d'une intention - un **numéro de référence unique** (ou lien) pour chaque tâche - (l'ordre des **éléments**) - les **dépendances** envers d'autres éléments de travail ou projets - une **date d'échéance** (si nécessaire) -- (optionnel) une estimation de **valeur** +- (optionnel) une estimation de **valeur** - (optionnel) une estimation des **investissements** (souvent de temps ou de complexité) -### Pattern 9.2: Prioriser les backlogs (paniers) +#### Prioriser les backlogs -**Ordonnez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité.** +Triez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité. Il ne peut y avoir deux éléments de même importance, ce qui signifie qu'il est nécessaire de s'entendre sur les priorités et faire des choix difficiles. -Un backlog (panier) priorisé aide à **rester concentré** sur les éléments les plus importants. +Un backlog priorisé aide à **rester concentré** sur les éléments les plus importants. -### Pattern 9.3: Visualiser le travail +#### Visualiser le travail -**Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés.** +Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés. -- utile pour l'auto-organisation et les systèmes à flux tirés +- utile pour l'auto-organisation et les systèmes à flux tirés - le système doit être accessible à toutes les personnes impactées - **physique :** des post-its sur un mur, ou des fiches cartonnées, des magnets sur un tableau blanc - **numérique :** [Trello](https://trello.com/), [Kanbanery](https://kanbanery.com/), [Leankit](https://leankit.com/), [Jira](https://www.atlassian.com/software/jira), [Google Sheets](https://www.google.com/sheets/about/), etc. ![Visualisation d'un processus de travail simple](img/workflow-and-value/simple-process.png) -#### Choses à suivre: +##### Choses à suivre: - **types d'éléments de travail** (ex: demande client, tâches de projet, tâches de reporting, retouches) - **date de démarrage** (et **date d'échéance** si nécessaire) @@ -1581,34 +1885,34 @@ Un backlog (panier) priorisé aide à **rester concentré** sur les éléments l - **étapes** du travail (ex « à faire », « en cours », « à revoir » et « terminé ») - obstacles / entraves - qui travaille sur quoi -- ententes et attentes guidant le flux de travail (ex. définition de "terminé", politique, normes de qualité) +- accords et attentes guidant le flux de travail (ex. définition de "terminé", politique, normes de qualité) - utiliser des couleurs, des symboles, du surlignement, etc. ![Une carte représentant un élément de travail](img/workflow-and-value/card.png) -### Pattern 9.4: Travail en flux tiré +#### Travailler en flux tirés -**Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail leur soit poussé ou affecté).** +Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail ne leur soit poussé ou affecté). Priorisez les éléments de travail pour assurer que les éléments importants soient traités en premier. Tirer le travail évite de surcharger le système, en particulier lorsque le _travail en cours (WIP) par personne ou par équipe est limité_. -### Pattern 9.5: Limiter le travail en cours +#### Limiter le travail en cours -**Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail.** +Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail. Le travail en cours inclut : -- le nombre d'éléments dans un backlog (panier) +- le nombre d'éléments dans un backlog - les projets simultanés ou les tâches des équipes ou individus - le produits d'un portefeuille Lorsqu'une nouvelle action ferait dépasser la limite du nombre d'éléments en cours de travail cela doit être porté à l'attention de l'équipe avant de continuer. -### Pattern 9.6: Timeboxer les activités +#### Timeboxer les activités -**Définissez une contrainte de temps pour rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez.** +Définissez une limite de temps afin de rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez. _Une **timebox (bloc de temps)** est une période de temps fixée pour se concentrer sur une activité particulière (qui ne sera pas nécessairement terminée à la fin du temps limite)._ @@ -1629,100 +1933,100 @@ Vous pouvez utiliser les timeboxes (blocs de temps) pour : - les pauses - une période de travail plus longue (un sprint) -### Pattern 9.7: Aligner les flux +#### Aligner les flux -**Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher de là où est créée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence.** +Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher au plus près de là où l’on crée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence. **Flux de valeur:** Les livrables voyageant traversant une organisation vers les clients ou d'autres intervenants. -Atteignez et maintenez l'alignement des flux à travers l'amélioration continue du corpus des ententes d'une organisation : +Atteignez et maintenez l'alignement des flux à travers l'amélioration continue du corpus des accords d'une organisation : - assurez-vous que toutes les décisions affectant le flux de valeur soutiennent réellement le flux de valeur - permettez aux personnes dont les compétences et savoirs sont pertinents d'influencer les prises de décisions -- rendez disponible tout information utile +- mettez à disposition toute information utile - visez à raccourcir les boucles de retour pour amplifier l'apprentissage. Lorsque les prises de décision s'effectuent près de là où est créée la valeur, et que le flux d'information soutient un flux de valeur continu régulier, le risque de gaspillage est réduit. ![Aligner le flux d'informations pour soutenir le flux de valeur](img/workflow-and-value/align-flow.png) -### Pattern 9.8: Coordinateur +#### Coordinateur -Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de **la coordination des opérations d'un domaine** et est **sélectionnée pour un mandat limité.** +Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de la coordination des opérations d'un domaine et est sélectionnée pour un mandat limité. -Le coordinateur peut être sélectionné par l'équipe elle-même, ou par le délégant. +Le coordinateur peut être sélectionné par l'équipe elle-même, ou par le délégant. -Plusieurs coordinateurs peuvent collaborer pour synchroniser le travail au travers de plusieurs domaines. +Plusieurs coordinateurs peuvent collaborer pour synchroniser le travail au travers de plusieurs domaines. Au lieu de choisir un coordinateur, une équipe peut choisir de s'auto-organiser. +### Structurer l'organisation -## Structure organisationnelle - - -La structure organisationnelle est la disposition réelle des domaines et de leurs connexions. Elle reflète la localisation du pouvoir d'influence, et les canaux par lesquels l'information et l'influence circulent. +La structure organisationnelle est la disposition réelle des domaines et de leurs connexions. Elle reflète la localisation du pouvoir d'influence, et les canaux par lesquels l'information et l'influence circulent. Faites évoluer votre structure organisationnelle en permanence pour : -- soutenir en continu le flux de valeur +- soutenir en continu le flux de valeur - permettre une collaboration efficace autour des dépendances - assurer que les informations sont disponibles à ceux qui en ont besoin - distribuer le pouvoir d'influence au besoin Les éléments de base de la structure organisationnelle sont des domaines interdépendants et connectés. -Les domaines peuvent être liés pour constituer une hiérarchie ou une **hétéroarchie** (c.à.d un système adaptatif complexe, ou réseau, ou de multiples structures fonctionnelles peuvent co-exister). +Les domaines peuvent être liés pour constituer une hiérarchie ou une **hétéroarchie** (un système adaptatif complexe, ou réseau, ou de multiples structures fonctionnelles peuvent co-exister). -La Sociocratie 3.0 décrit une variété de **modèles de structure** pour développer une structure organisationnelle. +La Sociocratie 3.0 décrit une variété de **modèles de structure** pour structurer l'organisation. - les modèles de structure S3 s'appliquent à différents niveaux d'abstraction -- différents modèles structurels servent différentes intentions +- différents modèles structurels servent différentes intentions - les modèles de structure peuvent être adaptés et combinés au besoin - d'autres pratiques existent et seront découvertes -### Pattern 10.1: Cercle de service -**Externalisez les services requis par au minimum deux domaines.** -Un cercle de service peut être constitué par des membres des domaines qu'ils servent, et/ou par d'autres personnes aussi. +#### Cercle de service + +Externalisez les services requis par deux domaines ou plus. + +Un cercle de service peut être constitué par des membres des domaines qu'ils servent, et/ou par d'autres personnes aussi. ![Cercle de service](img/structural-patterns/service-circle.png) -### Pattern 10.2: Cercle délégué +#### Cercle délégué -**Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines.** +Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines. -Pour prendre des décisions de gouvernance en leur nom, les parties prenantes envoient des _représentants_ pour former un cercle délégué. +Pour prendre des décisions de gouvernance en leur nom, les parties prenantes envoient des _représentants_ pour former un cercle délégué. ![Cercle délégué](img/structural-patterns/delegate-circle.png) -Les décisions de gouvernance prises dans un cercle délégué impactent les différents domaines qu'il sert. +Les décisions de gouvernance prises dans un cercle délégué impactent les différents domaines qu'il sert. -Les cercles délégués fournissent un moyen de piloter les organisations en phase avec le flux de valeur, et d'apporter des perspectives diverses dans les décisions de gouvernance. +Les cercles délégués fournissent un moyen de piloter les organisations en phase avec le flux de valeur, et d'apporter des perspectives diverses dans les décisions de gouvernance. Un cercle délégué peut amener d'autres personnes (ex: des experts externes) pour l'aider à prendre des décisions particulières, ou même en tant que membre du cercle. -### Pattern 10.3: Organisation décentralisée +#### Organisation décentralisée -**Délivrez de la valeur dans les environnements complexes et compétitifs à travers la *décentralisation* (des ressources et de l'influence) et *l'interaction directe* entre ceux qui créent la valeur et les clients qu'ils servent.** +Apportez de la valeur dans des environnements complexes et compétitifs grâce à la décentralisation (des ressources et de l'influence) et à l'interaction directe de ceux qui créent la valeur avec les clients qu'ils servent. Les équipes en périphérie : -- délivrent de la valeur par des échanges directs avec le monde extérieur (clients, partenaires, communautés, municipalités, etc.) +- délivrent de la valeur par des échanges directs avec le monde extérieur (clients, partenaires, communautés, municipalités, etc.) - administrent les ressources financières et pilotent l'organisation Le centre fournit des services internes pour soutenir l'organisation. -Les domaines sont liés si nécessaire pour que l'information circule et pour s'influencer, et pour collaborer autour des dépendances. +Les domaines sont liés si nécessaire pour que l'information circule et pour s'influencer, et pour collaborer autour des dépendances. ![Organisation décentralisée](img/structural-patterns/peach-organization.png) -### Pattern 10.4: Hiérarchie à double lien +#### Hiérarchie à double lien -**Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement.** +Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement. -1. Déplacez les prises de décision de gouvernance des individus vers des équipes en formant des cercles auto-gérés à tous les niveaux de votre organisation. -2. Les membres de chaque cercle choisissent l'un de leurs groupes pour représenter leurs intérêts et participer aux prises de décision de la gouvernance du prochain cercle supérieur, et vice versa. +1. Déplacez les prises de décision de gouvernance des individus vers des équipes en formant des cercles auto-gérés à tous les niveaux de votre organisation. +2. Les membres de chaque cercle choisissent l'un de leurs groupes pour représenter leurs intérêts et participer aux prises de décision de la gouvernance du prochain cercle supérieur, et vice versa. Une hiérarchie à double lien : @@ -1733,9 +2037,9 @@ Une hiérarchie à double lien : **Voir aussi :** _Cercle_, _Double Lien_, _Représentant_ -### Pattern 10.5: Organisation de service +#### Organisation de service -**Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers une intention commune (ou un objectif).** +Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers un driver commun (ou un objectif). - améliore le potentiel d'équivalence entre diverses entités - augmente l'alignement inter-départemental / organisationnel @@ -1746,9 +2050,9 @@ Une hiérarchie à double lien : ![Organisation de service](img/structural-patterns/service-organization-text.png) -### Pattern 10.6: Organisation fractale +#### Organisation fractale -**De multiples constituants (organisations ou projets) avec une intention primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale)**. +De multiples constituants (organisations ou projets) avec un driver primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale) Créer une organisation fractale peut permettre à un vaste réseau de s’adapter rapidement à des contextes changeants. @@ -1756,26 +2060,26 @@ Si nécessaire, la pratique peut être répétée pour connecter plusieurs organ ![Organisation fractale](img/structural-patterns/fractal-organization.png) -#### Prérequis +##### Prérequis -Une organisation fractale peut être constituée soit de multiples organisations in(ter-)dépendantes qui partagent une intention (primaire) commune, soit par de multiples branches, départements, ou projets au sein d'une organisation plus large. +Une organisation fractale peut être constituée soit de multiples organisations in(ter-)dépendantes qui partagent une intention (primaire) commune, soit par de multiples branches, départements, ou projets au sein d'une organisation plus large. -Ces constituants (ex : organisations, branches, départements ou projets) ont besoin de partager au moins une partie - et souvent la majorité - des domaines fonctionnels (ex : comptabilité, gestion de produits, ou développement). +Ces constituants (ex : organisations, branches, départements ou projets) ont besoin de partager au moins une partie - et souvent la majorité - des domaines fonctionnels (ex : comptabilité, gestion de produits, ou développement). -#### Niveaux +##### Niveaux Une organisation fractale a au moins trois niveaux : - premier niveau : les **constituants** (ex : organisations, branches, départements ou projets) -- second niveau : **_les cercles délégués_ fonctionnels** pour partager les savoirs et créer et faire évoluer des ententes au nom des domaines fonctionnels -- troisième niveau : un **cercle délégué transverse** pour créer et faire évoluer les ententes en réponse aux intentions affectant l'ensemble des constituants +- second niveau : **_les cercles délégués_ fonctionnels** pour partager les savoirs et créer et faire évoluer des accords au nom des domaines fonctionnels +- troisième niveau : un **cercle délégué transverse** pour créer et faire évoluer les accords en réponse aux intentions affectant l'ensemble des constituants -#### Formation d'une organisation fractale +##### Formation d'une organisation fractale -1. Former le **deuxième niveau** : dans chaque constituant, les membres de chaque domaine fonctionnel commun (et significatif) décident qui parmi eux les représentera dans un **cercle délégué fonctionnel**, où ils partagent leur savoir et leur apprentissage, et contribuent à constituer et faire évoluer les ententes. Les représentants sont sélectionnés pour un mandat limité (après quoi une nouvelle sélection est faite). +1. Former le **deuxième niveau** : dans chaque constituant, les membres de chaque domaine fonctionnel commun (et significatif) décident qui parmi eux les représentera dans un **cercle délégué fonctionnel**, où ils partagent leur savoir et leur apprentissage, et contribuent à constituer et faire évoluer les accords. Les représentants sont sélectionnés pour un mandat limité (après quoi une nouvelle sélection est faite). 2. Former le **troisième niveau** : les cercles délégués de second niveau sélectionnent chacun un délégué pour former le **cercle délégué transverse**. -#### Impact sur les organisations +##### Impact sur les organisations Chaque constituant : @@ -1787,44 +2091,340 @@ Les deuxième et troisième niveaux : - peuvent tester simultanément les décisions dans plusieurs instances d'un domaine fonctionnel, en offrant de nombreux retours et un apprentissage rapide - organisent, alignent et pilotent le système entier tout en préservant l'autonomie et les buts de chaque constituant +## Un framework de sens commun pour les organisations et les équipes + + +![Le Common Sense Framework](img/csf/csf-logo.png) + +Nous observons un l'émergence d'un sens commun qui transforme des organisations dans le monde entier, inspirant et permettant aux gens de construire des organisations réussies où les gens ET l'organisation prospèrent. + +Nous avons distillé l'essence de ce _sens commun_ en un framework concis pour les équipes et les organisations : le **Common Sense Framework (CSF)** est un outil pour comprendre, conçu pour aider les personnes à relever les défis et les opportunités auxquels elles sont confrontées. Il permet la construction d'une compréhension partagée de la situation globale, d'identifier et de prioriser les domaines en demande au sein d'une équipe et dans une organisation, et de comprendre sur quoi se concentrer ensuite. + +Nous avons cartographié les 10 principes qui composent le framework avec les pratiques S3, afin que vous puissiez utiliser le CSF comme guide pour identifier les pratiques qui vous aideront à répondre à vos besoins spécifiques. + +Le CSF peut être appliqué au niveau des équipes et de l'organisation dans son ensemble. + + +### Une organisation où les collaborateurs ET l'organisation peuvent prospérer + +**Observez la situation générale – identifiez ce dont vous avez besoin – priorisez par quoi commencer.** -# Annexe +Les gens sont confrontés à de nombreux défis et opportunités dans les organisations et identifient les améliorations potentielles, mais ils sont incertains ou incapables de s’entendre sur comment et par où commencer ni sur quoi faire pour aller de l’avant. -## Historique des modifications +Ils ont besoin d'un moyen simple de construire une compréhension partagée de ce qui se passe au sein de leur organisation et de ce qui doit être fait, afin qu'ils puissent réagir efficacement et de façon durable face aux obstacles et aux opportunités qui surviennent. -### Changements du 22-12-2019 +Le **Common Sense Framework** (CSF) décrit ce qu'il faut considérer pour bâtir et maintenir des organisations où les collaborateurs ET l'organisation peuvent prospérer, et propose des pratiques et des outils spécifiques qui peuvent vous aider à y arriver. + +**À travers 10 principes essentiels** qui s'appliquent tant à des équipes individuelles, qu'à l'organisation dans son ensemble, les organisations deviennent : + +- **focalisées sur la valeur** – les efforts des collaborateurs visent à créer de la valeur pour l'organisation, son personnel, ses clients et d'autres parties prenantes. +- **productives** – l'organisation est efficace pour identifier, développer et délivrer des produits et services nécessaires pour atteindre sa raison d'être. +- **adaptatives** – les collaborateurs sont capables d’identifier et de répondre efficacement aux besoins organisationnels et aux changements de contexte (à court et à long terme). +- **résilientes** – l’organisation et ses membres sont en mesure de résister à l’adversité et à l’incertitude, si nécessaire. +- **réciproques** – l'organisation et ses membres partagent une relation de réciprocité mutuelle où l'organisation est engagée dans le développement, bien-être et le succès de ses membres, et vice versa. + + +### Dix principes pour développer les équipes et les organisations + + +**Principe 1 – Clarifier la raison d'être :** _Assurez-vous que tout le monde comprenne qui est l'organisation ou l'équipe au service, pourquoi et à quelle fin, de sorte que les gens soient capables de focaliser et d'unir leurs efforts pour atteindre cet objectif._ + +**Principe 2 – Développer la stratégie :** _Développez une stratégie pour guider la création de valeur, afin que les gens partagent une direction commune et que la stratégie soit adaptée à la raison d'être._ + +**Principe 3 – Se concentrer sur la valeur :** _Focalisez votre travail quotidien sur l'apport de valeur, afin que les choses qui doivent être faites pour atteindre votre objectif le soient._ + +**Principe 4 – Sentir & Réagir :** _Identifiez, priorisez et réagir aux obstacles et aux opportunités, afin de vous adapter ou de pivoter si nécessaire et améliorez tout ce que vous pouvez._ + +**Principe 5 – Expérimenter :** _Réalisez des expériences pour relever les défis complexes, afin d'apprendre à vous rapprocher de là où vous voulez aller._ + +**Principe 6 – Activer l'autonomie :** _Rendez les individus et les équipes libres de créer de la valeur de manière aussi autonome que possible, afin d'apporter de la valeur rapidement et d'éviter des dépendances inutiles._ + +**Principe 7 – Collaborer sur les dépendances :** _Cocréez et faites évoluer un système cohérent pour gérer toutes les dépendances, afin d'apporter de la valeur rapidement lorsque les dépendances ne peuvent pas être évitées._ + +**Principe 8 - Investir dans l'apprentissage :** _Veillez à ce que les gens deviennent compétents et capables, pour qu'ils évoluent, que leur contribution reste précieuse et que l'organisation puisse progresser._ + +**Principe 9 - Développer intentionnellement la culture :** _Collaborez sur la promotion d'une culture coopérative où les gens réalisent leur plein potentiel, afin de construire et de maintenir un environnement de travail engageant et productif._ + +**Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés :** _Investissez dans la construction de modèles mentaux partagés, afin que les gens puissent engager un dialogue significatif sur ce qui se passe et ce qui doit être fait, ainsi ils approfondissent leur compréhension de la façon dont l'organisation fonctionne, ce qu'elle fait et pourquoi._ + + +### Deux principes pour s'orienter + + +![Deux principes pour s'orienter : clarifier la raison d'être - développer la stratégie](img/csf/csf-light-orientation.png) + + + +#### Principe 1 – Clarifier la raison d'être + + +**_Veiller à ce que tout le monde comprenne qui l'organisation ou l'équipe sert, pourquoi et à quelle fin, afin que les gens puissent se focaliser et unir leurs efforts pour atteindre cet objectif._** + + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Décrire des drivers organisationnels_ – Comprendre le motif pour agir en réponse à une situation donnée est un élément essentiel pour comprendre, définir et communiquer la raison d'être d'une organisation, d'une équipe ou d'un département. + + +#### Principe 2 – Développer la stratégie + + +**_Élaborer une stratégie pour guider la création de valeur, afin que les gens partagent une direction commune, et que la stratégie soit adaptée à la raison d'être._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Clarifier et développer des domaines_ – Une zone d’influence clairement définie, d'activité et de prise de décision sont des conditions préalables à la définition d'une stratégie efficace pour une organisation, une équipe ou un rôle. +- _Clarifier le résultat attendu_ - Définir le résultat attendu d'une stratégie est un élément essentiel pour surveiller et évaluer son efficacité, et adapter les choses si nécessaire. +- _Décrire des drivers organisationnels_ – Comprendre le motif pour agir en réponse à une situation donnée est un élément essentiel pour concevoir une stratégie de réponse efficace. +- _Clarifier et développer la stratégie_ – Faire en sorte que les parties prenantes collaborent à la création et à l'évolution de la stratégie pour une organisation, un équipe ou un rôle, favorise la création d'une stratégie pertinente et efficace +- _Évaluer et Evoluer les accords_ – Évaluer la stratégie et la faire évoluer si nécessaire au fil du temps garantit qu'elle reste utile et pertinente pour l'organisation, une équipe ou un rôle. +- _Critères d'évaluation_ – Définir de critères de succès ou d'échec est nécessaire pour déterminer si la stratégie est efficace ou non. + + +### Trois principes pour naviguer + + +![Trois principes pour naviguer : mettre l’accent sur la valeur – sentir & réagir – expériementer](img/csf/csf-light-navigation.png) + + +#### Principe 3 - Focaliser sur la valeur + + +**_Concentrez votre travail quotidien sur l'apport de valeur afin que les choses qui doivent être faites pour atteindre votre objectif le soient._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Clarifier et développer des domaines_ – Clarifier le domaine d’influence, d’activité et de prise de décision d’une équipe ou d'un porteur de rôle, leur permet de comprendre la valeur qu'ils sont censés apporter. +- _Répondre aux drivers organisationnels_ – Comprendre ce qui nécessite réaction et pourquoi, et veiller à ce que ces choses soient prises en charge, maximise le potentiel de création de valeur. +- _Prioriser les backlogs_ – Lorsque vous priorisez votre liste de tâches par valeur, ceux sur lesquels il faut travailler en premier apparaît évident. +- _Limiter le travail en cours_ – Limiter le nombre de tâches simultanées pour les personnes et les équipes, aide à maintenir un flux constant de valeur et encourage la collaboration lorsque le travail est bloqué. +- _Point quotidien_ – Un point quotidien fournit à une équipe l'espace d'organiser comment elle va créer de la valeur chaque jour. +- _Tester les objections potentielles_ – Lorsque vous testez chaque argument présenté contre une décision pour savoir si oui ou non il révèle des améliorations ou des conséquences indésirables, vous focalisez votre travail sur la valeur et évitez de vous laisser détourner par des opinions non fondées ou par des préférences personnelles. + + +#### Principe 4 - Sentir & réagir + + +**_Identifiez, priorisez et réagissez aux obstacles et aux opportunités, afin de pouvoir vous adapter ou pivoter si nécessaire et améliorez partout où vous le pouvez._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Amélioration continue des méthodes de travail_ – Prendre l’habitude de chercher continuellement à améliorer le processus de travail permet aux gens d’identifier et d’agir sur les possibilités d’amélioration. +- _Décrire les drivers organisationnels_ – Avant de répondre à un obstacle ou une opportunité perçue, il est essentiel de comprendre la situation actuelle et pourquoi il est logique que l'organisation réagisse +- _Backlog de gouvernance_ – Garder une liste priorisée de tous les obstacles et opportunités qui nécessitent une décision de gouvernance à prendre, conserve la visibilité des questions en suspens et clarifie ce qui est le plus important d'adresser en premier. +- _Naviguer par tension_ – Lorsque tout le monde dans l'organisation prête attention aux situations qui semblent différentes de ce qui est attendu ou désiré, et porter ces renseignements à l’attention des responsables, vous maximisez les chances de l’organisation d'identifier ses obstacles et ses opportunités. +- _Répondre aux drivers organisationnels_ – répondre uniquement aux défis et aux opportunités qui sont valables pour l'organisation, maximise le retour sur investissement de temps, d'énergie et de ressources limités. + + +#### Principe 5 – Expérimenter + + +**_Réalisez des expériences pour relever des défis complexes, afin d'apprendre à vous rapprocher de vos objectifs._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Décrire les drivers organisationnels_ – Construire un modèle mental partagé de la situation que vous voulez aborder, est essentiel pour réussir à concevoir, exécuter et ultérieurement évaluer les expériences. +- _Clarifier les résultats attendus_ – Une description claire du résultat attendu d'une expérience est essentiel pour comprendre ce que cette expérience nous a appris. +- _Critères d'évaluation_ – Définir avant le début d'une expérience de critères clairs de succès, aide à révéler des défauts dans sa conception et favorise une analyse efficace des résultats. +- _Décider par consentement_ – Un processus de groupe efficace pour visualiser une proposition avec une perspective diversifiée et pour tester si une expérience est suffisamment bonne et sûre pour être exécutée. +- _Évaluer et faire évoluer les accords_ – Une expérience doit être régulièrement revue pour déterminer quels résultats elle révèle, et par conséquent, doit potentiellement être adaptée ou arrêtée. +- _Limiter les tâches en cours_ – Limiter le nombre d’expériences simultanées pour éviter la surcharge et maintenir un flux de valeur constant. +- _Changements organisationnels par flux tirés_ – Inviter et permettre aux gens de mener des expériences lorsqu'ils découvrent les besoins organisationnels permet une adaptation efficace et décentralisée de l'organisation. + + +### Deux principes pour se structurer + + +![Deux principes pour se structurer : Activer l'autonomie – Collaborer avec les dépendances](img/csf/csf-light-structure.png) + + +#### Principe 6 – Activer l'autonomie + + +**_Permettez aux individus et aux équipes de créer de la valeur de façon aussi autonome que possible, afin d'apporter de la valeur rapidement et d'éviter des dépendances inutiles._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Clarifier et développer des domaines_ – Lorsque les gens comprennent leurs propres domaines de responsabilité, et ceux des autres aussi, ils comprennent également où la collaboration sur les dépendances sera nécessaire. +- _Travailler en flux tirés_ – Le fait que les gens puissent commencer de nouvelles tâches seulement quand ils ont la capacité de les traiter, élimine la surcharge et améliore la productivité. +- _Déléguer l'influence_ – Déléguer le travail, ainsi que l'autorité de prendre des décisions associées, libère la création de valeur et supprime les dépendances inutiles. +- _Rôle_ – Déléguer l'autonomie à une personne pour décider et agir dans le cadre de contraintes clairement définies, libère la création de valeur par les individus et permet aux délégants de conserver autant d'influence que nécessaire. +- _Cercle_ – Déléguer l'autonomie à une équipe de s'organiser et de se gouverner dans des contraintes clairement définies, libère la création de valeur en équipe et permet à ceux qui délèguent cette autorité de conserver autant d'influence que nécessaire. +- _Clarifier et développer la stratégie_ – Lorsqu'une équipe ou un porteur de rôle développe une stratégie pour créer de la valeur, en accord avec les parties prenantes concernées, cela favorise l'autonomie et établit de la confiance. +- _Plan de développement_ – Collaborer avec les parties prenantes concernées pour élaborer un plan d'amélioration, aide les équipes ou les porteurs de rôle à développer leurs compétences et à renforcer la confiance entre toutes les personnes concernées. +- _Aligner les flux_ – Déplacer la prise de décision au plus près de là où la valeur est créée, tout en conservant l’influence des parties prenantes pertinentes, favorise le flux de valeur, élimine les dépendances inutiles et les lenteurs. + + + +#### Principe 7 - Collaborer sur les dépendances + + +**_Cocréer et faire évoluer un système cohérent pour gérer toutes les dépendances, pour apporter de la valeur rapidement lorsque les dépendances ne peuvent pas être évitées._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Naviguer par tension_ – Tous les membres de l’organisation qui font attention aux dépendances maximisent le potentiel d’identification et de répondre à des dépendances non gérées. +- _Clarifier et développer des domaines_ – Lorsque les gens comprennent leurs propres domaines de responsabilité, et ceux des autres aussi, ils comprennent également où la collaboration sur les dépendances sera nécessaire. +- _Visualiser le travail_ – Visualiser les éléments de travail et les dépendances entre eux, facilite la gestion des dépendances en coopération avec les parties prenantes concernées. +- _Répondre aux drivers organisationnels_ Comprendre pourquoi une dépendance existe en premier lieu, et veiller à ce qu'elle soit prise en charge, est essentiel pour collaborer à la gestion ou à la résolution des dépendances. +- _Ceux qui sont impactés décident_ – Pour traiter les dépendances de manière efficace, il est souvent utile de rassembler les points de vue de tous les intervenants (pertinents) et à les impliquer dans le processus décisionnel. +- _Lien_ – Les dépendances entre deux équipes peuvent souvent être traitées efficacement en envoyant un _représentant_ pour la prise de décision de l'autre équipe, veiller à ce que toutes les points de vue pertinents soient pris en considération et à ce que la propriété des décisions soit partagée. +- _Cercle délégué_ – Déléguer le pouvoir de créer et de faire évoluer des accords pour gérer des dépendances spécifiques entre équipes, à un cercle de représentants, rassemble des perspectives pertinentes et génère une appropriation entre les parties prenantes. +- _Aligner les flux_ – Déplacer la prise de décision près de l'endroit où la valeur est créée, rassemble les personnes nécessaires pour prendre des décisions en réponse à des dépendances spécifiques et élimine les goulets d’étranglement superflus. +- _Changements organisationnels par flux tirés_ – Inviter et permettre aux personnes d'apporter des changements à la structure organisationnelle, fournit un moyen efficace de gérer les dépendances dont elles ont la responsabilité, facilite l’évolution continue d’une organisation cohérente et efficace. + + +### Trois principes pour se transformer + + +![Trois principes pour se transformer : investir dans l'apprentissage - Développer intentionnellement la culture - Construire des modèles mentaux partagés](img/csf/csf-light-transformation.png) + + +#### Principe 8 - Investir dans l'apprentissage + + +**_Veillez à ce que les gens acquièrent des compétences et des connaissances, afin d'évoluer, que leur contribution reste précieuse et que l'organisation puisse progresser._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Naviguez par tension_ – Faire en sorte que tous les membres de l'organisation soient attentifs aux situations où la accroitre les compétences et les connaissances peut être utile, focalise l’effort d’apprentissage et facilite l’amélioration continue. +- _Évaluer les réunions_ – Une brève évaluation à la fin de chaque réunion ou atelier aide les gens à identifier leurs forces, les dérives et les moyens d'améliorer leur contribution à l'avenir. +- _Évaluation par les pairs_ – Une équipe ou une personne portant un rôle invitant régulièrement les parties prenantes concernées à évaluer leur efficacité, les aide à identifier leurs forces, leurs faiblesses et des façons d'améliorer leur contribution à l'avenir. +- _Plan de développement_ – Collaborer avec les parties prenantes concernées sur un plan de développement pour développer les compétences et connaissances nécessaires, est un moyen efficace de concentrer les efforts d'apprentissage d'une personne dans un rôle, ou pour une équipe. +- _Retour par les pairs_ – Inviter des commentaires de la part des pairs, aide les gens à comprendre leurs forces et leurs faiblesses, afin qu'ils puissent investir dans l'apprentissage là où cela est utile. + + +#### Principe 9 - Développer intentionnellement la culture + + +**_Collaborez à la promotion d'une culture coopérative où les gens réalisent leur plein potentiel, de sorte à construire et maintenir un environnement de travail engageant et productif._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Participation élégante_ – Introduire le concept de participation élégante aux personnes, les invite à prêter une attention consciente à la façon dont ils contribuent et à apporter des changements lorsqu'ils réalisent que leur approche actuelle peut être améliorée. +- _Adopter les sept principes_ – Les sept principes fournissent des consignes de comportement qui permettent une culture productive, engageante et coopérative. +- _S'entendre sur les valeurs_ – S'accorder sur les consignes fondamentales de comportement dans l'organisation, définir des paramètres éthiques pour l'action et faciliter la cohérence. +- _Évaluer et faire évoluer les accords_ – Revoir régulièrement et faire évoluer intentionnellement les accords relatifs à la culture, aide à les maintenir en vie dans la conscience des gens et à identifier quand et comment ils peuvent être améliorés. +- _Contrat de collaboration réussie_ – Cocréer dès le début des accords mutuellement bénéfiques pour la collaboration, soutient la construction et le maintien d'un environnement de travail engageant et productif et d'une culture de confiance entre les parties. +- _Changements organisationnels par flux tirés_ – Distribuer la responsabilité du développement de la culture à tout le monde, invite à la proactivité, à relever les défis et les opportunités au fur et à mesure qu'ils se présentent. + + +#### Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés + + +**_Investissez dans la construction de modèles mentaux partagés, afin que les gens puissent engager un dialogue significatif sur ce qui se passe et ce qui doit être fait, et par la même occasion ils approfondissent leur compréhension de la façon dont l'organisation fonctionne, ce qu'elle fait et pourquoi._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- _Naviguer par tension_ – Tous les membres de l’organisation étant à l'écoute des situations qui pourraient bénéficier de la construction ou du raffinement d’un modèle mental partagé s'accordent avec d'autres afin d'engager dans un dialogue productif. +- _Clarifier et développer des domaines_ – clarifier et documenter explicitement des domaines de responsabilité garantit un modèle mental partagé concernant les attentes et les responsabilités. +- _Clarifier le résultat attendu_ – En s'accordant d'abord sur le résultat attendu d'une activité, d'un projet ou d'un accord proposé, les personnes développent une compréhension partagée d'où aller et peuvent ensuite entamer un dialogue productif sur la façon d'y arriver. + + +### Par où commencer ? + +![Dix principes pour développer les équipes et les organisations](img/csf/csf-light.png) + +Chaque principe soutient un résultat spécifique. Pour déterminer par où commencer dans votre organisation ou votre équipe, **jetez un œil aux résultats de chaque principe** (le texte après "_ afin que_") et réfléchissez à vos plus grands besoins du moment. Dans tous les cas, **vérifiez que vous êtes suffisamment clair sur les objectifs et la stratégie de votre organisation ou de votre équipe avant de continuer**. + +Dans l'illustration ci-dessous, vous pouvez voir que certains des principes sont plus étroitement liés que d'autres, ce qui pourrait vous indiquer l'endroit par où commencer. + +Pour chaque principe, nous avons inclus une liste de suggestions de ce que vous pouvez essayer. Ces suggestions sont tirées du menu [des pratiques contenues dans la Sociocratie 3.0](http://patterns.sociocracy30.org). Pour l'instant, nous avons seulement ajouté les pratiques les plus essentielles qui soutiennent chaque principe, dans les versions futures de ce framework, nous inclurons encore plus de pratiques. + + +## Annexe + + + +### Historique des modifications + +#### Changements du 06-02-2021 + +- Révision des définitions du glossaire pour Semi-Autonomie, Auto-Organisation et Sociocratie +- Pratique renommée: *Les personnes impactées décident* en *Impliquer ceux qui décident* +- Plusieurs petites corrections et révisions + +#### Changements du 2021-02-03 + +- Ajout du **_Common Sense Framework_** au Guide Pratique +- Une nouvelle structure du Guide Pratique pour retrouver plus facilement les parties pertinentes. + - _Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0 ?_ + - _Les sept principes_ + - _Concepts clés pour comprendre les organisations_ + - _Les Pratiques_ + - _Le Common Sense Framework_ + - _Annexe_ +- Refonte du site web pour une meilleure utilisabilité : + - Un nouveau menu réactif qui fournit un accès direct à toutes les pratiques et autres sections du guide + - Une nouvelle page d'accueil qui explique où se trouvent les choses + - Une nouvelle mise en page pour une expérience plus propre sur les appareils mobiles et de bureau + +#### Changements du 12-01-2021 + +- **Pratiques renommées :** + - renommé *Clarifier les domaines* en *Clarifier et développer les domaines* + - renommé *Développer la stratégie* en *Clarifier et développer la stratégie* +- _Clarifier et développer les domaines_: texte révisé, ajout de plus de détails et d'explications sur les descriptions de domaine +- _Évaluation par les pairs_: ajout de plus de détails sur ce qui doit être évalué +- _Retour par les pairs_: révision du texte et ajout de plus de détails +- _Enfreindre les accords_: ajout du résumé +- ajout d'une entrée au glossaire pour "indicateur" +- revue de l'entrée du glossaire pour "gouvernance" +- _Décrire les drivers organisationnels_: texte revu +- Introduction : + - ajout de plus de détails à la section sur les domaines et la délégation + - suppression de l'illustration dans la section sur les pratiques et ajout des groupes de pratiques dans le texte +- Annexe: + - ajout d'un avertissement + - ajout de plus d'informations sur les auteurs + +#### Changements du 08-05-2020 + +- révision de toutes les illustrations pour un style plus cohérent et une lisibilité accrue +- introduction révisée : plus d'explications sur les pratiques et les concepts fondamentaux +- glossaire mis à jour : explication révisée de Délégant, Délégué, Rôle et Pratique, ajouté Porteur de Rôle + +#### Changements du 29-04-2020 + +- Introduction : Ajout de *Objection* et *Accord* aux concepts +- pratique *Objection* renommée en _Tester les objections potentielles_ +- pratique *Accord* renommée en _Consigner les Accords_ +- _Tester les objections potentielles_ : texte révisé et illustration mise à jour +- _Consigner les accords_ : texte révisé, ajout de plus de détails sur les accords qui pourraient être enregistrés, mise à jour de l'illustration + +#### Changements du 22-12-2019 - ajout d'un nouveau texte d'introduction - ajout du terme "technologie sociale" au glossaire - le site web a désormais des pages séparées pour "Introduction" et "Concepts et Principes" - le ePub a meilleure mine -### Changements du 11-09-2019 +#### Changements du 11-09-2019 - Principe de transparence : description revue pour clarifier que les informations doivent être enregistrées, puis transmises à tous les membres de l'organisation - Principe d'empirisme : clarifié que seules les hypothèses sur lesquelles on s'appuie doivent être testées -### Changements du 27-06-2019 +#### Changements du 27-06-2019 -- _Objection_: définition plus raffinée de objection, et mise à jour du glossaire pour objection en conséquence +- *Objection* : définition plus précise de l’objection, et mise à jour du glossaire pour objection en conséquence - remplacé "action" par activité dans quelques endroits où ça faisait plus de sens - correction de quelques typos -### Changements du 03-05-2019 +#### Changements du 03-05-2019 -- termes du glossaire raffinés pour entente, organisation et équipe, ajout du terme objectif au glossaire +- termes du glossaire raffinés pour entente, organisation et équipe, ajout du terme objectif au glossaire - Principe de redevabilité : clarification de la redevabilité individuelle pour le travail et la collaboration - _Contrat de collaboration réussie_: texte révisé - _Décrire les Livrables_: ajouts des User Stories comme exemple pour décrire les livrables - _Hiérarchie à double lien_: résumé révisé - _Circle Délégué_: résumé raffiné -- _Objection_: définition raffinée de objection et de préoccupation, illustration ajoutée pour un processus de qualification d'une objection -- _Élaboration de proposition_ : ajout d'une illustration de processus manquante -- _Sélection de rôle_: petit amendement à l'illustration +- *Objection* : définition raffinée de l'objection et du souci, illustration ajoutée pour un processus de qualification d'une objection +- _Élaboration une proposition_ : ajout d'une illustration de processus manquante +- _Sélectionner les porteurs de rôles_: petit amendement à l'illustration - _Salaire Transparent_: expliqué ce qu’est une formule salariale -### Changements du 08-03-2019 +#### Changements du 08-03-2019 **Changements généraux** @@ -1837,10 +2437,10 @@ Les deuxième et troisième niveaux : **Glossaire :** -- ajouté équipe au glossaire (et remplacé le groupe par l'équipe tout au long du guide pratique le cas échéant) -- mise à jour de la définition de livrable -- suppression de **déclaration d’intention** du texte et du glossaire -- miss à jour des définitions gouvernance, opérations, et auto-organisation +- ajouté équipe au glossaire (et remplacé le groupe par l'équipe tout au long du guide pratique le cas échéant) +- mise à jour de la définition de livrable +- suppression de **déclaration de driver** du texte et du glossaire +- miss à jour des définitions gouvernance, opérations, et auto-organisation **Illustrations :** @@ -1849,41 +2449,41 @@ Les deuxième et troisième niveaux : **Modifications des pratiques :** -- _Entente_: la description indique maintenant que toutes les attentes doivent être enregistrées +- _Accord _ : la description mentionne maintenant que toutes les attentes doivent être enregistrées - _Décrire les Livrables_: Résumé mis à jour -- _Décrire les intentions organisationnelles_: plus d'informations sur le résumé des intentions +- _Décrire les drivers organisationnels_: plus d'informations sur le résumé des drivers - _Résoudre les Objections_: résumé et description ajoutés -### Changements du 17-08-2018 +#### Changements du 17-08-2018 **Changements généraux** - ajout et révision du court résumé d'un bon nombre des pratiques - suppression de listes à puces en faveur de phrases complètes dans de nombreuses pratiques - beaucoup de petites améliorations de grammaire et de langue -- inclusion de l'URL de la version web du guide pratique +- inclusion de l'URL de la version web du guide pratique **Glossaire :** -- **mis à jour:** s'occuper de (v.), préoccupation, livrable, gouvernance, objection, opérations, intention primaire, principe, rôle, auto-organisation, semi-autonomie, sous-intention, valeurs -- **ajoutés:** constituant, coordination, délégation, déclaration d'intention, évoluer (v.), flux de valeur, équipe d'aide, domaine ouvert -- **supprimé :** intention de pair +- **mise à jour:** s'occuper de (v.), préoccupation, livrable, gouvernance, objection, opérations, driver primaire, principe, rôle, auto-organisation, semi-autonomie, sous-driver, valeurs +- **ajoutés:** constituant, coordination, délégation, déclaration de driver, évoluer (v.), flux de valeur, équipe d'aide, domaine ouvert +- **supprimé :** driver de pair **Modifications de l'introduction** -- ajout de l'intention pour créer Sociocratie 3.0 +- ajout du driver pour créer Sociocratie 3.0 - Les sept principes: - - *Le Principe d'Empirisme*: référence supprimée à la "falsification" - - *Le principe de consentement* est maintenant expliqué plus clairement comme "soulever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions" + - *Le Principe d'Empirisme*: référence supprimée à la "falsification" + - *Le principe de consentement* est maintenant expliqué plus clairement comme "soulever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions" - *Gouvernance, semi-autonomie et auto-organisation*: nous avons affiné les définitions de gouvernance, d'opérations et d'auto-organisation, supprimé toute référence à la "coordination" et clarifié la distinction entre gouvernance et opérations -- *Intentions et Domaines* - nous avons clarifié comment les domaines peuvent être compris par rapport aux intentions organisationnelles +- *Drivers et Domaines* - nous avons clarifié comment les domaines peuvent être compris par rapport aux drivers organisationnels **Modifications des pratiques :** - _S'entendre sur les valeurs_: description améliorée - _Aligner les flux_: description et illustration améliorées - _Adapter les pratiques_: description améliorée -- _Entente_: description améliorée, modèle mis à jour +- _Accord _ : description améliorée, modèle mis à jour - _Participation élégante_: Résumé amélioré - _Clarifier le résultat attendu_ (renommé de *Résultat attendu*): description améliorée - _Décision par consentement_: description améliorée, illustration mise à jour @@ -1893,7 +2493,7 @@ Les deuxième et troisième niveaux : - _Cercle délégué_: description améliorée - _Déléguer l'Influence_: description améliorée - _Décrire les livrables_: description améliorée -- _Décrire les intentions organisationnelles_: rendu explicite qu'une déclaration d'intention est typiquement juste 1-2 phrases, section sur l'explication du besoin révisée, déplacement de la section sur l'examen des déclarations d'intention de *Répondre aux intentions organisationnelles * vers cette pratique, et ajout d'une nouvelle illustration qui explique *comment* décrire les intentions organisationnelles +- _Décrire les drivers organisationnels_: rendu explicite qu'une déclaration de driver est typiquement juste 1-2 phrases, section sur l'explication du besoin révisée, déplacement de la section sur l'examen des déclarations de drivers de *Répondre aux drivers organisationnels * vers cette pratique, et ajout d'une nouvelle illustration qui explique *comment* décrire les drivers organisationnels - _Double lien_: description alignée à *Lien* - _Hiérarchie à double-lien_: explication détaillée de ce qu'est une hiérarchie à double lien, et comment elle est créée - _Evaluer et accepter les ententes_: réorganisation du texte afin qu'il soit clair qu'il y a un format long et court @@ -1905,8 +2505,8 @@ Les deuxième et troisième niveaux : - _Inviter aux changements_: la description se concentre maintenant sur *comment* inviter aux changements - _Lien_: description alignée à _Double lien_ - _Registre_: précisé qu'il n'y a pas de différence entre les registres pour les groupes et les registres pour les rôles -- _Naviguer par tension_: description améliorée, ajout d'une nouvelle illustration pour clarifier la distinction entre *Naviguer par tension*, *Décrire les intentions organisationnelles* et *Répondre aux intentions organisationnelles* -- _Objection_: clarification de la différence entre objection et préoccupation, clarification de ce qui est qualifié d'objection, et comment qualifier les objections dans un contexte de groupe +- _Naviguer par tension_: description améliorée, ajout d'une nouvelle illustration pour clarifier la distinction entre *Naviguer par tension*, *Décrire les drivers organisationnels* et *Répondre aux drivers organisationnels* +- *Objection* : clarifié la différence entre objection et préoccupation, clarifié ce qui est qualifié comme une objection, et comment qualifier les objections dans un contexte de groupe - _Domaine ouvert_: description améliorée et illustration mise à jour - _Systèmes ouverts_: description améliorée - _Changement par forum ouvert_: nouveau nom de *Adoption ouverte de la S3*, description améliorée @@ -1914,55 +2514,55 @@ Les deuxième et troisième niveaux : - _Élaborer une proposition_: texte révisé et illustration pour rendre le processus de choix des rédacteurs plus clair, mise à jour du modèle de proposition pour aligner avec le modèle pour les ententes - _Représentant_: description améliorée - _Intégrer les objections_: mise à jour des deux illustrations -- _Répondre aux intentions organisationnelles_: description améliorée, qualification simplifiée des intentions organisationnelles +- _Répondre aux drivers organisationnels_: description améliorée, qualification simplifiée des drivers organisationnels - _Rôle_: description améliorée -- _Sélection des rôle_: description améliorée, ajout de la description de chaque étape +- _Sélectionner les porteurs de rôles_: description améliorée, ajout de la description de chaque étape - _Rounds_: description améliorée - _Salaire Transparent_: ajout de plus de détails sur l'équité, et sur la façon de développer une formule salariale **Pratiques renommées :** - *Evaluer les ententes* en *Évaluer et faire évoluer les ententes* -- *Résultat attendu* en *Clarifier le résultat attendu* +- *Résultat attendu* en *Clarifier le résultat attendu* - *Adoption ouverte de la S3* en *Changement par forum ouvert* - *Engagement et redevabilité* en *Contrat de collaboration réussie* **Pratiques ajoutées :** - _Tour d'accueil_ -- _Co-créer des propositions_ +- _Cocréer des propositions_ - _Préparer les réunions_ - _Timeboxer les activités_ -### Changements du 21-03-2018 +#### Changements du 2018-03-21 -- renommage de *Descendre les intentions* en *Décrire les intentions organisationnelles* -- _Décrire les intentions organisationnelles_: explication des quatre aspects d'une intention : situation actuelle, effet de la situation sur l'organisation, besoin de l'organisation en rapport avec cette situation, et impact d'adresser le besoin +- Renommé la pratique *Décrire les drivers* en *Décrire les drivers organisationnels* +- _Décrire les drivers organisationnels_: explication des quatre aspects d'une intention : situation actuelle, effet de la situation sur l'organisation, besoin de l'organisation en rapport avec cette situation, et impact d'adresser le besoin - ajout de *besoin* au glossaire -### Changements du 16-11-2017 +#### Changements du 2017-11-16 - légères corrections - les entrées du glossaire pour *Cercle* et *Rôle* ont été alignées sur le texte des pratiques - *Plan de développement* : clarification des responsabilités - *Rôle* : l’évolution de la stratégie a été clarifiée -### Changements du 10-11-2017 +#### Changements du 2017-11-10 - diverses petites précisions et corrections - *Cercle* : la relation entre le cercle et le domaine a été clarifiée - *Rôle* : description améliorée - *Tours de table*: description améliorée -- *Ouvrir les domaines*, *Equipe de soutien* et *Systèmes ouverts* ont été déplacés dans la catégorie "construction d'organisations" +- *Ouvrir les domaines*, *Equipe de soutien* et *Systèmes ouverts* ont été déplacés dans la catégorie «construction d'organisations » - des termes ont été ajoutés au Glossaire -### Changements du 21-10-2017 +#### Changements du 2017-10-21 - Liliana David a été ajoutée aux auteurs - abandon du terme "framework" (remplacé par "guide pratique") - mise à jour de l'ordre des pratiques -- ajout d'un index des pratiques -- ajout d'un glossaire +- ajout d'un index des pratiques +- ajout d'un glossaire - ajout de remerciements - diverses petites précisions et corrections apportées au texte et illustrations - modèles mis à jour pour l'entente et le plan d'évolution @@ -1970,7 +2570,7 @@ Les deuxième et troisième niveaux : **Modifications de l'introduction** - ajouté "en quoi cela peut m'aider?" -- ajout de définitions pour la gouvernance, l'auto-organisation, semi-autonomie, opérations d'introduction +- ajout de définitions pour la gouvernance, l’auto-organisation, semi-autonomie, opérations d’introduction - clarification des domaines et relation aux moteurs - concepts fondamentaux développés - tous les principes sont maintenant actionnables @@ -1981,41 +2581,270 @@ Les deuxième et troisième niveaux : - *Entente*: clarification que le concept d'entente est applicable aux détenteurs de rôles - *Clarifier les domaines*: description améliorée - *Cercle*: mise à jour de la définition de "cercle", description améliorée -- *Intention*: mise à jour de la définition de "intention" +- *Driver*: mise à jour de la définition de "driver" - *Plan de développement*: description améliorée, modèle mis à jour - *Développer la stratégie*: mise à jour de la définition de "stratégie", description améliorée - *Hiérarchie avec double-lien*: nouvelle illustration -- *Evaluer les ententes* : aligner les questions sur l'évaluation par les pairs +- *Evaluer les ententes* : aligner les questions sur l'examen par les pairs - *Backlog (panier) de gouvernance*: description améliorée -- *Registre*: ajouts de détails sur la gouvernance au registre personnel +- *Carnet* : ajout de détails sur la gouvernance au carnet personnel - *Objections* : clarification de la qualification des objections - *Evaluation entre pairs*: description améliorée - *Répondre aux moteurs organisationnels* : intégration d'informations sur la qualification des moteurs -- *Rôle* : le détenteur du rôle peut garder à jour un backlog (panier) de gouvernance, introduction du terme "détenteur du rôle" pour la personne détenant un rôle -- *Elaboration d'une proposition* : ajout de critères pour la sélection d'accordeurs, ajout d'étapes pour la priorisation des considérations, petites clarifications +- *Rôle* : le détenteur du rôle peut garder à jour un backlog de gouvernance, introduction du terme "détenteur du rôle" pour la personne détenant un rôle +- *Elaborer une proposition* : ajout de critères pour la sélection d'accordeurs, ajout d'étapes pour la priorisation des considérations, petites clarifications - *Résoudre les objections* : illustration mise à jour pour mieux refléter le processus **Pratiques renommées :** - * Organisation vertébrale* a *organisation de services* -- *Évaluation d'efficacité* vers *Evaluation entre pairs* -- *Stratégie* à *Développer la stratégie* -- *Description du domaine* à *Clarifier les domaines* -- *Description des livrables* à *Décrire les livrables* +- *Évaluation d'efficacité* a *Examen par les pairs + + - *Stratégie* à *Développer la stratégie* + - *Description du domaine* à *Clarifier les domaines* + - *Description des livrables* à *Décrire les livrables* + + **Pratiques ajoutées :** + + - *Déléguer l'influence* + - *Décrire les drivers* + - *Domaine ouvert* + + **Pratiques supprimées :** + + - *Cercle de coordination* + - *Domaines imbriqués* + - *Qualification des moteurs* -**Pratiques ajoutées :** +### Liste alphabétique de toutes les pratiques + +
+ +
Adapter les pratiques au contexte
+

Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier.

+ +
Adopter les sept principes
+

Respectez les Sept Principes dans vos collaborations.

+ +
Aligner les flux
+

Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher au plus près de là où l’on crée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence.

+ +
Amélioration continue des processus de travail
+

Faites apparaître les drivers et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail.

+ +
Backlog
+

Un backlog aussi appelé "panier" est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou de drivers qui doivent être traités.

+ +
Backlog de gouvernance
+

Un backlog de gouvernance est une liste visible et priorisée, de points (drivers) qui sont en lien avec la gouvernance d'un domaine et en attente de traitement.

+ +
Cartographier les drivers
+
+ +
Cercle
+

Un cercle est une équipe autogouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine.

+ +
Cercle de service
+

Externalisez les services requis par deux domaines ou plus.

+ +
Cercle délégué
+

Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines.

+ +
Changement par forum ouvert
+

Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation.

+ +
Changements organisationnels par flux tirés
+

Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements.

+ +
Clarifier et développer la stratégie
+

Une stratégie est une approche de haut niveau sur la façon dont les personnes vont créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine.

+ +
Clarifier et développer les domaines
+

Une compréhension claire des zones de responsabilités et d'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.

+ +
Clarifier le résultat attendu
+

Explicitez les résultats attendus des accords passés, des activités, des projets et des stratégies.

+ +
Cocréer des propositions
+

Réunissez des personnes pour cocréer des propositions en réponse aux drivers organisationnels : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation.

+ +
Consigner les accords
+

Consignez les détails des accords que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces accords dans le temps.

+ +
Contrat de collaboration réussie
+

Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides.

+ +
Coordinateur
+

Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de la coordination des opérations d'un domaine et est sélectionnée pour un mandat limité.

+ +
Critères d'évaluation
+

Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon un accord a eu l'effet escompté.

+ +
Demander un soutien
+

Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun.

+ +
Domaine ouvert
+

Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent.

+ +
Double lien
+

Activez des flux bi-directionnels d’informations et l’influence entre deux équipes.

+ +
Décider par consentement
+

Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les accords existants.

+ +
Décrire les drivers organisationnels
+

Décrivez les drivers pour mieux les comprendre, les communiquer et vous en souvenir.

+ +
Décrire les livrables
+

Indiquez clairement les livrables liés à un accord pour soutenir une compréhension commune des attentes.

+ +
Déléguer l'influence
+

Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies.

+ +
Enfreindre les accords
+

Enfreignez les ententes lorsque vous êtes certain que le bénéfice pour l'organisation l'emporte sur le coût d'attendre de modifier d'abord cette entente, et assumez la responsabilité de toutes les conséquences.

+ +
Facilitateur de la gouvernance
+

Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance.

+ +
Faciliter les réunions
+

Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester focalisé, à garder le cap de la réunion, à libérer la créativité et la sagesse des participants.

+ +
Gardien du registre
+

Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de tenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin.

+ +
Hiérarchie à double lien
+

Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement.

+ +
Hôte de réunion
+

Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements.

+ +
Impliquer ceux qui sont impactés
+

Impliquez les personnes dans les décisions qui les concernent, pour maintenir équivalence et redevabilité, et pour augmenter la quantité d'informations disponibles sur le sujet.

+ +
Incarner le changement
+

Menez par l'exemple.

+ +
Intégrer les objections
+

Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements.

+ +
Inviter aux changements
+

Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer.

+ +
Lien
+

Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes.

+ +
Limiter le travail en cours
+

Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail.

+ +
Naviguer par tension
+

Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié tout driver organisationnel que vous découvrez .

+ +
Organisation de service
+

Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers un driver commun (ou un objectif).

+ +
Organisation décentralisée
+

Apportez de la valeur dans des environnements complexes et compétitifs grâce à la décentralisation (des ressources et de l'influence) et à l'interaction directe de ceux qui créent la valeur avec les clients qu'ils servent.

-- *Déléguer l'influence* -- *Décrire les intentions* -- *Domaine ouvert* +
Organisation fractale
+

De multiples constituants (organisations ou projets) avec un driver primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale)

-**Pratiques supprimées :** +
Participation active
+

Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de façon à permettre une collaboration efficace.

-- *Cercle de coordination* -- *Domaines imbriqués* -- *Qualifier l'intention* +
Plan de développement
+

Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué.

-## Liens +
Point quotidien
+

Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, améliorer votre productivité et votre efficacité.

+ +
Prioriser les backlogs
+

Triez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité.

+ +
Préparer les réunions
+

Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces.

+ +
Registre
+

Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires pour collaborer.

+ +
Représentant
+

Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence.

+ +
Retour par les pairs
+

Invitez tout membre de votre organisation à vous donner des commentaires constructifs sur votre performance dans un rôle ou dans une équipe, au sujet de votre participation générale et de votre contribution, ou de tout autre domaine que vous souhaitez développer.

+ +
Répondre aux drivers organisationnels
+

Clarifiez les drivers organisationnels (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et agissez en conséquence.

+ +
Rétrospective
+

Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer les processus de travail.

+ +
Réunion de coordination
+

Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines.

+ +
Réunion de gouvernance
+

Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses.

+ +
Réunions de planification et d'évaluation
+

Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail.

+ +
Rôle
+

Déléguez les responsabilités d'un domaine à des individus.

+ +
Rôle de soutien
+

Appliquez cette pratique pour les contractuels externes.

+ +
S'entendre sur les valeurs
+

Faites évoluer consciemment la culture de votre organisation.

+ +
Statuts et règlements
+

Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger l'intégrité légale et la culture organisationnelle

+ +
Systèmes ouverts
+

Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système.

+ +
Sélectionner les porteurs de rôles
+

Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison.

+ +
Tester les objections potentielles
+

Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont.

+ +
Timeboxer les activités
+

Définissez une limite de temps afin de rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez.

+ +
Tour d'accueil
+

Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer.

+ +
Tours de table
+

Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun son tour.

+ +
Transparence salariale
+

Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente.

+ +
Travailler en flux tirés
+

Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail ne leur soit poussé ou affecté).

+ +
Visualiser le travail
+

Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés.

+ +
Élaborer une proposition
+

Un processus de groupe (facilité) pour cocréer une réponse à un driver.

+ +
Équipe de soutien
+

Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant.

+ +
Évaluation entre pairs
+

Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez.

+ +
Évaluer et développer les accords
+

Développez continuellement un corpus d'accords et éliminez le gaspillage.

+ +
Évaluer les réunions
+

A la fin de chaque réunion ou travail de groupe, prenez le temps d'en tirer des leçons et d'apprendre.

+
+ + +### Liens La **dernière version en ligne** du Guide Pratique située à peut être annotée via hypothes.is et est accompagnée d'un index alphabétique et d'une cartographie des pratiques pour une navigation facilitée. @@ -2027,7 +2856,7 @@ Divers autres formats et langues du guide pratique peuvent être trouvés à Ce travail, "[nom de votre travail]", est dérivé de "A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0" de James Priest, Bernhard Bockelbrink et Liliana David utilisés sous CC BY SA. "[nom de votre travail]" est sous licence CC BY SA par [votre nom]. +> Ce document, "[nom de votre travail]", est dérivé de "A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0" par James Priest, Bernhard Bockelbrink et Liliana David publié sous CC BY SA. "[nom de votre travail]" est sous licence CC BY SA par [votre nom]. Vous pouvez en savoir plus sur l'attribution sur la [page Creative Commons des meilleures pratiques pour l'attribution](https://wiki.creativecommons.org/wiki/best_practices_for_attribution). -## L'engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0 (ICPT) +### Avertissement + +Les informations disponibles dans ce guide peuvent être utilisées par toute entité/organisation. Par conséquent, toute entité/organisation peut utiliser, les informations et les suggestions offertes qu'elle trouve utiles, en fonction des particularités de son activité. Afin de lever tout doute, les auteurs de ces informations ne seront pas tenus responsables, sous quelque forme que ce soit, de quelque manière que ce soit, en ce qui concerne la réalisation de certains objectifs et/ou l’obtention de certains résultats par ces entités/organisations suite à l'utilisation de l'information ou d'une ou plusieurs des suggestions mises à disposition dans le présent guide. + + +### L'engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0 (ICPT) Cet engagement support : @@ -2064,7 +2898,7 @@ Si vous suivez l'engagement volontaire, vous pouvez ajouter nos bannières à vo Vous pouvez en savoir plus sur l'ICPT à l’adresse -### Texte complet de l'ICPT +#### Texte complet de l'ICPT **Engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0** @@ -2096,7 +2930,7 @@ Je mettrai toutes les ressources S3 que j'adapterai ou créerai sous une licence Je discuterai d'éventuelles objections concernant les pratiques S3 dans mon groupe d’intervision, et je les transmettrai aux développeurs S3 si je crois qu'elles sont qualifiées. -## Remerciements +### Remerciements Le contenu de Sociocratie 3.0 reflète l’expérience accumulée et la sagesse de contributeurs sur plusieurs générations. Ces personnes ont partagé une quête commune : développer des moyens plus efficaces, harmonieux et conscients de collaborer ensemble. @@ -2108,9 +2942,9 @@ Enfin, nous sommes reconnaissants envers nos nombreux collègues, clients, et pa En aucun cas une liste exhaustive, nous aimerions témoigner notre appréciation aux personnes suivantes qui ont directement contribué au développement de la Sociocratie 3.0, ou dont le travail a influencé ce qu'elle est aujourd’hui : -Gojko Adzic, Lyssa Adkins, Christopher Alexander, David J. Anderson, Ruth Andrade, Jurgen Appelo, Kent Beck, Sue Bell, Angelina Bockelbrink, Jesper Boeg, Kees Boeke, Mary Boone, John Buck, Betty Cadbury, Diana Leafe Christian, Mike Cohn, Stephen Covey, Gigi Coyle, Jef Cumps, David Deida, Esther Derby, Kourosh Dini, Jutta Eckstein, Frands Frydendal, Gerard Endenburg, Andreas Hertel, Andrei Iuoraia, François Knuchel, Diana Larsen, Helmut Leitner, Jim and Michele McCarthy, Pieter van der Meche, Daniel Mezick, Susanne Mühlbauer, Niels Pfläging, Mary and Tom Poppendieck, Karl Popper, Brian Robertson, Marshall Rosenberg, Dave Snowden, Hal and Sidra Stone, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Sharon Villines, Nathaniel Whitestone, Ken Wilber, Jack Zimmerman. +Gojko Adzic, Lyssa Adkins, Christopher Alexander, David J. Anderson, Ruth Andrade, Jurgen Appelo, Kent Beck, Sue Bell, Sonja Blignaut, Angelina Bockelbrink, Jesper Boeg, Kees Boeke, Mary Boone, John Buck, Betty Cadbury, Diana Leafe Christian, Mike Cohn, Stephen Covey, Gigi Coyle, Jef Cumps, David Deida, Esther Derby, Kourosh Dini, Jutta Eckstein, Frands Frydendal, Gerard Endenburg, Andreas Hertel, Andrei Iuoraia, François Knuchel, Diana Larsen, Helmut Leitner, Jim and Michele McCarthy, Pieter van der Meche, Daniel Mezick, Susanne Mühlbauer, Niels Pfläging, Mary and Tom Poppendieck, Karl Popper, Brian Robertson, Marshall Rosenberg, Dave Snowden, Hal and Sidra Stone, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Sharon Villines, Nathaniel Whitestone, Ken Wilber, Jack Zimmerman. -## Auteurs +### Auteurs Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, y compris mais pas limité à la *Sociocratie 3.0*. Nous consacrons une partie de notre temps et de notre argent à créer des ressources gratuites sur *Sociocratie 3.0* dans le cadre de notre engagement continu à rendre la sociocratie et ses idées connexes plus accessibles au monde entier. @@ -2134,41 +2968,56 @@ Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, +#### Notre engagement envers vous + +Nous consacrons une partie de notre temps et de notre argent à créer des ressources gratuites sur la Sociocratie 3.0 dans le cadre de notre engagement continu à rendre la sociocratie et ses idées connexes plus accessibles au monde entier. + +Il y a un chevauchement entre ce que nous donnons gratuitement et la façon dont nous gagnons notre vie. En plus de notre travail de co-développement de la Sociocratie 3.0 , nous vendons également des services de conseil, de facilitation, de coaching et de mentorat, de conception et de prestation de cours et d'événements sur, mais pas limités à la Sociocratie 3.0. -## Glossaire +Vous pouvez toujours considérer le Guide Pratique comme la description à jour et officielle de la Sociocratie 3.0 , et qui sera toujours disponible sous une licence iIternationale Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 + +En plus de cela, nous mettons à la disposition sous la même licence tout le contenu de ce site Web et de tous les documents de la page Ressources. + +Nous partageons la nouvelle documentation que nous créons, décrivons et expliquons les pratiques S3 et comment elles peuvent être appliquées, dans le Guide Pratique et sur le site de la Sociocratie 3.0 , lorsque ces documents sont dans un état de finition qui nous convient. + +Pour savoir comment contribuer au développement de S3, remdez-vous sur + +### Glossaire + +**Accord:** Une ligne directrice, un processus ou protocole établi de le but de guider le flux de valeur. **Alignement:** Le processus d'aligner les actions de l'ensemble des parties d'une organisation aux objectifs de l'organisation. -**Amélioration continue (principe):** Évoluer par incréments pour faciliter un apprentissage empirique constant. +**Amélioration continue (principe):** Évoluer par incréments pour prendre en compte un apprentissage empirique constant. **Auto-gouvernance:** Ensemble de personnes se gouvernant elles-mêmes selon les contraintes d'un domaine. -**Auto-organisation:** Toute activité ou processus à travers lequel les gens organisent leur travail quotidien sans l'influence d'un agent externe, et selon les contraintes définies par la gouvernance. Dans toute organisation ou équipe, l'auto-organisation et l'influence externe coexistent. +**Auto-organisation:** Toute activité ou processus par le biais duquel les personnes organisent leur travail. L'auto-organisation se produit dans les contraintes d'un domaine, mais sans l'influence directe des agents externes. Dans toute organisation ou équipe, l'auto-organisation coexiste avec l'influence externe (par exemple, des objections externes ou des décisions de gouvernance qui affectent le domaine). -**Backlog (panier):** Une liste explicite et priorisée d'éléments de travail (livrables) ou d'intention en attente de traitement. +**Backlog:** Une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail à faire (livrables) ou de drivers en attente de traitement. -**Backlog (panier) de gouvernance:** Une liste explicite ordonnée par priorité de tâches en attente de traitement (intentions) en lien à la gouvernance d'un domaine. +**Backlog de gouvernance:** Une liste explicite ordonnée par priorité de points (drivers) d'attention à traiter se rapportant à la gouvernance d'un domaine. -**Backlog (panier) des opérations:** Une liste (typiquement priorisée) visible d'éléments de travail inachevés (livrables). +**Backlog des opérations:** Une liste (typiquement priorisée) visible d'éléments de travail inachevés (livrables). **Besoin:** L'absence de quelque chose de voulu ou jugé nécessaire (une exigence). -**Cercle:** Une équipe auto-gouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine. +**Cercle:** Une équipe autogouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine. **Complexité:** Un environnement où les inconnus sont inconnus, les liens de cause à effets ne peuvent être compris que rétrospectivement, et où les actions mènent à des changements imprévisibles. [Snowden and Boone] -**Consentement (principe):** Lever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions. +**Consentement (principe):** Soulever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions. **Constituant:** Une équipe (par exemple un cercle, une équipe, un département, une branche, un projet ou une organisation) qui délègue l'autorité à un représentant pour agir en leur nom dans d'autres équipes ou organisations. @@ -2186,28 +3035,31 @@ Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, **Domaines pairs:** Deux domaines pairs sont contenus dans le même super-domaine immédiat, et peuvent se recouper. -**Délégant:** Un individu ou groupe délégant un domaine à d'autres groupes ou individus. +**Driver:** Le motif d'un groupe ou d'une personne pour répondre à une situation particulière. -**Délégation:** L'octroi par une partie (le délégant) à une autre (le délégué) de l’autorité de s'occuper d'un domaine, (c'est-à-dire de faire certaines choses et/ou de prendre certaines décisions) pour lesquelles le délégant maintient la redevabilité globale. +**Driver Primaire:** Le driver primaire d'un domaine est le driver principal auquel les personnes responsables de ce domaine répondent. -**Délégué:** Un individu ou groupe acceptant la redevabilité pour un domaine leur étant délégué. +**Driver organisationnel:** Un driver (aussi appelée "intention" en français) est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Un driver est considéré comme un **driver organisationnel** si le fait d'y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des conséquences inattendues. -**Efficacité (principe):** Allouer du temps seulement à ce qui vous rapproche de vos objectifs. +**Délégant:** Un individu ou un groupe déléguant la responsabilité d'un domaine à autrui. -**Empirisme (principe):** Tester toutes les hypothèses sur lesquelles vous vous appuyez, par l'expérimentation et l'amélioration en continu. +**Délégation:** L'octroi par une partie (le délégant) à une autre (le délégué) de l’autorité de s'occuper d'un domaine, (c'est-à-dire de faire certaines choses et/ou de prendre certaines décisions) pour lesquelles le délégant maintient la redevabilité globale. -**Entente:** Une ligne directrice, un processus ou protocole établi de le but de guider le flux de valeur. +**Délégué:** Un individu ou un groupe acceptant la responsabilité d'un domaine qui lui est délégué, devenant un porteur de rôle ou une équipe. -**Equipe de soutien:** Une équipe de personnes équivalentes ayant le mandat d'agir sur un ensemble de besoins spécifiques. +**Efficacité (principe):** Allouer du temps seulement à ce qui vous rapproche de vos objectifs. -**Equivalence (principe):** Impliquer les personnes impactées dans les prises de décisions et les évolutions. +**Empirisme (principe):** Tester toutes les hypothèses sur lesquelles vous vous appuyez, par l'expérimentation et l'amélioration en continu. + + +**Equivalence (principe):** Impliquer les personnes impactées dans les prises et évolutions des décisions. **Etre redevable de (v.):** prendre la responsabilité de quelque chose. @@ -2219,22 +3071,16 @@ Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, **Flux de valeur:** Les livrables voyageant traversant une organisation vers les clients ou d'autres intervenants. -**Gaspillage:** Tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à - répondre (plus) efficacement à une intention. - +**Gaspillage:** Tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à une réponse (plus) efficace à un driver. -**Gouvernance:** L'acte de fixer des objectifs et de prendre et de modifier des décisions qui guident les gens pour les accomplir. +**Gouvernance:** Le processus de fixer des objectifs et de prendre et de modifier des décisions qui guident les gens pour les atteindre. -**Intention:** La motivation d'un groupe ou d'une personne pour répondre à une situation particulière. +**Indicateur (mesuré):** Une mesure quantifiable utilisée pour suivre et évaluer les progrès, évaluer les résultats et déterminer le succès -**Livrable:** Un produit, un service, un composant ou un matériel fourni en réponse à une intention organisationnelle. - -**Moteur organisationnel:** Une intention est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Une intention est considérée comme une **intention organisationnelle** si y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des dégâts. - - -**Moteur principal:** L'intention primaire d'un domaine est l'intention principale à laquelle les personnes qui s'occupent de ce domaine répondent. +**Livrable:** Un produit, un service, un composant ou un matériel fourni en réponse à un driver organisationnel. **Méthode Sociocratique d'organisation par Cercles (MSC):** Une méthode de gouvernance égalitaire pour les organisations basée sur une mentalité sociocratique, développée aux Pays-Bas par Gerard Endenburg. @@ -2243,22 +3089,25 @@ Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, **Objectif:** Un résultat (particulier) qu'une personne ou une équipe ou une organisation veut atteindre; une cible ou un objectif. -**Objection:** Un argument démontrant (ou révélant) comment une entente ou une activité (proposée) peut entraîner des conséquences imprévues, ou qu'il y a des moyens intéressants d'améliorer cette entente. +**Objection:** Un argument relatif à un accord (proposé) ou une activité qui révèle les conséquences inattendues que vous préféreriez éviter, ou qui pourraient être améliorées. -**Opérations:** Faire le travail et organiser les activités quotidiennes selon les contraintes définies par la gouvernance. +**Opérations:** Faire le travail et organiser les activités du quotidien selon les contraintes définies par la gouvernance. -**Organisation :** Un groupe de personnes qui collaborent dans une intention partagée (ou un objectif). Souvent une organisation se divise en plusieurs équipes. +**Organisation :** Un groupe de personnes qui collaborent sur un driver partagé (ou un objectif). Souvent une organisation se divise en plusieurs équipes. -**Pratique:** Un modèle pour appréhender correctement un contexte spécifique. +**Porteur de rôle:** Une personne qui assume la responsabilité d'un rôle. + + +**Pratique:** Un processus, une pratique ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type particulier de défi ou d'opportunité. **Principe:** Une idée ou une règle de base qui guide le comportement, ou explique ou contrôle comment quelque chose se déroule ou fonctionne. -**Préoccupation:** Une supposition que faire quelque chose (même dans l'absence d'objections) pourrait s'opposer à une façon (plus) efficace de répondre à une intention organisationnelle. +**Préoccupation:** Une supposition que faire quelque chose (même en l'absence d'objections) pourrait faire obstacle à une façon (plus) efficace de répondre à un driver organisationnel. **Redevabilité (principe):** Réagir lorsque c'est nécessaire, faire ce que vous avez convenu de faire et assumer la responsabilité de son bon déroulement . @@ -2270,22 +3119,22 @@ Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, **Responsabilités clés:** Un travail essentiel ou une prise de décision cruciale dans le contexte d'un domaine. -**Résultat attendu:** Le résultat escompté d'une entente, d'une action, d'un projet ou d'une stratégie. +**Résultat attendu:** Le résultat escompté d'un accord, d'une action, d'un projet ou d'une stratégie. -**Rôle:** Un domaine qui est délégué à un individu. +**Rôle:** Un domaine qui est délégué à un individu, qui devient alors le porteur de rôle. -**Semi-autonomie:** L'autonomie des personnes à créer de la valeur dans leur domaine, contrainte par leurs propres décisions de gouvernance, et les objections (y compris celles du délégant et des représentants). +**Semi-autonomie:** L'autonomie des personnes à décider par elles-mêmes comment elles créent de la valeur, limitée par les contraintes de leur domaine, et par les objections formulées par le délégant, les représentants ou d'autres. -**Sociocratie:** Un état d'esprit où les personnes affectées par des décisions peuvent les influencer, en se basant sur des raisons justifiées. +**Sociocratie:** Une approche où les personnes impactées par des décisions peuvent les influencer sur la base de raisons justifiées. **Sous-domaine:** Un domaine entièrement contenu dans un autre domaine. -**Sous-moteur:** Une sous-intention surgit comme la conséquence d'une autre intention (la super-intention) et est fondamentale pour répondre efficacement à la super-intention. +**Sous-driver:** Un sous-driver (ou sous-intention) surgit comme la conséquence d'un autre driver (le super-driver) et est fondamental pour répondre efficacement au super-driver. **Stratégie:** Une approche générale définissant comment créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine. @@ -2294,7 +3143,7 @@ Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, **Super-domaine:** Un domaine contenant entièrement un autre domaine. -**Supermoteur:** voir sous-moteur. +**Super-driver:** voir sous-driver. **Technologie sociale:** La technologie sociale est tout processus, toute technique, toute méthode, toute compétence ou toute autre approche que les gens peuvent utiliser pour influencer les systèmes sociaux — organisations, sociétés, communautés, etc. — pour soutenir l'atteinte d'objectifs communs et mener des interactions et échanges sensés. @@ -2312,17 +3161,19 @@ Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, **Transparence (principe):** Enregistrer toutes les informations qui sont précieuses pour l'organisation et rendez les accessibles à tous, à moins qu'il y ait un motif de confidentialité. -**Valeur:** L'importance ou l'utilité de quelque chose lié à une intention. C’est aussi "un principe significatif guidant le comportement" (principalement utilisé au pluriel, "valeurs" ou "valeurs organisationnelles"). +**Valeur:** L'importance ou l'utilité de quelque chose lié à un driver. C’est aussi "un principe significatif guidant le comportement" (principalement utilisé au pluriel, "valeurs" ou "valeurs organisationnelles"). -**Valeurs:** Principes importants qui guident le comportement. A ne pas confondre avec “valeur“ (singulier) dans le contexte d'une intention. +**Valeurs:** Principes importants qui guident le comportement. A ne pas confondre avec “valeur“ (singulier) dans le contexte d'un driver. **Valeurs choisies:** Un ensemble de principes qu'un groupe (ou organisation) a collectivement adopté afin de guider ses actions et collaboration en son sein. -**Équipe:** Un groupe de personnes qui collaborent vers une intention commune (ou un objectif). Généralement, une équipe fait partie d'une organisation, ou est formée pour la collaboration entre plusieurs organisations. +**Équipe:** Un groupe de personnes qui collaborent vers un driver commun (ou un objectif). Généralement, une équipe fait partie d'une organisation, ou est formée pour la collaboration entre plusieurs organisations. + +**Équipe de soutien:** Une équipe de personnes équivalentes ayant le mandat d'agir sur un ensemble de besoins spécifiques. diff --git a/docs/appendix.md b/docs/appendix.md new file mode 100644 index 0000000..0a15cdb --- /dev/null +++ b/docs/appendix.md @@ -0,0 +1,28 @@ +--- +title: "Annexe" +--- + + +- [Historique des modifications](changelog.html) +- [Liste alphabétique de toutes les pratiques](pattern-index.html) +- [Liens](links.html) +- [Licence](license.html) +- [Avertissement](disclaimer.html) +- [L'engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0 (ICPT)](icpt.html) +- [Remerciements](acknowledgments.html) +- [Auteurs](authors.html) +- [Glossaire](glossary.html) + + +
+◀ ▶ Read next: Historique des modifications +
+ + + + diff --git a/docs/artful-participation.md b/docs/artful-participation.md index 0eaee95..cc01310 100644 --- a/docs/artful-participation.md +++ b/docs/artful-participation.md @@ -1,39 +1,39 @@ --- -title: "Participation élégante" +title: "Participation active" --- -**Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de manière à permettre une collaboration efficace.** +Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de façon à permettre une collaboration efficace. *"Mon comportement actuel est-il la meilleure contribution que je puisse apporter à l'efficacité de cette collaboration?"* -Participer avec élégance peut signifier interrompre, objecter ou enfreindre des ententes. +Participer avec élégance peut signifier interrompre, objecter ou enfreindre des accords. *La participation élégante* est un **engagement individuel** à : -- activement **respecter et suivre toutes les ententes** créées, de la meilleure façon possible, compte tenu des circonstances +- activement **respecter et suivre tous les accords** créés, de la meilleure façon possible, compte tenu des circonstances - **prendre conscience et comprendre** les besoins individuels et collectifs - **développer les compétences nécessaires** - **soutenir les autres** à participer élégamment - signaler les obstacles et faire des suggestions d'amélioration à l'attention des autres si nécessaire -### Avantages de la participation élégante +## Avantages de la participation élégante La participation élégante : -- permet la co-création et l'évolution des ententes +- permet la cocréation et l'évolution des accords - aide à renforcer les équipes -- développe l'auto-responsabilisation, l'intégrité et la confiance +- développe l'autoresponsabilisation, l'intégrité et la confiance - génère une culture de soutien mutuel et d'étroite collaboration - est encore plus puissante lorsqu'elle est adoptée à plusieurs ![Trouvez l'équilibre entre autonomie et collaboration par une participation élégante](img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png) -### Participation élégante : auto-évaluation +## Participation élégante : auto-évaluation -- Comment puis-je me soutenir moi-même et les autres pour participer plus élégamment? +- Comment puis-je me soutenir moi-même et les autres pour participer plus élégamment? - Quand mes interactions avec les autres sont-elles inutiles ou inefficaces ? -- Quelles ententes ai-je du mal à respecter ? Que puis-je faire pour y remédier ? +- Quels accords ai-je du mal à respecter ? Que puis-je faire pour y remédier ? - Quelles compétences puis-je développer, qui m'aideraient à participer plus élégamment? - Que signifierait participer plus élégamment dans : - mes activités quotidiennes ? @@ -41,5 +41,15 @@ La participation élégante : - l'organisation ? ...nos clients ? - le reste de mon environnement ? -[▶ Adopter les sept principes](adopt-the-seven-principles.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +
+▲ ▶ Read next: Adopter les sept principes +
+ + + diff --git a/docs/ask-for-help.md b/docs/ask-for-help.md index a205b02..e0ac4f9 100644 --- a/docs/ask-for-help.md +++ b/docs/ask-for-help.md @@ -3,13 +3,23 @@ title: "Demander un soutien" --- -**Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun.** +Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun. -Demandez à quelqu'un : "*voudrais-tu bien m'aider sur... *?" La personne accepte ou décline avec un simple "*oui*" ou "*non*". +Demandez à quelqu'un : "*voudrais-tu bien m'aider à... *?" La personne accepte ou décline avec un simple "*oui*" ou "*non*". - si la requête est déclinée, la personne qui demande accepte cette réponse sans négocier ou demander pourquoi - si la requête n'est pas claire, demandez plus d'informations - si vous acceptez une demande d'aide, soutenez votre pair au mieux de vos capacités -[▶ Retour par les pairs](peer-feedback.html)
[▲ Se développer entre pairs](peer-development.html) +
+▲ ▶ Read next: Retour par les pairs +
+ + + diff --git a/docs/authors.md b/docs/authors.md new file mode 100644 index 0000000..ab3944c --- /dev/null +++ b/docs/authors.md @@ -0,0 +1,53 @@ +--- +title: "Auteurs" +--- + + +Nous vendons du conseil, des cours de facilitation, du coaching et du mentorat, y compris mais pas limité à la *Sociocratie 3.0*. Nous consacrons une partie de notre temps et de notre argent à créer des ressources gratuites sur *Sociocratie 3.0* dans le cadre de notre engagement continu à rendre la sociocratie et ses idées connexes plus accessibles au monde entier. + +![James Priest, Liliana David, Bernhard Bockelbrink](img/james-liliana-bernhard.png) + +**James Priest** intervient à l'international, conseille en développement organisationnel, facilite l’apprentissage et l’encadrement des personnes souhaitant développer des organisations plus collaboratives et adaptatives à grande échelle. + + + + + +**Bernhard Bockelbrink** est un coach agile, un formateur et un consultant auprès de personnes, équipes et organisations qui souhaitent adresser des défis complexes et développer une culture de collaboration efficace, délibérée et joyeuse. + + + + + +**Liliana David** intervient partout dans le monde, en proposant de la formation, de la facilitation et du mentorat aux équipes et aux organisations qui souhaitent développer une plus grande efficacité et une plus grande équivalence en collaboration. + + + + + +## Notre engagement envers vous + +Nous consacrons une partie de notre temps et de notre argent à créer des ressources gratuites sur la Sociocratie 3.0 dans le cadre de notre engagement continu à rendre la sociocratie et ses idées connexes plus accessibles au monde entier. + +Il y a un chevauchement entre ce que nous donnons gratuitement et la façon dont nous gagnons notre vie. En plus de notre travail de co-développement de la Sociocratie 3.0 , nous vendons également des services de conseil, de facilitation, de coaching et de mentorat, de conception et de prestation de cours et d'événements sur, mais pas limités à la Sociocratie 3.0. + +Vous pouvez toujours considérer le Guide Pratique comme la description à jour et officielle de la Sociocratie 3.0 , et qui sera toujours disponible sous une licence iIternationale Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 + +En plus de cela, nous mettons à la disposition sous la même licence tout le contenu de ce site Web et de tous les documents de la page Ressources. + +Nous partageons la nouvelle documentation que nous créons, décrivons et expliquons les pratiques S3 et comment elles peuvent être appliquées, dans le Guide Pratique et sur le site de la Sociocratie 3.0 , lorsque ces documents sont dans un état de finition qui nous convient. + +Pour savoir comment contribuer au développement de S3, remdez-vous sur + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Glossaire +
+ + + + diff --git a/docs/backlog.md b/docs/backlog.md index 73d573f..b9be657 100644 --- a/docs/backlog.md +++ b/docs/backlog.md @@ -1,34 +1,44 @@ --- -title: "Backlog (panier)" +title: "Backlog" --- -_Un **backlog** (panier) est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou d'intentions qui doivent être traitées._ +_Un **backlog** aussi appelé "panier" est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou de drivers qui doivent être traités._ -Pensez à rendre les backlogs (paniers) visibles, pas seulement aux membres de l'équipe, mais aussi à toute l'organisation. +Pensez à rendre les backlogs visibles, pas seulement aux membres de l'équipe, mais aussi à toute l'organisation. -Les types de backlog (paniers) incluent : +Plusieurs types de backlog existent : -- backlog (panier) de gouvernance -- backlog (panier) des opérations -- backlog (panier) de [sprint](planning-and-review-meetings.html) -- backlog (panier) de produit -- backlog (panier) des obstacles +- backlog de gouvernance +- backlog des opérations +- backlog de [sprint](planning-and-review-meetings.html) +- backlog de produit +- backlog des obstacles **Implémentation :** -- **backlog (panier) physique : ** post-its sur le mur, fiches cartonnées, magnets et tableau blanc -- **backlog (panier) numérique:** e.g. [Google Sheets](https://www.google.com/sheets/about/), [Trello](https://trello.com/), [Kanban Flow](https://kanbanflow.com/), [Jira](https://www.atlassian.com/software/jira), [Asana](https://asana.com/) +- **backlog physique : ** post-its sur le mur, fiches cartonnées, magnets et tableau blanc +- **backlog numérique:** e.g. [Google Sheets](https://www.google.com/sheets/about/), [Trello](https://trello.com/), [Kanban Flow](https://kanbanflow.com/), [Jira](https://www.atlassian.com/software/jira), [Asana](https://asana.com/) -Chaque entrée d'un backlog (panier) priorisé contient typiquement : +Chaque entrée d'un backlog (priorisé) contient typiquement : -- une **brève description** d'un livrable ou d'une intention +- une **brève description** d'un livrable ou d'une intention - un **numéro de référence unique** (ou lien) pour chaque tâche - (l'ordre des **éléments**) - les **dépendances** envers d'autres éléments de travail ou projets - une **date d'échéance** (si nécessaire) -- (optionnel) une estimation de **valeur** +- (optionnel) une estimation de **valeur** - (optionnel) une estimation des **investissements** (souvent de temps ou de complexité) -[▶ Prioriser les backlogs (paniers)](prioritize-backlogs.html)
[▲ Organiser le travail](organizing-work.html) +
+▲ ▶ Read next: Prioriser les backlogs +
+ + + diff --git a/docs/be-the-change.md b/docs/be-the-change.md index 86dfe0b..abda570 100644 --- a/docs/be-the-change.md +++ b/docs/be-the-change.md @@ -3,9 +3,19 @@ title: "Incarner le changement" --- -**Menez par l'exemple.** +Menez par l'exemple. Comportez-vous et agissez de la façon dont vous voudriez que les autres le fassent. -[▶ Inviter aux changements](invite-change.html)
[◀ Changements organisationnels par flux tirés](create-a-pull-system-for-organizational-change.html)
[▲ Intégrer la S3](bringing-in-s3.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Inviter aux changements +
+ + + diff --git a/docs/breaking-agreements.md b/docs/breaking-agreements.md index b27dbf1..17fd9a5 100644 --- a/docs/breaking-agreements.md +++ b/docs/breaking-agreements.md @@ -1,15 +1,27 @@ --- -title: "Enfreindre les ententes" +title: "Enfreindre les accords" --- -Enfreindre les ententes est parfois **nécessaire** mais peut **nuire** à la communauté. +Enfreignez les ententes lorsque vous êtes certain que le bénéfice pour l'organisation l'emporte sur le coût d'attendre de modifier d'abord cette entente, et assumez la responsabilité de toutes les conséquences. + +Enfreindre les accords est parfois **nécessaire** mais peut **nuire** à la communauté. Soyez responsable : - **remédiez aux** perturbations engendrées - **faites le point** le plus tôt possible avec les personnes impactées -- **modifiez l'entente** au lieu de l'enfreindre à plusieurs reprises +- **modifiez l'accord** au lieu de l'enfreindre à plusieurs reprises + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Contrat de collaboration réussie +
+ -[▶ Contrat de collaboration réussie](contract-for-successful-collaboration.html)
[◀ Facilitateur de gouvernance](governance-facilitator.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) + diff --git a/docs/bringing-in-s3.md b/docs/bringing-in-s3.md index 4f19de8..b1d7a84 100644 --- a/docs/bringing-in-s3.md +++ b/docs/bringing-in-s3.md @@ -2,13 +2,38 @@ title: "Intégrer la S3" --- -- [Adapter les pratiques au contexte](adapt-patterns-to-context.html) -- [Changements organisationnels par flux tirés](create-a-pull-system-for-organizational-change.html) -- [Incarner le changement](be-the-change.html) -- [Inviter aux changements](invite-change.html) -- [Changement par forum ouvert](open-space-for-change.html) -- [Amélioration continue du processus de travail](continuous-improvement-of-work-process.html) +
-[▶ Adapter les pratiques au contexte](adapt-patterns-to-context.html)
[◀ Systèmes ouverts](open-systems.html) +
Adapter les pratiques au contexte
+

Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier.

+ +
Changements organisationnels par flux tirés
+

Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements.

+ +
Incarner le changement
+

Menez par l'exemple.

+ +
Inviter aux changements
+

Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer.

+ +
Changement par forum ouvert
+

Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation.

+ +
Amélioration continue des processus de travail
+

Faites apparaître les drivers et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail.

+
+ + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Adapter les pratiques au contexte +
+ + + diff --git a/docs/building-organizations.md b/docs/building-organizations.md index 0b0f747..a4e1cc8 100644 --- a/docs/building-organizations.md +++ b/docs/building-organizations.md @@ -2,16 +2,48 @@ title: "Construire les organisations" --- -- [Déléguer l'influence](delegate-influence.html) -- [Cercle](circle.html) -- [Rôle](role.html) -- [Lien](linking.html) -- [Double lien](double-linking.html) -- [Représentant](representative.html) -- [Equipe de soutien](helping-team.html) -- [Domaine ouvert](open-domain.html) -- [Systèmes ouverts](open-systems.html) - - -[▶ Déléguer l'influence](delegate-influence.html)
[◀ Statuts et règlements](bylaws.html) + +
+ +
Déléguer l'influence
+

Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies.

+ +
Cercle
+

Un cercle est une équipe autogouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine.

+ +
Rôle
+

Déléguez les responsabilités d'un domaine à des individus.

+ +
Lien
+

Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes.

+ +
Double lien
+

Activez des flux bi-directionnels d’informations et l’influence entre deux équipes.

+ +
Représentant
+

Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence.

+ +
Équipe de soutien
+

Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant.

+ +
Domaine ouvert
+

Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent.

+ +
Systèmes ouverts
+

Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système.

+
+ + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Déléguer l'influence +
+ + + diff --git a/docs/bylaws.md b/docs/bylaws.md index 9cd30b6..c48260e 100644 --- a/docs/bylaws.md +++ b/docs/bylaws.md @@ -3,15 +3,25 @@ title: "Statuts et règlements" --- -Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger **l'intégrité légale** et la **culture organisationnelle** +Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger l'intégrité légale et la culture organisationnelle Consignez : - le consentement et l'équivalence pour la prise de décision - le processus de sélection pour les rôles de leadership -- la structure organisationnelle, les valeurs et les principes +- la structure organisationnelle, les valeurs et les principes - l'influence des propriétaires ou actionnaires - le partage des gains et des coûts -[▶ Construire les organisations](building-organizations.html)
[◀ Rôle de soutien](support-role.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Construire les organisations +
+ + + diff --git a/docs/changelog.md b/docs/changelog.md index cc218f9..e1f498f 100644 --- a/docs/changelog.md +++ b/docs/changelog.md @@ -3,38 +3,92 @@ title: "Historique des modifications" --- -### Changements du 22-12-2019 +## Changements du 06-02-2021 + +- Révision des définitions du glossaire pour Semi-Autonomie, Auto-Organisation et Sociocratie +- Pratique renommée: *Les personnes impactées décident* en *Impliquer ceux qui décident* +- Plusieurs petites corrections et révisions + +## Changements du 2021-02-03 + +- Ajout du **[Common Sense Framework](csf.html)** au Guide Pratique +- Une nouvelle structure du Guide Pratique pour retrouver plus facilement les parties pertinentes. + - [Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0 ?](what-is-s3.html) + - [Les sept principes](principles.html) + - [Concepts clés pour comprendre les organisations](making-sense-of-organizations.html) + - [Les Pratiques](patterns.html) + - [Le Common Sense Framework](csf.html) + - [Annexe](appendix.html) +- Refonte du site web pour une meilleure utilisabilité : + - Un nouveau menu réactif qui fournit un accès direct à toutes les pratiques et autres sections du guide + - Une nouvelle page d'accueil qui explique où se trouvent les choses + - Une nouvelle mise en page pour une expérience plus propre sur les appareils mobiles et de bureau + +## Changements du 12-01-2021 + +- **Pratiques renommées :** + - renommé *Clarifier les domaines* en *Clarifier et développer les domaines* + - renommé *Développer la stratégie* en *Clarifier et développer la stratégie* +- [Clarifier et développer les domaines](clarify-and-develop-domains.html): texte révisé, ajout de plus de détails et d'explications sur les descriptions de domaine +- [Évaluation par les pairs](peer-review.html): ajout de plus de détails sur ce qui doit être évalué +- [Retour par les pairs](peer-feedback.html): révision du texte et ajout de plus de détails +- [Enfreindre les accords](breaking-agreements.html): ajout du résumé +- ajout d'une entrée au glossaire pour "indicateur" +- revue de l'entrée du glossaire pour "gouvernance" +- [Décrire les drivers organisationnels](describe-organizational-drivers.html): texte revu +- Introduction : + - ajout de plus de détails à la section sur les domaines et la délégation + - suppression de l'illustration dans la section sur les pratiques et ajout des groupes de pratiques dans le texte +- Annexe: + - ajout d'un avertissement + - ajout de plus d'informations sur les auteurs + +## Changements du 08-05-2020 + +- révision de toutes les illustrations pour un style plus cohérent et une lisibilité accrue +- introduction révisée : plus d'explications sur les pratiques et les concepts fondamentaux +- glossaire mis à jour : explication révisée de Délégant, Délégué, Rôle et Pratique, ajouté Porteur de Rôle + +## Changements du 29-04-2020 + +- Introduction : Ajout de *Objection* et *Accord* aux concepts +- pratique *Objection* renommée en [Tester les objections potentielles](arguments-qualify-as-objections.html) +- pratique *Accord* renommée en [Consigner les Accords](record-agreements.html) +- [Tester les objections potentielles](arguments-qualify-as-objections.html) : texte révisé et illustration mise à jour +- [Consigner les accords](record-agreements.html) : texte révisé, ajout de plus de détails sur les accords qui pourraient être enregistrés, mise à jour de l'illustration + +## Changements du 22-12-2019 - ajout d'un nouveau texte d'introduction - ajout du terme "technologie sociale" au glossaire - le site web a désormais des pages séparées pour "Introduction" et "Concepts et Principes" - le ePub a meilleure mine -### Changements du 11-09-2019 +## Changements du 11-09-2019 - Principe de transparence : description revue pour clarifier que les informations doivent être enregistrées, puis transmises à tous les membres de l'organisation - Principe d'empirisme : clarifié que seules les hypothèses sur lesquelles on s'appuie doivent être testées -### Changements du 27-06-2019 +## Changements du 27-06-2019 -- [Objection](objection.html): définition plus raffinée de objection, et mise à jour du glossaire pour objection en conséquence +- *Objection* : définition plus précise de l’objection, et mise à jour du glossaire pour objection en conséquence - remplacé "action" par activité dans quelques endroits où ça faisait plus de sens - correction de quelques typos -### Changements du 03-05-2019 +## Changements du 03-05-2019 -- termes du glossaire raffinés pour entente, organisation et équipe, ajout du terme objectif au glossaire +- termes du glossaire raffinés pour entente, organisation et équipe, ajout du terme objectif au glossaire - Principe de redevabilité : clarification de la redevabilité individuelle pour le travail et la collaboration - [Contrat de collaboration réussie](contract-for-successful-collaboration.html): texte révisé - [Décrire les Livrables](describe-deliverables.html): ajouts des User Stories comme exemple pour décrire les livrables - [Hiérarchie à double lien](double-linked-hierarchy.html): résumé révisé - [Circle Délégué](delegate-circle.html): résumé raffiné -- [Objection](objection.html): définition raffinée de objection et de préoccupation, illustration ajoutée pour un processus de qualification d'une objection -- [Élaboration de proposition](proposal-forming.html) : ajout d'une illustration de processus manquante -- [Sélection de rôle](role-selection.html): petit amendement à l'illustration +- *Objection* : définition raffinée de l'objection et du souci, illustration ajoutée pour un processus de qualification d'une objection +- [Élaboration une proposition](proposal-forming.html) : ajout d'une illustration de processus manquante +- [Sélectionner les porteurs de rôles](role-selection.html): petit amendement à l'illustration - [Salaire Transparent](transparent-salary.html): expliqué ce qu’est une formule salariale -### Changements du 08-03-2019 +## Changements du 08-03-2019 **Changements généraux** @@ -47,10 +101,10 @@ title: "Historique des modifications" **Glossaire :** -- ajouté équipe au glossaire (et remplacé le groupe par l'équipe tout au long du guide pratique le cas échéant) -- mise à jour de la définition de livrable -- suppression de **déclaration d’intention** du texte et du glossaire -- miss à jour des définitions gouvernance, opérations, et auto-organisation +- ajouté équipe au glossaire (et remplacé le groupe par l'équipe tout au long du guide pratique le cas échéant) +- mise à jour de la définition de livrable +- suppression de **déclaration de driver** du texte et du glossaire +- miss à jour des définitions gouvernance, opérations, et auto-organisation **Illustrations :** @@ -59,41 +113,41 @@ title: "Historique des modifications" **Modifications des pratiques :** -- [Entente](agreement.html): la description indique maintenant que toutes les attentes doivent être enregistrées +- [Accord ](record-agreements.html) : la description mentionne maintenant que toutes les attentes doivent être enregistrées - [Décrire les Livrables](describe-deliverables.html): Résumé mis à jour -- [Décrire les intentions organisationnelles](oescribe-organizational-drivers.html): plus d'informations sur le résumé des intentions +- [Décrire les drivers organisationnels](describe-organizational-drivers.html): plus d'informations sur le résumé des drivers - [Résoudre les Objections](resolve-objections.html): résumé et description ajoutés -### Changements du 17-08-2018 +## Changements du 17-08-2018 **Changements généraux** - ajout et révision du court résumé d'un bon nombre des pratiques - suppression de listes à puces en faveur de phrases complètes dans de nombreuses pratiques - beaucoup de petites améliorations de grammaire et de langue -- inclusion de l'URL de la version web du guide pratique +- inclusion de l'URL de la version web du guide pratique **Glossaire :** -- **mis à jour:** s'occuper de (v.), préoccupation, livrable, gouvernance, objection, opérations, intention primaire, principe, rôle, auto-organisation, semi-autonomie, sous-intention, valeurs -- **ajoutés:** constituant, coordination, délégation, déclaration d'intention, évoluer (v.), flux de valeur, équipe d'aide, domaine ouvert -- **supprimé :** intention de pair +- **mise à jour:** s'occuper de (v.), préoccupation, livrable, gouvernance, objection, opérations, driver primaire, principe, rôle, auto-organisation, semi-autonomie, sous-driver, valeurs +- **ajoutés:** constituant, coordination, délégation, déclaration de driver, évoluer (v.), flux de valeur, équipe d'aide, domaine ouvert +- **supprimé :** driver de pair **Modifications de l'introduction** -- ajout de l'intention pour créer Sociocratie 3.0 +- ajout du driver pour créer Sociocratie 3.0 - Les sept principes: - - *Le Principe d'Empirisme*: référence supprimée à la "falsification" - - *Le principe de consentement* est maintenant expliqué plus clairement comme "soulever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions" + - *Le Principe d'Empirisme*: référence supprimée à la "falsification" + - *Le principe de consentement* est maintenant expliqué plus clairement comme "soulever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions" - *Gouvernance, semi-autonomie et auto-organisation*: nous avons affiné les définitions de gouvernance, d'opérations et d'auto-organisation, supprimé toute référence à la "coordination" et clarifié la distinction entre gouvernance et opérations -- *Intentions et Domaines* - nous avons clarifié comment les domaines peuvent être compris par rapport aux intentions organisationnelles +- *Drivers et Domaines* - nous avons clarifié comment les domaines peuvent être compris par rapport aux drivers organisationnels **Modifications des pratiques :** - [S'entendre sur les valeurs](agree-on-values.html): description améliorée - [Aligner les flux](align-flow.html): description et illustration améliorées - [Adapter les pratiques](adapt-patterns-to-context.html): description améliorée -- [Entente](agreement.html): description améliorée, modèle mis à jour +- [Accord ](record-agreements.html) : description améliorée, modèle mis à jour - [Participation élégante](artful-participation.html): Résumé amélioré - [Clarifier le résultat attendu](clarify-intended-outcome.html) (renommé de *Résultat attendu*): description améliorée - [Décision par consentement](consent-decision-making.html): description améliorée, illustration mise à jour @@ -103,7 +157,7 @@ title: "Historique des modifications" - [Cercle délégué](delegate-circle.html): description améliorée - [Déléguer l'Influence](delegate-influence.html): description améliorée - [Décrire les livrables](describe-deliverables.html): description améliorée -- [Décrire les intentions organisationnelles](describe-organizational-drivers.html): rendu explicite qu'une déclaration d'intention est typiquement juste 1-2 phrases, section sur l'explication du besoin révisée, déplacement de la section sur l'examen des déclarations d'intention de *Répondre aux intentions organisationnelles * vers cette pratique, et ajout d'une nouvelle illustration qui explique *comment* décrire les intentions organisationnelles +- [Décrire les drivers organisationnels](describe-organizational-drivers.html): rendu explicite qu'une déclaration de driver est typiquement juste 1-2 phrases, section sur l'explication du besoin révisée, déplacement de la section sur l'examen des déclarations de drivers de *Répondre aux drivers organisationnels * vers cette pratique, et ajout d'une nouvelle illustration qui explique *comment* décrire les drivers organisationnels - [Double lien](double-linking.html): description alignée à *Lien* - [Hiérarchie à double-lien](double-linked-hierarchy.html): explication détaillée de ce qu'est une hiérarchie à double lien, et comment elle est créée - [Evaluer et accepter les ententes](evaluate-and-evolve-agreements.html): réorganisation du texte afin qu'il soit clair qu'il y a un format long et court @@ -115,8 +169,8 @@ title: "Historique des modifications" - [Inviter aux changements](invite-change.html): la description se concentre maintenant sur *comment* inviter aux changements - [Lien](linking.html): description alignée à [Double lien](double-linking.html) - [Registre](logbook.html): précisé qu'il n'y a pas de différence entre les registres pour les groupes et les registres pour les rôles -- [Naviguer par tension](navigate-via-tension.html): description améliorée, ajout d'une nouvelle illustration pour clarifier la distinction entre *Naviguer par tension*, *Décrire les intentions organisationnelles* et *Répondre aux intentions organisationnelles* -- [Objection](objection.html): clarification de la différence entre objection et préoccupation, clarification de ce qui est qualifié d'objection, et comment qualifier les objections dans un contexte de groupe +- [Naviguer par tension](navigate-via-tension.html): description améliorée, ajout d'une nouvelle illustration pour clarifier la distinction entre *Naviguer par tension*, *Décrire les drivers organisationnels* et *Répondre aux drivers organisationnels* +- *Objection* : clarifié la différence entre objection et préoccupation, clarifié ce qui est qualifié comme une objection, et comment qualifier les objections dans un contexte de groupe - [Domaine ouvert](open-domain.html): description améliorée et illustration mise à jour - [Systèmes ouverts](open-systems.html): description améliorée - [Changement par forum ouvert](open-space-for-change.html): nouveau nom de *Adoption ouverte de la S3*, description améliorée @@ -124,55 +178,55 @@ title: "Historique des modifications" - [Élaborer une proposition](proposal-forming.html): texte révisé et illustration pour rendre le processus de choix des rédacteurs plus clair, mise à jour du modèle de proposition pour aligner avec le modèle pour les ententes - [Représentant](representative.html): description améliorée - [Intégrer les objections](resolve-objections.html): mise à jour des deux illustrations -- [Répondre aux intentions organisationnelles](respond-to-organizational-drivers.html): description améliorée, qualification simplifiée des intentions organisationnelles +- [Répondre aux drivers organisationnels](respond-to-organizational-drivers.html): description améliorée, qualification simplifiée des drivers organisationnels - [Rôle](role.html): description améliorée -- [Sélection des rôle](role-selection.html): description améliorée, ajout de la description de chaque étape +- [Sélectionner les porteurs de rôles](role-selection.html): description améliorée, ajout de la description de chaque étape - [Rounds](rounds.html): description améliorée - [Salaire Transparent](transparent-salary.html): ajout de plus de détails sur l'équité, et sur la façon de développer une formule salariale **Pratiques renommées :** - *Evaluer les ententes* en *Évaluer et faire évoluer les ententes* -- *Résultat attendu* en *Clarifier le résultat attendu* +- *Résultat attendu* en *Clarifier le résultat attendu* - *Adoption ouverte de la S3* en *Changement par forum ouvert* - *Engagement et redevabilité* en *Contrat de collaboration réussie* **Pratiques ajoutées :** - [Tour d'accueil](check-in.html) -- [Co-créer des propositions](co-create-proposals.html) +- [Cocréer des propositions](co-create-proposals.html) - [Préparer les réunions](prepare-for-meetings.html) - [Timeboxer les activités](timebox-activities.html) -### Changements du 21-03-2018 +## Changements du 2018-03-21 -- renommage de *Descendre les intentions* en *Décrire les intentions organisationnelles* -- [Décrire les intentions organisationnelles](describe-organizational-drivers.html): explication des quatre aspects d'une intention : situation actuelle, effet de la situation sur l'organisation, besoin de l'organisation en rapport avec cette situation, et impact d'adresser le besoin +- Renommé la pratique *Décrire les drivers* en *Décrire les drivers organisationnels* +- [Décrire les drivers organisationnels](describe-organizational-drivers.html): explication des quatre aspects d'une intention : situation actuelle, effet de la situation sur l'organisation, besoin de l'organisation en rapport avec cette situation, et impact d'adresser le besoin - ajout de *besoin* au glossaire -### Changements du 16-11-2017 +## Changements du 2017-11-16 - légères corrections - les entrées du glossaire pour *Cercle* et *Rôle* ont été alignées sur le texte des pratiques - *Plan de développement* : clarification des responsabilités - *Rôle* : l’évolution de la stratégie a été clarifiée -### Changements du 10-11-2017 +## Changements du 2017-11-10 - diverses petites précisions et corrections - *Cercle* : la relation entre le cercle et le domaine a été clarifiée - *Rôle* : description améliorée - *Tours de table*: description améliorée -- *Ouvrir les domaines*, *Equipe de soutien* et *Systèmes ouverts* ont été déplacés dans la catégorie "construction d'organisations" +- *Ouvrir les domaines*, *Equipe de soutien* et *Systèmes ouverts* ont été déplacés dans la catégorie «construction d'organisations » - des termes ont été ajoutés au Glossaire -### Changements du 21-10-2017 +## Changements du 2017-10-21 - Liliana David a été ajoutée aux auteurs - abandon du terme "framework" (remplacé par "guide pratique") - mise à jour de l'ordre des pratiques -- ajout d'un index des pratiques -- ajout d'un glossaire +- ajout d'un index des pratiques +- ajout d'un glossaire - ajout de remerciements - diverses petites précisions et corrections apportées au texte et illustrations - modèles mis à jour pour l'entente et le plan d'évolution @@ -180,7 +234,7 @@ title: "Historique des modifications" **Modifications de l'introduction** - ajouté "en quoi cela peut m'aider?" -- ajout de définitions pour la gouvernance, l'auto-organisation, semi-autonomie, opérations d'introduction +- ajout de définitions pour la gouvernance, l’auto-organisation, semi-autonomie, opérations d’introduction - clarification des domaines et relation aux moteurs - concepts fondamentaux développés - tous les principes sont maintenant actionnables @@ -191,36 +245,50 @@ title: "Historique des modifications" - *Entente*: clarification que le concept d'entente est applicable aux détenteurs de rôles - *Clarifier les domaines*: description améliorée - *Cercle*: mise à jour de la définition de "cercle", description améliorée -- *Intention*: mise à jour de la définition de "intention" +- *Driver*: mise à jour de la définition de "driver" - *Plan de développement*: description améliorée, modèle mis à jour - *Développer la stratégie*: mise à jour de la définition de "stratégie", description améliorée - *Hiérarchie avec double-lien*: nouvelle illustration -- *Evaluer les ententes* : aligner les questions sur l'évaluation par les pairs +- *Evaluer les ententes* : aligner les questions sur l'examen par les pairs - *Backlog (panier) de gouvernance*: description améliorée -- *Registre*: ajouts de détails sur la gouvernance au registre personnel +- *Carnet* : ajout de détails sur la gouvernance au carnet personnel - *Objections* : clarification de la qualification des objections - *Evaluation entre pairs*: description améliorée - *Répondre aux moteurs organisationnels* : intégration d'informations sur la qualification des moteurs -- *Rôle* : le détenteur du rôle peut garder à jour un backlog (panier) de gouvernance, introduction du terme "détenteur du rôle" pour la personne détenant un rôle -- *Elaboration d'une proposition* : ajout de critères pour la sélection d'accordeurs, ajout d'étapes pour la priorisation des considérations, petites clarifications +- *Rôle* : le détenteur du rôle peut garder à jour un backlog de gouvernance, introduction du terme "détenteur du rôle" pour la personne détenant un rôle +- *Elaborer une proposition* : ajout de critères pour la sélection d'accordeurs, ajout d'étapes pour la priorisation des considérations, petites clarifications - *Résoudre les objections* : illustration mise à jour pour mieux refléter le processus **Pratiques renommées :** - * Organisation vertébrale* a *organisation de services* -- *Évaluation d'efficacité* vers *Evaluation entre pairs* -- *Stratégie* à *Développer la stratégie* -- *Description du domaine* à *Clarifier les domaines* -- *Description des livrables* à *Décrire les livrables* +- *Évaluation d'efficacité* a *Examen par les pairs + + - *Stratégie* à *Développer la stratégie* + - *Description du domaine* à *Clarifier les domaines* + - *Description des livrables* à *Décrire les livrables* + + **Pratiques ajoutées :** + + - *Déléguer l'influence* + - *Décrire les drivers* + - *Domaine ouvert* + + **Pratiques supprimées :** + + - *Cercle de coordination* + - *Domaines imbriqués* + - *Qualification des moteurs* + +
+▲ ▶ Read next: Liste alphabétique de toutes les pratiques +
+ + + -**Pratiques ajoutées :** - -- *Déléguer l'influence* -- *Décrire les intentions* -- *Domaine ouvert* - -**Pratiques supprimées :** - -- *Cercle de coordination* -- *Domaines imbriqués* -- *Qualifier l'intention* \ No newline at end of file diff --git a/docs/check-in.md b/docs/check-in.md index c3df83d..2215e9e 100644 --- a/docs/check-in.md +++ b/docs/check-in.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Tour d'accueil" --- -**Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer.** +Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer. A votre tour, divulguez brièvement quelque chose à propos de vous et sur la façon dont vous vous sentez, révélez vos pensées, vos sentiments, des distractions ou des besoins. @@ -15,5 +15,15 @@ Dans un tour d'accueil en groupe, permettez aux gens de passer s'ils le souhaite Lors du tour d'accueil, dans un environnement nouveau, les personnes peuvent aussi dire leur nom et d'où elles viennent, comme une façon de se présenter. (Conseil : Évitez de parler de fonction, de rang, etc. à moins qu'il y ait une raison de le faire.) -[▶ Evaluer les réunions](evaluate-meetings.html)
[◀ Préparer les réunions](prepare-for-meetings.html)
[▲ Pratiques de réunion](meeting-practices.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Évaluer les réunions +
+ + + diff --git a/docs/circle.md b/docs/circle.md index 916e6fc..2e180b3 100644 --- a/docs/circle.md +++ b/docs/circle.md @@ -3,24 +3,34 @@ title: "Cercle" --- -_Un **cercle** est une équipe auto-gouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine._ +_Un **cercle** est une équipe autogouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine._ Un cercle: - peut être permanent ou temporaire -- peut être auto-organisé -- est redevable de son propre développement et de son corpus d’ententes +- peut être auto-organisé +- est responsable de son propre développement et de son corpus d’accords - **semi-autonome:** - - Les membres d'un cercle agissent selon les contraintes de leur domaine. - - Chaque cercle peut créer de la valeur en autonomie. + - Les membres d'un cercle agissent selon les contraintes de leur domaine. + - Chaque cercle peut créer de la valeur en autonomie. - **auto-gouverné:** - Les membres d'un cercle décident continuellement ensemble comment gérer leur domaine, et définissent les contraintes sur comment et quand les choses seront faites. - **équivalence des membres du cercle :** - - Tous les membres d'un cercle sont également redevables de la gouvernance du domaine du cercle. + - Tous les membres d'un cercle sont également redevables de la gouvernance du domaine du cercle. ![Tous les membres d'un cercle sont équitablement redevables de la gouvernance du domaine du cercle](img/circle/circle.png) -[▶ Rôle](role.html)
[◀ Déléguer l'influence](delegate-influence.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Rôle +
+ + + diff --git a/docs/clarify-and-develop-domains.md b/docs/clarify-and-develop-domains.md new file mode 100644 index 0000000..d853c7b --- /dev/null +++ b/docs/clarify-and-develop-domains.md @@ -0,0 +1,217 @@ +--- +title: "Clarifier et développer les domaines" +--- + + +**Une compréhension claire des zones de responsabilités et d'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.** + +Pour mieux utiliser leur temps, leur énergie et leurs ressources limitées, les membres des organisations se répartissent le travail en créant des rôles ou en formant des équipes, des unités ou des départements. De faisant, ils définissent explicitement ou implicitement des domaines - des zones distinctes de responsabilité et d'autonomie. + +Tout rôle ou équipe a pour but de contribuer à la raison d'être générale de l'organisation en répondant à un besoin organisationnel spécifique. Des domaines mal définis conduisent généralement à ce que les parties prenantes aient des attentes différentes sur des domaines de responsabilité et d'autonomie. En conséquence, tant la collaboration que la répartition du travail souffrent à cause de dépendances floues, du travail en double ou du travail qui n'est pas fait du tout. + +La clarification des domaines rend explicite le contrat entre le délégant et délégué(s), ce qui permet à tout le monde de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, parce que tout le monde comprend qui est responsable de quoi. Une description de domaine claire avec une quantité raisonnable de détails est une condition préalable nécessaire pour que les gens puissent évaluer et améliorer continuellement leur travail. + +Un moyen simple d'aider les parties prenantes à développer une compréhension partagée des différents aspects d'un domaine est de créer une **description de domaine** qui contient des informations sur : + +- Driver primaire (et/ ou raison d’être) +- Responsabilités clés +- Dépendances +- Contraintes externes +- Défis clés +- Livrables clés +- Compétences, Qualités et Aptitudes +- Ressources clés +- Responsabilités du délégant +- Indicateurs clés +- Évaluation + +Envisagez de concevoir des domaines avec des contraintes minimales et choisissez toujours des contraintes qui permettent aux gens de créer un maximum de valeur. + +Les délégués peuvent faire tout ce qu'ils pensent qui les aidera à atteindre leur but, sauf si cela est en dehors du domaine de l'organisation, explicitement interdit, si cela viole le domaine (explicite) de quelqu'un d'autre ou si cela entrave la contribution d'autres personnes à l'organisation d'une manière ou d'une autre. Les choses qui sont interdites incluent des contraintes explicitement énoncées dans la description du domaine, toute autre entente que le(s) délégué(s) doit respecter, ainsi que les exigences légales et réglementaires. + + +## Quand clarifier les domaines + +Envisagez de clarifier les domaines chaque fois que vous identifiez que les parties prenantes ont des attentes différentes sur le domaine actuel d'un [rôle](role.html), poste, équipe, service ou unité, voire même sur le domaine de l'organisation dans son ensemble. + +En tant que délégant, clarifiez tout nouveau domaine que vous avez l'intention de déléguer. + +En clarifiant rétrospectivement les domaines qui ont déjà été délégués à des personnes, un délégué peut obtenir des informations précieuses en invitant le(s) délégué(s) à décrire en premier lieu le domaine de leur point de vue. + + +## Évaluer et faire évoluer régulièrement les domaines + +Les gens ont une compréhension limitée de l'organisation et l'environnement est en constante évolution. Il est donc essentiel que le délégant, le(s) délégué(s) et les autres parties prenantes concernées prennent régulièrement le temps d'évaluer et de faire évoluer à la fois la conception du domaine et la façon dont les gens le gèrent à mesure que leur compréhension du domaine s’approfondit. + +Il est possible de faire un excellent travail en gérant un domaine tel qu’il est conçu, mais il arrive aussi que la conception du domaine ait été primitive ou imparfaite. D'un autre côté, même si la conception d'un domaine est approximative lors de sa première itération, à travers ce processus, elle s'améliorera avec le temps. + + +## Clarifier le domaine général de l'organisation + +Tous les domaines d'une organisation sont imbriqués dans le domaine général de l'organisation. Ils peuvent être conçus délibérément dans les premiers temps de l'organisation, ou clarifiés rétrospectivement. Le domaine d’une organisation doit permettre aux membres de l’organisation de poursuivre efficacement sa raison d’être et doit généralement évoluer au fil du temps. + +Envisagez de clarifier explicitement le domaine général de l'organisation si vous découvrez que les principales partes prenantes ont une compréhension différente à ce sujet, ou lorsque des modifications doivent être apportées à ce domaine. Pour ce faire, il est nécessaire d’identifier le délégant général de l’organisation. + +Le domaine d’une organisation doit être conçu en tenant compte du client et du modèle d’affaires et doit considérer des contraintes environnementales (ex: - légales, économiques, de marché, de concurrence, etc.) + +Évaluez régulièrement le domaine de l’organisation pour aider les responsables de l’organisation à apprendre et à s’adapter rapidement. + +Une autre façon de clarifier un domaine est de remplir un [Canevas de Délégation S3](http://s3canvas.sociocracy30.org/s3-delegation-canvas.html). + + +## Choses à clarifier dans une description de domaine + + +### Driver Primaire + +Expliquez comment le ou les délégués contribueront à la raison d’être générale de l'organisation, en clarifiant les besoins organisationnels spécifiques sont ils s'occupe(ro)nt. + +Décrivez le driver primaire auquel les délégués (vont) répondre, par exemple en utilisant la pratique \[Décrire les drivers organisationnels\](describe-organizational-drivers.html). + +Pas plus d'une ou deux phrases, afin que l'information soit facile à retenir et à traiter. + +En plus du résumé, d'autres détails sur le driver peuvent être conservés dans le [registre](logbook.html) + + +### Responsabilités clés + +Énumérez tous les travaux essentiels et prises de décision qui sont délégués, de manière à permettre de mesurer le succès. + +Les responsabilités clés sont les responsabilités que les parties prenantes considèrent comme essentielles à prendre en charge par le ou les délégués afin de bien gérer le domaine. + +Décrivez explicitement pourquoi chacune de ces responsabilités est importante pour l'organisation et la valeur que la prise en charge de celles-ci apporte à l'organisation. + +Les responsabilités doivent être spécifiques et mesurables afin qu'elles puissent être examinées et évoluées au besoin. + + +### Dépendances + +Rendre explicites les dépendances essentielles entre ce domaine et d'autres parties de l'organisation, afin que le(s) délégué(s) puisse collaborer à la gestion de ces dépendances avec les autres parties prenantes. + +Considérez : + +- Les clients internes et externes (ceux qui consomment la production de l'équipe) +- Les fournisseurs de produits ou de services essentiels au travail des délégués. +- Les ressources partagées + + +### Contraintes externes + +Décrivez les contraintes importantes envers l'autonomie et l'influence du ou des délégués. + +Des contraintes externes peuvent être fixées ou négociables. Elles peuvent faire référence aux exigences du client, au monde extérieur, aux autres parties prenantes essentielles de l'organisation, aux responsabilités globales que le délégué peut avoir, ou à la préférence du délégant. + +Quelques exemples : + +- Décisions spécifiques nécessitant une autorisation +- Contraintes juridiques, temporelles ou budgétaires +- Audits et rapports attendus +- Stratégie du délégant et de toute l'organisation +- Valeurs organisationnelles + + +### Défis clés + +Quels sont les défis connus ou attendus auxquels le ou les délégués pourraient faire en s’occupant de ce domaine : liés au monde extérieur, au reste de l'organisation et parfois à un délégué spécifique? + +- risques et vulnérabilités +- variables (ex: météo) +- incertitude et complexité +- manque de compétences ou de ressources. + +**Remarque :** il y a toujours des risques que vous devez gérer. Essayez d’en lister au moins 3 ! + + +### Livrables clés + +Qu’est-ce que l’équipe ou le rôle fournit pour répondre à son driver primaire, aux responsabilités et défis clés auxquels auxquels il est confronté? + +En tant que délégant, examinez attentivement dans quelle mesure vous laisserez la conception des livrables au(x) délégué(s), qui pourront ensuite définir les livrables et les ajouter à la description du domaine plus tard. Laisser les délégués mener la conception des livrables leur permet souvent d’offrir de la valeur en fonction de leurs forces et de leurs intérêts. Décrivez chaque livrable avec une quantité raisonnable de détails et assurez-vous que les livrables sont utiles aux parties prenantes qui les reçoivent. Vous pouvez commencer par une phrase ou deux à propos de chaque livrable, mais au final vous pourriez avoir besoin de [les décrire plus en détail](describe-deliverables.html). + + +### Compétences, qualités et aptitudes + +Quelles compétences, qualités et aptitudes sont requises – ou du moins préférables – pour s’occuper avec succès de ce domaine ? + + +### Ressources clés + +Les ressources essentielles dont le ou les délégués peuvent se servir pour s’occuper de leur domaine, par exemple le temps alloué, le budget, les privilèges, les installations, le matériel, les logiciels, etc. + + +### Responsabilités du délégant + +En déléguant un domaine à d'autres, le délégant conserve toujours la redevabilité générale pour le domaine et a souvent une contribution précieuse à faire pour s’occuper de ce domaine. + +Énumérez les responsabilités exactes que le délégué assume pour soutenir le(s) délégué(s) qui s’occupent de ce domaine. + +Considérez : + +- Les possibilités d'apprendre et de se développer ainsi que le soutien offerts aux délégués. +- Les choses essentielles pour s’occuper avec succès du domaine que seul le délégant peut faire. +- Les choses qui facilitent la vie des délégués et qui valent la peine d’être inclues. + +Décrivez les responsabilités du délégant en des termes précis et mesurables afin de les examiner et de les faire évoluer au besoin. + + +### Indicateurs clés + +Les Indicateurs clés sont des mesures critiques de progrès. Ils concernent le driver primaire (et/ou la raison d’être), les responsabilités clés, les défis, les livrables et les responsabilités du délégant définies pour ce domaine. + +Les indicateurs clés sont surveillés et analysés fréquemment. Ce sont des critères pertinents pour évaluer les résultats et la réussite lors des revues planifiées (voir « Évaluation » ci-dessous). + +Pour chaque indicateur, considérez les chiffres réels qui sont surveillés, ainsi que la signification de ces chiffres par rapport au domaine (cibles, fourchette acceptable, ou tolérance). + +Essayez de définir des indicateurs simples et spécifiques que vous pouvez mesurer régulièrement (de préférence quotidiennement). + + +### Évaluation + +Évaluez régulièrement le résultat de l'activité dans ce domaine et utilisez ce que vous apprenez pour améliorer la création de valeur. + +Décrivez quand et comment les évaluations ont lieu et qui doit être impliqué. + +Pendant l'évaluation, assurez-vous de prendre en compte les aspects suivants : + +- La valeur que le(s) délégué(s) a apporté à l'organisation en s’occupant du domaine. +- Les processus de travail des délégués et leur collaboration entre eux, avec le délégant et avec le reste de l'organisation. +- Dans quelle mesure le délégant s'acquitte de ses responsabilités. +- La conception du domaine lui-même (et potentiellement la conception d'autres domaines liés). +- Les compétences et apritudes des délégués par rapport au domaine. +- La stratégie que le délégué ou l'équipe suit pour s’occuper de ce domaine. + +Définissez : + +- Un calendrier ou une fréquence pour les revues. +- D'autres critères d'évaluation utiles en plus des indicateurs clés. +- Tous les autres aspects pertinents à prendre en considération pour l'évaluation. +- Qui devrait participer à l'évaluation. +- Un processus d'évaluation (par exemple [Évaluation par les pairs](peer-review.html)). +- Pensez à inclure une date de fin (pour un rôle). + +Veillez à ajoutez au [registre](logbook.html) les dates auxquelles un domaine doit être revu et à surveiller ces échéances. + +### Informations complémentaires + +Envisagez également d'inclure les informations suivantes dans la description du domaine : + +- Nom du domaine +- Délégant (nom du cercle ou du rôle; par exemple : R&D, Chef de projet, PDG, etc.) +- Délégués (s'ils sont connus à ce moment-là) +- Date de la dernière mise à jour de la description du domaine +- Noms de l'auteur +- Durée (pour un rôle) + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Clarifier le résultat attendu +
+ + + + diff --git a/docs/clarify-and-develop-strategy.md b/docs/clarify-and-develop-strategy.md new file mode 100644 index 0000000..04ead6a --- /dev/null +++ b/docs/clarify-and-develop-strategy.md @@ -0,0 +1,32 @@ +--- +title: "Clarifier et développer la stratégie" +--- + + +_Une **stratégie** est une approche de haut niveau sur la façon dont les personnes vont créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine._ + +Il est généralement plus efficace qu'une équipe ou un porteur de rôle mène l'élaboration de sa propre stratégie. + +Une stratégie comprend souvent une description du résultat attendu par sa mise en œuvre. + +Puisque le délégant partage la redevabilité des domaines qu'il délègue, il est intéressant qu'il évalue la stratégie d'un délégué, afin de vérifier la présence d'obstacles potentiels et de suggérer des façons de l'améliorer. + +Une stratégie est un accord partagé entre délégant(s) et délégué(s) qui est régulièrement évalué et modifié si nécessaire (*changer de cap ou persévérer*) + +![Les stratégies sont validées et affinées par l'expérimentation et l'apprentissage.](img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png) + +Les stratégies sont validées et affinées par l'expérimentation et l'apprentissage. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Clarifier et développer les domaines +
+ + + + diff --git a/docs/clarify-domains.md b/docs/clarify-domains.md index cec6697..a3c1ada 100644 --- a/docs/clarify-domains.md +++ b/docs/clarify-domains.md @@ -3,13 +3,15 @@ title: "Clarifier les domaines" --- -**Une compréhension claire des zones de redevabilité et de l'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.** + +Une compréhension claire des zones de responsabilités et d'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation. + Un moyen simple de clarifier les domaines est d'établir une **description du domaine** comprenant : -- l'intention primaire (le **besoin organisationnel** auquel le domaine doit répondre) +- l'intention primaire (le **besoin organisationnel** auquel le domaine doit répondre) - les **responsabilités clés** (les livrables clés, tout risque critique à gérer, tout autre travail essentiel ou prises de décision effectivement délégués) -- les **contraintes sur l'autonomie et l'influence** pesant sur ceux à qui est délégué le domaine (les *délégués*), souvent liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, reporting, etc.) +- les **contraintes sur l'autonomie et l'influence** pesant sur ceux à qui est délégué le domaine (les *délégués*), souvent liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, reporting, etc.) - des **ressources** (temps, argent, installations, privilèges, outils) - des **critères d'évaluation** et une fréquence d'évaluation - une durée (pour un rôle) diff --git a/docs/clarify-intended-outcome.md b/docs/clarify-intended-outcome.md index 4a60274..d8a2de1 100644 --- a/docs/clarify-intended-outcome.md +++ b/docs/clarify-intended-outcome.md @@ -3,13 +3,23 @@ title: "Clarifier le résultat attendu" --- -**Soyez précis sur les résultats attendus par les ententes, les activités, les projets et les stratégies.** +Explicitez les résultats attendus des accords passés, des activités, des projets et des stratégies. Se mettre d'accord et consigner une description concise des résultats attendus. -Le résultat attendu peut être utilisé pour définir les [critères d'évaluation](evaluation-criteria.html) et les métriques (indicateurs) pour évaluer les résultats effectivement obtenus. +Le résultat attendu peut être utilisé pour définir les [critères d'évaluation](evaluation-criteria.html) et les indicateurs (mesurés) pour évaluer les résultats effectivement obtenus. ![Résultats attendus, et critères d'évaluation](img/templates/outcome-and-criteria.png) -[▶ Décrire les livrables](describe-deliverables.html)
[◀ Clarifier les domaines](clarify-domains.html)
[▲ Elaborer des ententes](defining-agreements.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Décrire les livrables +
+ + + diff --git a/docs/clarify-purpose.md b/docs/clarify-purpose.md new file mode 100644 index 0000000..fe68562 --- /dev/null +++ b/docs/clarify-purpose.md @@ -0,0 +1,26 @@ +--- +title: "Principe 1 – Clarifier la raison d'être" +--- + + + +**_Veiller à ce que tout le monde comprenne qui l'organisation ou l'équipe sert, pourquoi et à quelle fin, afin que les gens puissent se focaliser et unir leurs efforts pour atteindre cet objectif._** + + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Décrire des drivers organisationnels](describe-organizational-drivers.html.html) – Comprendre le motif pour agir en réponse à une situation donnée est un élément essentiel pour comprendre, définir et communiquer la raison d'être d'une organisation, d'une équipe ou d'un département. + + +
+▲ ▶ Read next: Principe 2 – Développer la stratégie +
+ + + + diff --git a/docs/co-create-proposals.md b/docs/co-create-proposals.md index ce1fad5..85cbbee 100644 --- a/docs/co-create-proposals.md +++ b/docs/co-create-proposals.md @@ -1,13 +1,13 @@ --- -title: "Co-créer des propositions" +title: "Cocréer des propositions" --- -**Réunissez les gens pour co-créer des propositions en réponse aux intentions organisationnelles : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation.** +Réunissez des personnes pour cocréer des propositions en réponse aux drivers organisationnels : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation. -Il existe de nombreuses façons de co-créer des propositions. Elles suivent généralement un modèle similaire : +Il existe de nombreuses façons de cocréer des propositions. Elles suivent généralement un modèle similaire : -1. Se mettre d'accord sur une intention (ou un problème / une opportunité / un besoin) +1. Se mettre d'accord sur un driver (ou un problème / une opportunité / un besoin) 2. Explorer le sujet et comprendre les contraintes 3. Générer des idées 4. Concevoir une proposition (souvent fait par un groupe plus restreint) @@ -20,5 +20,15 @@ Pour les étapes 2 et 3, inspirez-vous des techniques classiques de facilitation En plus d'ateliers en présentiel, vous pouvez adapter ce processus pour fonctionner via des réunions à distance. Vous pouvez même l'utiliser de façon asynchrone (et pendant une longue période) pour inclure de nombreuses personnes. -[▶ Elaborer une proposition](proposal-forming.html)
[◀ Les personnes impactées décident](those-affected-decide.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Élaborer une proposition +
+ + + diff --git a/docs/co-creation-and-evolution.md b/docs/co-creation-and-evolution.md index 5f2020d..bc94706 100644 --- a/docs/co-creation-and-evolution.md +++ b/docs/co-creation-and-evolution.md @@ -1,20 +1,57 @@ --- -title: "Co-créer et évoluer" +title: "Cocréer et évoluer" --- -- [Répondre aux intentions organisationnelles](respond-to-organizational-drivers.html) -- [Naviguer par tension](navigate-via-tension.html) -- [Décrire les intentions organisationnelles](describe-organizational-drivers.html) -- [Décision par consentement](consent-decision-making.html) -- [Objection](objection.html) -- [Intégrer les objections](resolve-objections.html) -- [Evaluer et développer les ententes](evaluate-and-evolve-agreements.html) -- [Les personnes impactées décident](those-affected-decide.html) -- [Co-créer des propositions](co-create-proposals.html) -- [Elaborer une proposition](proposal-forming.html) -- [Sélection des rôles](role-selection.html) -- [Cartographier les intentions](driver-mapping.html) - - -[▶ Répondre aux intentions organisationnelles](respond-to-organizational-drivers.html)
[◀ Organisation fractale](fractal-organization.html) + +
+ +
Répondre aux drivers organisationnels
+

Clarifiez les drivers organisationnels (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et agissez en conséquence.

+ +
Naviguer par tension
+

Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié tout driver organisationnel que vous découvrez .

+ +
Décrire les drivers organisationnels
+

Décrivez les drivers pour mieux les comprendre, les communiquer et vous en souvenir.

+ +
Décider par consentement
+

Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les accords existants.

+ +
Tester les objections potentielles
+

Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont.

+ +
Intégrer les objections
+

Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements.

+ +
Évaluer et développer les accords
+

Développez continuellement un corpus d'accords et éliminez le gaspillage.

+ +
Impliquer ceux qui sont impactés
+

Impliquez les personnes dans les décisions qui les concernent, pour maintenir équivalence et redevabilité, et pour augmenter la quantité d'informations disponibles sur le sujet.

+ +
Cocréer des propositions
+

Réunissez des personnes pour cocréer des propositions en réponse aux drivers organisationnels : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation.

+ +
Élaborer une proposition
+

Un processus de groupe (facilité) pour cocréer une réponse à un driver.

+ +
Sélectionner les porteurs de rôles
+

Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison.

+ +
Cartographier les drivers
+
+
+ + +
+▲ ▶ Read next: Répondre aux drivers organisationnels +
+ + + diff --git a/docs/collaborate-on-dependencies.md b/docs/collaborate-on-dependencies.md new file mode 100644 index 0000000..0b12084 --- /dev/null +++ b/docs/collaborate-on-dependencies.md @@ -0,0 +1,33 @@ +--- +title: "Principe 7 - Collaborer sur les dépendances" +--- + + + +**_Cocréer et faire évoluer un système cohérent pour gérer toutes les dépendances, pour apporter de la valeur rapidement lorsque les dépendances ne peuvent pas être évitées._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Naviguer par tension](navigate-via-tension.html.html) – Tous les membres de l’organisation qui font attention aux dépendances maximisent le potentiel d’identification et de répondre à des dépendances non gérées. +- [Clarifier et développer des domaines](clarify-and-develop-domains.html.html) – Lorsque les gens comprennent leurs propres domaines de responsabilité, et ceux des autres aussi, ils comprennent également où la collaboration sur les dépendances sera nécessaire. +- [Visualiser le travail](visualize-work.html.html) – Visualiser les éléments de travail et les dépendances entre eux, facilite la gestion des dépendances en coopération avec les parties prenantes concernées. +- [Répondre aux drivers organisationnels](respond-to-organizational-drivers.html.html) Comprendre pourquoi une dépendance existe en premier lieu, et veiller à ce qu'elle soit prise en charge, est essentiel pour collaborer à la gestion ou à la résolution des dépendances. +- [Ceux qui sont impactés décident](those-affected-decide.html.html) – Pour traiter les dépendances de manière efficace, il est souvent utile de rassembler les points de vue de tous les intervenants (pertinents) et à les impliquer dans le processus décisionnel. +- [Lien](linking.html.html) – Les dépendances entre deux équipes peuvent souvent être traitées efficacement en envoyant un [représentant](representative.html.html) pour la prise de décision de l'autre équipe, veiller à ce que toutes les points de vue pertinents soient pris en considération et à ce que la propriété des décisions soit partagée. +- [Cercle délégué](delegate-circle.html.html) – Déléguer le pouvoir de créer et de faire évoluer des accords pour gérer des dépendances spécifiques entre équipes, à un cercle de représentants, rassemble des perspectives pertinentes et génère une appropriation entre les parties prenantes. +- [Aligner les flux](align-flow.html.html) – Déplacer la prise de décision près de l'endroit où la valeur est créée, rassemble les personnes nécessaires pour prendre des décisions en réponse à des dépendances spécifiques et élimine les goulets d’étranglement superflus. +- [Changements organisationnels par flux tirés](create-a-pull-system-for-organizational-change.html.html) – Inviter et permettre aux personnes d'apporter des changements à la structure organisationnelle, fournit un moyen efficace de gérer les dépendances dont elles ont la responsabilité, facilite l’évolution continue d’une organisation cohérente et efficace. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Trois principes pour se transformer +
+ + + + diff --git a/docs/concepts-and-principles.md b/docs/concepts-and-principles.md index d1c7494..6f401b0 100644 --- a/docs/concepts-and-principles.md +++ b/docs/concepts-and-principles.md @@ -1,33 +1,29 @@ --- -title: "Concepts et Principes" +title: "${_(\"Concepts et principes\")}" --- -## Les concepts de base +Aller à: -Avant d'aller plus loin, prenez le temps de vous familiariser avec des concepts de base derrière la S3 : +- [Pratiques et les Sept Principes](#patterns-and-the-seven-principles): [Pratiques](#patterns) \| [Les Sept Principes](#the-seven-principles) +- [Concepts clés pour comprendre les organisations](#key-concepts-for-making-sense-of-organizations): [Intentions](#drivers) \| [Domaines](#domains) \| [Objections](#objections) \| [Ententes](#agreements) \| [Gouvernance et Opérations](#governance-and-operations) -- Qu'est-ce qu'une pratique ? -- Les sept principes -- Comprendre les organisations : - - Intentions, valeur et gaspillage - - Domaines, délégation et redevabilité - - Gouvernance et opérations - -Si vous ne comprenez pas l'un de ces termes, consultez notre glossaire à la fin. +## Les Pratiques et les Sept Principes ### Pratiques -_Une **pratique** est un modèle pour traverser correctement un contexte particulier._ +S3 offre une approche pratique du changement organisationnel. + +Une **pratique** est un processus, une façon de faire ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type spécifique de défi ou d'opportunité. Les pratiques S3 sont découvertes en observant la manière dont les gens qui travaillent dans des organisations résolvent les problèmes et répondent aux opportunités qui se présentent à eux. Quand vous trouvez que vos méthodes habituelles de faire des choses ne produisent pas les résultats que vous attendiez ou espériez, vous pouvez vous tourner vers S3 pour trouver des pratiques qui pourraient vous aider. -- Les pratiques S3 sont découvertes en observant la manière dont les organisations répondent aux problèmes et réagissent aux opportunités -- Les pratiques S3 peuvent être développées et adaptées pour convenir à différents contextes -- les pratiques sont regroupées en 10 catégories +Les pratiques sont regroupées en dix catégories pour vous aider à identifier plus facilement celles qui vous seront utiles. Elles sont modulaires et adaptables, peuvent être utilisés de manière indépendante et se renforcent mutuellement, se complétant entre elles lorsqu'elles sont combinées. Les pratiques S3 peuvent être développées et adaptées à vos besoins spécifiques. -![Les pratiques sont regroupées en 10 catégories](img/pattern-group-headers/all-groups-dark.png) +En fournissant un menu de pratiquez à choisir en fonction des besoins, S3 encourage une **approche organique et itérative du changement sans un énorme investissement initial** . Elle prend les gens où ils se trouvent et les aide à avancer en ajoutant des pratiques à leur rythme et en fonction de leur contexte unique. + +![Les pratiques sont regroupées en dix thématiques; les Sept Principes sont reflétés dans chaque pratique](img/framework/s3-pattern-groups.png) ### Les sept principes La Sociocratie est fondée sur sept principes qui façonnent la culture organisationnelle. Puisque les sept principes se reflètent dans toutes les pratiques Sociocratie 3.0, la compréhension de ces principes est utile pour les adopter et primordiale si l'on souhaite les adapter . -La pratique de la Sociocratie 3.0 aide les gens à apprécier la valeur essentielle que ces principes fondamentaux apportent, tant aux individus qu'aux organisations. +Pratiquer la Sociocratie 3.0 aide les gens à comprendre la valeur essentielle que ces principes fondamentaux apportent – tant aux individus qu’aux organisations – et à soutenir leur intégration dans la culture organisationnelle. ![Les sept principes](img/framework/s3-principles-plain.png) @@ -56,8 +52,22 @@ Les individus sont également redevables de leur travail, de leur apprentissage Tout le monde dans une organisation est redevable d'aligner ses activités avec les valeurs organisationnelles. -### Comprendre les organisations -#### Intentions +## Concepts clés pour comprendre les organisations + +Dans cette section, vous apprendrez les concepts clés suivants : + +- Intention +- Domaine +- Entente +- Objection +- Gouvernance et Opérations + +Vous découvrirez également comment ces concepts se rapportent à la valeur (et au gaspillage), à la délégation (et à la responsabilité), à l'auto-organisation, à l'auto-gouvernance et à la semi-autonomie. + +Lorsque les gens comprennent ces concepts, cela leur donne un langage commun pour décrire clairement ce qui se passe au sein de l’organisation. Cela contribue à accroître la compréhension partagée et permet un dialogue constructif sur ce qui doit être fait. + +Si vous ne comprenez pas l'un de ces termes, consultez notre glossaire à la fin. +### Intentions _Une **intention** est la motivation d'un groupe ou d'une individu à répondre à une situation particulière._ @@ -66,7 +76,7 @@ Intentions : - peuvent être utilisées pour formuler des buts, objectifs, aspirations, une mission, une vision, une raison d’être - peuvent changer au fil du temps -##### Intentions, valeur et gaspillage +#### Intentions, valeur et gaspillage _La **valeur** est l'importance ou l'utilité de quelque chose lié à une intention._ @@ -77,25 +87,29 @@ En adoptant les concepts de valeur et de gaspillage, de nombreuses pratiques et - cartographie de la chaîne de valeur - différentes stratégies pour éliminer le gaspillage - la méthode Kanban -#### Domaines +### Domaines _Un **domaine** est une zone d'influence, d’activité et de prise de décisions distincte au sein d'une organisation._ Tous les domaines d'une organisation sont contenus dans son domaine général. Ils peuvent se chevaucher et/ou être pleinement inclus au sein d'autres domaines. -Les domaines sont délégués à des personnes (ex: à une unité, un département, une équipe ou des individus), qui prennent la responsabilité du domaine, et agissent selon les contraintes qu'il impose en terme d'influence et d'autonomie. - ![Les domaines peuvent se chevaucher et/ou être entièrement contenus dans d'autres domaines](img/driver-domain/domains-in-organizations.png) -##### Déléguer les domaines +#### Déléguer la responsabilité des domaines + +_La délégation est l’octroi d’une autorité sur un domaine d’une partie à une autre._ + +Les domaines sont délégués à des personnes (p. ex. une unité, un département, une équipe ou des individus) qui assument la responsabilité du domaine dans des limites définies d'influence et d'autonomie. -Ceux qui délèguent un domaine (les *délégants*) conservent néanmoins la redevabilité de ce domaine, allouent des **ressources** et définissent souvent : +Lorsqu’un domaine est délégué à un groupe de personnes, il deviennent une équipe, quand il est délégué à un individu, il devient porteur de rôle. + +Ceux qui délèguent la responsabilité d'un domaine (les délégants) à d'autres gardent toujours la responsabilité globale pour ce domaine, allouent **de ressources** et définissent souvent : - le **besoin organisationnel** auquel le domaine doit répondre - les **responsabilités clés** (livrables, risques critiques à gérer, autre travail essentiel et prises de décision délégués) - des **contraintes sur l'autonomie et l'influence** pour ceux à qui sont délégués le domaine (les *délégués*), et qui sont souvent liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, reporting, etc.) -##### Intentions et domaines +#### Intentions et domaines Il est également possible de comprendre un domaine par rapport aux intentions organisationnelles : @@ -105,15 +119,68 @@ Il est également possible de comprendre un domaine par rapport aux intentions o - les motivations pour les **contraintes du domaine** (généralement lié au contexte de l'organisation globale) ![Intentions et domaines](img/driver-domain/drivers-and-domains.png) +### Objections + +_Une **objection** est un argument relatif à une entente (proposée) ou une activité qui révèle des conséquences inattendues que vous préfèreriez éviter, ou qui pourrait être améliorée._ + +Les objections révèlent des informations sur des **conséquences involontaires** (potentielles), ou sur **des moyens utiles de s'améliorer**. + +Sachez que ne pas exprimer des objections peut nuire à la capacité des individus, des équipes ou de l'ensemble de l'organisation à atteindre leurs objectifs. + +Il est de la responsabilité de chaque individu de lever des objections potentielles aux propositions, aux décisions, aux ententes existantes ou aux activités. + +Ceux qui sont redevables d'une activité ou d'un accord (proposé) en question, sont responsables de *la prise en compte des arguments et d'adresser les objections* qui sont levés en vue d'aider à atteindre les objectifs de l'organisation. + +Lorsque vous cherchez des objections potentielles, considérez : + +- **l'efficacité**: pourquoi le résultat souhaité ne serait pas (entièrement) atteint ? +- **l'efficience**: pourquoi ce serait un gâchis de procéder comme proposé (ou convenu précédemment) ? +- **les effets secondaires**: quelles conséquences négatives quelque chose aurait par ailleurs (dans le même domaine, dans l'ensemble de l'organisation, ou au-delà)? + +Les informations apportées par les objections peuvent être utilisées pour améliorer : + +- les actions en cours et planifiées +- la façon dont les gens exécutent les décisions +- les ententes existantes +- les propositions +- la compréhension commune des intentions + +Créer une culture où les gens se sentent à l'aise pour lever des objections *potentielles* à tout moment, afin qu'ils puissent tranquillement prendre des décisions qui sont *suffisamment bonnes pour l'instant, et suffisamment sûres à essayer*. Cela encourage le développement d'une préférence pour essayer des choses, au lieu d'essayer d'anticiper et de tenir compte de toutes les possibilités à l'avance. + +Tirez parti de la diversité des perspectives et soyez ouvert à challenger les votres, à découvrir quand et quoi changer, et appréciez d'itérer plus rapidement, eb expérimentant et en apprenant des résultats obtenus en chemin. + + +#### Préoccupations + +**Tous les arguments invoqués ne sont pas des objections. Faites la distinction entre les objections, qui révèlent toujours des informations utiles, et d'autres arguments qui ne sont fondés que sur des hypothèses, ou sur une préférence ou une opinion personnelle.** + +_Une **préoccupation** est une supposition - ou une opinion - selon laquelle faire quelque chose (même en l'absence d'objections) **pourrait** entraver une réponse (plus) efficace à une intention organisationnelle._ + +Dans la [Décision par Consentement](consent-decision-making.html), les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les ententes (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). Faites part de vos préoccupations si vous pensez qu’il est utile de les prendre en considération, et au moins de les enregistrer avec l'entente, et de surveiller les résultats dans le temps. + +Si vous avez des doutes quant à savoir si vous avez une objection ou une vigilance, soyez proactif et vérifiez avec les autres pour voir ce qu'ils pensent aussi. (voir [Tester les Argument se Qualifiant d'Objections](test-arguments-qualify-as-objections.html)). + +### Ententes + +_Une **entente** est une ligne directrice, un processus, un protocole ou une politique établis de le but de guider le flux de valeur._ + +Des directives partagées sur pourquoi, comment et quand agir, et ce qui est spécifiquement nécessaire, permettant une collaboration efficace. + +Les ententes sont créées en réponse à des intentions organisationnelles, elles sont **régulièrement évaluées**, et évoluent si nécessaire. + +**La redevabilité générale** d'une entente appartient aux personnes qui la créent. + +Une entente peut inclure la **délégation de responsabilités particulières** à des individus ou à des groupes. + ### Gouvernance et opérations S3 cherche à libérer la productivité en laissant les personnes libres de faire et de décider autant que possible par elles-même, tout en collaborant de manière cohérente dans une organisation efficace et qui réussit. Une plus grande autonomie des individus et des équipes nécessite des ententes claires (c'est-à-dire des consignes et des contraintes) qui permettent une collaboration harmonieuse entre ces équipes et ces individus, et qui soutiennent la réalisation d'objectifs à court et long terme. Des évaluations périodiques et l'évolution progressive des ententes assurent qu'elles restent adaptées à la finalité. -Bien qu'une décision ayant des conséquences à court terme puisse facilement être prise sur-le-champ, créer des ententes plus conséquentes qui contraignent le comportement et l’activité des gens, bénéficie souvent d'un [processus de décision](consent-decision-making.html) plus participatif et plus délibéré. +Bien qu'une décision ayant des conséquences à court terme puisse facilement être prise sur-le-champ, pour créer des ententes plus conséquentes qui contraignent le comportement et l’activité des gens, il est souvent bénéfique d’adopter un [processus de décision](consent-decision-making.html) plus participatif et plus délibéré. -De telles ententes doivent être documentées, à la fois pour se les rappeler mais aussi pour permettre une [évaluation](evaluate-and-evolve-agreements.html) efficace, et doivent être communiquées aux personnes impactées (qui sont idéalement aussi [impliquées dans la création et l'évolution](those-affected-decide.html) de ces ententes). +De telles ententes doivent être documentées, à la fois pour se les rappeler mais aussi pour pouvoir les [évaluer](evaluate-and-evolve-agreements.html) efficacement, et doivent être communiquées aux personnes impactées (qui sont idéalement aussi [impliquées dans la création et l'évolution](those-affected-decide.html) de ces ententes). Il est donc utile de distinguer deux catégories d’activités dans une organisation, l'une que nous appelons la gouvernance, et l’autre que nous appelons les opérations : diff --git a/docs/consent-decision-making.md b/docs/consent-decision-making.md index 9861d01..2b2b31c 100644 --- a/docs/consent-decision-making.md +++ b/docs/consent-decision-making.md @@ -3,20 +3,30 @@ title: "Décider par consentement" --- -**Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les ententes existantes.** +Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les accords existants. -Les propositions deviennent des ententes quand elles sont considérées *suffisantes pour le moment et suffisamment sûres à essayer* jusqu'à la prochaine évaluation. +Les propositions deviennent des accords quand elles sont considérées *assez bonnes pour le moment et assez sûres pour les essayer* jusqu'à la prochaine évaluation. -Des objections non résolues empêchent les propositions de devenir des ententes. +Des objections non intégrées empêchent les propositions de devenir des accords. Taire des objections peut nuire aux objectifs d’une équipe ou d’une organisation. -### Contrat de consentement implicite +## Contrat de consentement implicite -1. En l'absence d'objections à un accord, je m’engage à le respecter au mieux de ma capacité. +1. En l'absence d'objections à un accord, je m’engage à le respecter du mieux que je peux. 2. J’accepte de faire part de mes objections lorsque j'en prendrai conscience. ![Décider par consentement](img/agreements/consent-decision-making.png) -[▶ Objection](objection.html)
[◀ Décrire les intentions organisationnelles](describe-organizational-drivers.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Tester les objections potentielles +
+ + + diff --git a/docs/contents.md b/docs/contents.md new file mode 100644 index 0000000..279e8f1 --- /dev/null +++ b/docs/contents.md @@ -0,0 +1,37 @@ +--- +title: "Que contient ce guide ?" +--- + + +À l'intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez : + +- Des concepts utiles qui vous aideront à **donner plus de sens à votre organisation** et à communiquer efficacement sur l'endroit où le changement est nécessaire. +- Une **approche organique et itérative du changement** qui prend les organisations où elles sont et les aide à progresser à leur propre rythme en fonction de leur contexte et de leurs besoins uniques. +- **Sept principes de base** de collaboration agile et sociocratique +- Un ensemble cohérent de **plus de 70 pratiques et consignes** pour vous aider à aborder la complexité et améliorer la collaboration : + - **Des formats simples, facilités** qui aident les équipes à utiliser l'intelligence collective du groupe et à traiter progressivement les informations disponibles en améliorant en continu les processus de travail, produits, services et compétences. + - **Des pratiques de groupe** pour aider les organisations à faire le meilleur usage de leurs talents, en faisant en sorte que **les personnes se soutiennent mutuellement** pour développer leurs compétences, le sens des responsabilités et l'engagement. + - **Des outils simples pour clarifier qui fait quoi**, laissant les personnes libres de décider et d'agir autant que possible par elles-même et à l'intérieur d'un cadre clairement défini permettant d'expérimenter et de se développer. + - Des modèles pour **structurer votre organisation au-delà des hiérarchies** vers des réseaux flexibles et décentralisés où les flux d'informations et d'influence soutiennent directement la création de valeur. +- Le **Common Sense Framework**, un outil pour comprendre les équipes et le organisations et trouver comment démarrer avec S3. +- Un **glossaire** avec des explications pour tous les termes que vous ne connaissez peut-être pas. + +Ce guide pratique est écrit et publié par les trois co-développeurs de la Sociocratie 3.0. + +Fidèle à l'état d'esprit S3, ce livre restera perpétuellement en chantier évoluant au fur et à mesure que nous apprenons auprès des personnes qui expérimentent S3 dans les organisations du monde entier. Depuis que nous avons commencé il y a 5 ans, nous avons publié plusieurs mises à jour par an et nous continuerons à le faire dans les années à venir. + +Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties, son contenu et ses explications se sont avérés suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que vous le trouverez également utile. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Influences et historique de la Sociocratie 3.0 +
+ + + + diff --git a/docs/continuous-improvement-of-work-process.md b/docs/continuous-improvement-of-work-process.md index b7028f1..58ed817 100644 --- a/docs/continuous-improvement-of-work-process.md +++ b/docs/continuous-improvement-of-work-process.md @@ -1,26 +1,36 @@ --- -title: "Amélioration continue du processus de travail" +title: "Amélioration continue des processus de travail" --- -**Faites apparaître les intentions et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail.** +Faites apparaître les drivers et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail. -- introduire le principe de consentement et de [naviguer par tension](navigate-via-tension.html) pour faire évoluer le processus de travail d'une équipe +- introduire le principe de consentement et de [Naviguer par tension](navigate-via-tension.html) pour faire évoluer les processus de travail d'une équipe - sélectionner un facilitateur pour guider les processus de groupe, et choisir des valeurs repère pour guider le comportement - initier un processus d'amélioration continue, ex: avec Kanban ou des [rétrospectives](retrospective.html) régulières - les membres de l'équipe puisent dans les pratiques S3 au besoin - si cela présente un intérêt, étendre itérativement le champ d'expérimentation à d'autres équipes - rechercher activement les freins -### Gaspillage et Amélioration continue +## Gaspillage et amélioration continue -_Le **gaspillage** est tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à - répondre (plus) efficacement à une intention._ +_Le **gaspillage** est tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à une réponse (plus) efficace à un driver._ Le gaspillage existe sous différentes formes et à différents niveaux d’abstraction (tâches, processus, structure organisationnelle, modèles mentaux...) Mettre en place un processus continu d'élimination du gaspillage permet l'évolution naturelle d'une organisation vers une plus grande efficacité, et l'adaptation à un contexte changeant. -![Intentions, valeur, gaspillage](img/workflow-and-value/drivers-value-waste.png) +![Drivers, valeur et gaspillage](img/workflow-and-value/drivers-value-waste.png) -[▶ Elaborer des ententes](defining-agreements.html)
[◀ Changement par forum ouvert](open-space-for-change.html)
[▲ Intégrer la S3](bringing-in-s3.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Élaborer des accords +
+ + + diff --git a/docs/contract-for-successful-collaboration.md b/docs/contract-for-successful-collaboration.md index 103f560..66be9f3 100644 --- a/docs/contract-for-successful-collaboration.md +++ b/docs/contract-for-successful-collaboration.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Contrat de collaboration réussie" --- -**Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides.** +Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides. Un **contrat** est un corpus de promesses que deux ou plusieurs parties acceptent de rendre juridiquement contraignantes, c'est-à-dire que si ces promesses sont violées, la partie lésée disposent des recours juridiques (ou alternatifs). @@ -13,13 +13,13 @@ En négociant et en acceptant un contrat, modélisez la culture de la collaborat Cette pratique se réfère aux contrats relatifs à la collaboration autour de toute transaction commerciale entre une organisation et d'autres parties (par exemple les employés, les consultants, les fournisseurs de services, les actionnaires ou les clients). Elle est particulièrement pertinente pour les contrats qui ont une influence significative sur l'avenir d'une organisation ou d'un de ses partenaires, comme : -- les contrats de salarié et les contrats avec des entrepreneurs ou des consultants externes dans des [rôles de soutien](support-role.html) (y compris toute entente qui entraîne un changement de rémunération ou d'heures de travail) +- les contrats de salarié et les contrats avec des entrepreneurs ou des consultants externes dans des [rôles de soutien](support-role.html) (y compris tout accord qui entraîne un changement de rémunération ou d'heures de travail) - les contrats régissant la collaboration avec les clients, les fournisseurs ou les fournisseurs de services - les accords d'actionnariat -**Note:** De nombreuses ententes de collaboration au sein d'une organisation ne nécessitent pas de contrats dédiés, car elles sont déjà régies par ou soumises à des contrats existants. +**Note:** De nombreux accords de collaboration au sein d'une organisation ne nécessitent pas de contrats dédiés, car ils sont déjà régis par ou soumis à des contrats existants. -### Critères de succès pour une négociation de contrat +## Critères de succès pour une négociation de contrat Lors de la négociation d'un contrat, assurez-vous: @@ -32,18 +32,18 @@ Lors de la négociation d'un contrat, assurez-vous: Si, pour quelque raison que ce soit, un ou plusieurs de ces critères ne peuvent être remplis, il est probablement sage de ne pas poursuivre. -### Co-création du contrat +## Co-création du contrat -La façon dont un contrat est négocié peut contribuer de manière significative à bâtir la confiance entre les parties. Envisagez la contractualisation comme une entente entre partenaires, et non entre adversaires: co-créez le contrat, adaptez-le à son contexte spécifique, et assurez-vous qu'il soit juridiquement solide. +La façon dont un contrat est négocié peut contribuer de manière significative à bâtir la confiance entre les parties. Envisagez la contractualisation comme un accord entre partenaires, et non entre adversaires: co-créez le contrat, adaptez-le à son contexte spécifique, et assurez-vous qu'il soit juridiquement solide. - le contrat doit inclure toutes les attentes des parties concernées, chacune expliquée avec le détail adéquat - utilisez un vocabulaire clair et simple que toutes les parties peuvent comprendre et soyez sans ambiguïté quant aux conséquences juridiques - si vous devez utiliser des termes techniques ou juridiques spécifiques qui pourraient être peu familiers à l'une des parties, expliquez-les dans un glossaire qui fait partie du contrat - consultez un avocat qui soutient la culture à laquelle vous aspirez et est compétent dans le domaine où vous négociez -### Lors de la Co-création d'un contrat : +## Lors de la Co-création d'un contrat : -- assurez-vous que toutes les parties ont une délégation qui inclut la représentation pour tous les domaines concernés (ex: pas seulement les ventes, mais aussi le développement / la production / le support, etc) +- assurez-vous que toutes les parties ont une délégation qui inclut la représentation pour tous les domaines concernés (ex: pas seulement les ventes, mais aussi le développement / la production / le support, etc) - décrivez explicitement la culture que vous voulez développer, en tenant compte des points communs comme des différences culturelles entre les parties - indiquez les raisons de la collaboration proposée, et soyez transparent sur les attentes et les besoins de toutes les parties - divulguez toutes les informations pertinentes (si nécessaire via un accord de confidentialité) @@ -52,7 +52,7 @@ La façon dont un contrat est négocié peut contribuer de manière significativ - négociez en plusieurs itérations, pour laisser le temps d'examiner les implications et de proposer des amendements - gardez les procès-verbaux de chaque réunion pour réduire le risque de méprises -### Soutenez le cycle de vie complet de la collaboration : +## Soutenez le cycle de vie complet de la collaboration : Tout contrat peut être modifié à tout moment, à condition que tous les signataires soient d'accord. Cependant, cela réduit considérablement le potentiel de conflit plus tard si vous considérez le cycle de vie complet de la collaboration dans le contrat : @@ -63,15 +63,25 @@ Tout contrat peut être modifié à tout moment, à condition que tous les signa - envisagez de mettre à disposition des moyens alternatifs pour résoudre les différends, par exemple la médiation, la conciliation ou l'arbitrage - envisagez de limiter le contrat à une durée fixe après laquelle le contrat expire et peut être renouvelé si nécessaire -### Culture  +## Culture  Chaque contrat influence la culture de la collaboration qu'il régit, même lorsqu'il semble seulement décrire *ce* qui doit être livré : -- créez volontairement la culture de la collaboration que vous voulez voir en incluant les attentes sur *comment* les choses doivent être faites +- créez volontairement la culture de la collaboration que vous voulez voir en incluant les attentes sur *comment* les choses doivent être faites - alignez le contrat sur la culture organisationnelle (de toutes les parties) et aux exigences légales - construisez des contrats qui permettent et encouragent la redevabilité Si vous trouvez que les contrats standard dans votre secteur ne sont pas en harmonie avec la culture que vous voulez créer, construisez votre propre référentiel de modèles de contrats et clauses et envisagez de le partager avec d'autres, afin que vous puissiez bénéficier de l'expérience passée lors de la création de nouveaux contrats. -[▶ Transparence salariale](transparent-salary.html)
[◀ Enfreindre les ententes](breaking-agreements.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Transparence salariale +
+ + + diff --git a/docs/coordination-meeting.md b/docs/coordination-meeting.md index ea47ee0..c7d8c64 100644 --- a/docs/coordination-meeting.md +++ b/docs/coordination-meeting.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Réunion de coordination" --- -**Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines.** +Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines. - faciliter la réunion (timeboxez le dialogue et faites des tours de table lorsque c'est pertinent) - quand c'est utile, rédiger un ordre du jour avant la réunion et le diffuser à l'avance aux participants @@ -18,5 +18,15 @@ Ordre du jour: ![Phases d'une réunion de coordination](img/meetings/coordination-meeting.png) -[▶ Pratiques de réunion](meeting-practices.html)
[◀ Réunions de planification et d'évaluation](planning-and-review-meetings.html)
[▲ Interactions ciblées](focused-interactions.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Se réunir +
+ + + diff --git a/docs/coordinator.md b/docs/coordinator.md index 128c690..c9cb4e7 100644 --- a/docs/coordinator.md +++ b/docs/coordinator.md @@ -3,13 +3,23 @@ title: "Coordinateur" --- -Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de **la coordination des opérations d'un domaine** et est **sélectionnée pour un mandat limité.** +Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de la coordination des opérations d'un domaine et est sélectionnée pour un mandat limité. -Le coordinateur peut être sélectionné par l'équipe elle-même, ou par le délégant. +Le coordinateur peut être sélectionné par l'équipe elle-même, ou par le délégant. -Plusieurs coordinateurs peuvent collaborer pour synchroniser le travail au travers de plusieurs domaines. +Plusieurs coordinateurs peuvent collaborer pour synchroniser le travail au travers de plusieurs domaines. Au lieu de choisir un coordinateur, une équipe peut choisir de s'auto-organiser. -[▶ Structure organisationnelle](organizational-structure.html)
[◀ Aligner les flux](align-flow.html)
[▲ Organiser le travail](organizing-work.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Structurer l'organisation +
+ + + diff --git a/docs/create-a-pull-system-for-organizational-change.md b/docs/create-a-pull-system-for-organizational-change.md index ceafa7f..3d69644 100644 --- a/docs/create-a-pull-system-for-organizational-change.md +++ b/docs/create-a-pull-system-for-organizational-change.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Changements organisationnels par flux tirés" --- -**Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements.** +Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements. Changez les choses lorsqu'il y a un intérêt à le faire : @@ -12,5 +12,15 @@ Changez les choses lorsqu'il y a un intérêt à le faire : - Allez à la rencontre des gens… - …et laissez-les choisir leur propre rythme. -[▶ Incarner le changement](be-the-change.html)
[◀ Adapter les pratiques au contexte](adapt-patterns-to-context.html)
[▲ Intégrer la S3](bringing-in-s3.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Incarner le changement +
+ + + diff --git a/docs/csf.md b/docs/csf.md new file mode 100644 index 0000000..95bd3a6 --- /dev/null +++ b/docs/csf.md @@ -0,0 +1,29 @@ +--- +title: "Un framework de sens commun pour les organisations et les équipes" +--- + + + +![Le Common Sense Framework](img/csf/csf-logo.png) + +Nous observons un l'émergence d'un sens commun qui transforme des organisations dans le monde entier, inspirant et permettant aux gens de construire des organisations réussies où les gens ET l'organisation prospèrent. + +Nous avons distillé l'essence de ce _sens commun_ en un framework concis pour les équipes et les organisations : le **Common Sense Framework (CSF)** est un outil pour comprendre, conçu pour aider les personnes à relever les défis et les opportunités auxquels elles sont confrontées. Il permet la construction d'une compréhension partagée de la situation globale, d'identifier et de prioriser les domaines en demande au sein d'une équipe et dans une organisation, et de comprendre sur quoi se concentrer ensuite. + +Nous avons cartographié les 10 principes qui composent le framework avec les pratiques S3, afin que vous puissiez utiliser le CSF comme guide pour identifier les pratiques qui vous aideront à répondre à vos besoins spécifiques. + +Le CSF peut être appliqué au niveau des équipes et de l'organisation dans son ensemble. + + +
+◀ ▶ Read next: Une organisation où les collaborateurs ET l'organisation peuvent prospérer +
+ + + + diff --git a/docs/daily-standup.md b/docs/daily-standup.md index a883102..1acce57 100644 --- a/docs/daily-standup.md +++ b/docs/daily-standup.md @@ -3,16 +3,26 @@ title: "Point quotidien" --- -**Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, et améliorer votre productivité et votre efficacité.** +Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, améliorer votre productivité et votre efficacité. - timeboxé (habituellement 15 minutes) - chaque jour à la même heure - l'équipe se réunit autour d'un tableau/outil de gestion de projet visible pour : - organiser le travail quotidien - adresser les obstacles/freins - - adapter les ententes existantes ou en créer de nouvelles sur-le-champ + - adapter les accords existants ou en créer de nouveaux sur-le-champ ![Le point quotidien est une réunion essentielle pour les équipes auto-organisées.](img/meetings/planning-review-standup.png) -[▶ Réunions de planification et d'évaluation](planning-and-review-meetings.html)
[◀ Rétrospective](retrospective.html)
[▲ Interactions ciblées](focused-interactions.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Réunions de planification et d'évaluation +
+ + + diff --git a/docs/defining-agreements.md b/docs/defining-agreements.md index 4cdbd04..471dd3d 100644 --- a/docs/defining-agreements.md +++ b/docs/defining-agreements.md @@ -1,20 +1,50 @@ --- -title: "Elaborer des ententes" +title: "Élaborer des accords" --- -![Toute entente ou décision peut être considérée comme une expérimentation.](img/evolution/experiments.png) +S3 promeut une approche fondée sur l'hypothèse pour les prises de décision. -![Le cycle de vie d'une entente](img/evolution/agreement-lifecycle-long.png) -- [Entente](agreement.html) -- [Développer la stratégie](develop-strategy.html) -- [Clarifier les domaines](clarify-domains.html) -- [Clarifier le résultat attendu](clarify-intended-outcome.html) -- [Décrire les livrables](describe-deliverables.html) -- [Critères d'évaluation](evaluation-criteria.html) -- [Registre](logbook.html) -- [Gardien du registre](logbook-keeper.html) +![Tout accord ou décision peut être considéré comme une expérimentation.](img/evolution/experiments.png) +![Le cycle de vie d'un accord](img/evolution/agreement-lifecycle-long.png) -[▶ Entente](agreement.html)
[◀ Amélioration continue du processus de travail](continuous-improvement-of-work-process.html) +
+ +
Consigner les accords
+

Consignez les détails des accords que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces accords dans le temps.

+ +
Clarifier et développer la stratégie
+

Une stratégie est une approche de haut niveau sur la façon dont les personnes vont créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine.

+ +
Clarifier et développer les domaines
+

Une compréhension claire des zones de responsabilités et d'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.

+ +
Clarifier le résultat attendu
+

Explicitez les résultats attendus des accords passés, des activités, des projets et des stratégies.

+ +
Décrire les livrables
+

Indiquez clairement les livrables liés à un accord pour soutenir une compréhension commune des attentes.

+ +
Critères d'évaluation
+

Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon un accord a eu l'effet escompté.

+ +
Registre
+

Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires pour collaborer.

+ +
Gardien du registre
+

Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de tenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin.

+
+ +
+◀ ▲ ▶ Read next: Consigner les accords +
+ + + diff --git a/docs/delegate-circle.md b/docs/delegate-circle.md index a2b4d3e..3838cc1 100644 --- a/docs/delegate-circle.md +++ b/docs/delegate-circle.md @@ -3,17 +3,27 @@ title: "Cercle délégué" --- -**Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines.** +Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines. -Pour prendre des décisions de gouvernance en leur nom, les parties prenantes envoient des [représentants](representative.html) pour former un cercle délégué. +Pour prendre des décisions de gouvernance en leur nom, les parties prenantes envoient des [représentants](representative.html) pour former un cercle délégué. ![Cercle délégué](img/structural-patterns/delegate-circle.png) -Les décisions de gouvernance prises dans un cercle délégué impactent les différents domaines qu'il sert. +Les décisions de gouvernance prises dans un cercle délégué impactent les différents domaines qu'il sert. -Les cercles délégués fournissent un moyen de piloter les organisations en phase avec le flux de valeur, et d'apporter des perspectives diverses dans les décisions de gouvernance. +Les cercles délégués fournissent un moyen de piloter les organisations en phase avec le flux de valeur, et d'apporter des perspectives diverses dans les décisions de gouvernance. Un cercle délégué peut amener d'autres personnes (ex: des experts externes) pour l'aider à prendre des décisions particulières, ou même en tant que membre du cercle. -[▶ Organisation décentralisée](peach-organization.html)
[◀ Cercle de service](service-circle.html)
[▲ Structure organisationnelle](organizational-structure.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Organisation décentralisée +
+ + + diff --git a/docs/delegate-influence.md b/docs/delegate-influence.md index e197a0a..9972812 100644 --- a/docs/delegate-influence.md +++ b/docs/delegate-influence.md @@ -3,11 +3,11 @@ title: "Déléguer l'influence" --- -**Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies.** +Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies. -Un délégant peut soutenir des délégués à délivrer de la valeur en : +Un délégant peut soutenir des délégués à délivrer de la valeur en : -- définissant clairement des domaines d'autonomie et de redevabilité +- Définir clairement les domaines d’autonomie et de responsabilité - s'assurant qu'il existe des opportunités d'apprentissage et de développement - Soutenant si nécessaire @@ -15,5 +15,15 @@ Ajustez les contraintes graduellement, en tenant compte des capacités, de la fi Décentralisez autant que possible, et conservez autant d'influence que nécessaire. -[▶ Cercle](circle.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+▲ ▶ Read next: Cercle +
+ + + diff --git a/docs/describe-deliverables.md b/docs/describe-deliverables.md index b48ec46..c5f0116 100644 --- a/docs/describe-deliverables.md +++ b/docs/describe-deliverables.md @@ -3,9 +3,9 @@ title: "Décrire les livrables" --- -**Indiquez clairement les livrables liés à une entente pour soutenir une compréhension commune des attentes.** +Indiquez clairement les livrables liés à un accord pour soutenir une compréhension commune des attentes. -_Un **livrable** est un produit, un service, un composant ou un document fourni en réponse à une intention organisationnelle._ +_Un **livrable** est un produit, un service, un composant ou un document fourni en réponse à un driver organisationnel._ Lorsque vous décrivez les livrables : @@ -16,5 +16,15 @@ Décrire précisément les livrables peut être utile pour améliorer la communi **Exemple:** Une façon répandue de décrire les livrables dans l'ingénierie logicielle est ce qu'on appelle des **user stories**, qui se concentrent sur le besoin des utilisateurs par rapport à un système logiciel. Les user stories sont développées par un dialogue entre un client (ou leur représentant, le chef de produit ou le « product owner ») et le(s) développeur(s) du logiciel. Ce qui est écrit est généralement une phrase pour rappeler à l'équipe le besoin de l'utilisateur, et les critères d'acceptation, une liste des exigences pour la nouvelle fonctionnalité, que le client utilisera ensuite dans une réunion de présentation pour décider s'il accepte ou non la nouvelle fonctionnalité telle qu'elle lui a été livrée. -[▶ Critères d'évaluation](evaluation-criteria.html)
[◀ Clarifier le résultat attendu](clarify-intended-outcome.html)
[▲ Elaborer des ententes](defining-agreements.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Critères d'évaluation +
+ + + diff --git a/docs/describe-organizational-drivers.md b/docs/describe-organizational-drivers.md index 415e42f..68a9844 100644 --- a/docs/describe-organizational-drivers.md +++ b/docs/describe-organizational-drivers.md @@ -1,13 +1,13 @@ --- -title: "Décrire les intentions organisationnelles" +title: "Décrire les drivers organisationnels" --- -**Décrivez les intentions pour mieux les comprendre, les communiquer et s'en souvenir.** +Décrivez les drivers pour mieux les comprendre, les communiquer et vous en souvenir. -Décrire les intentions peut être fait par un groupe ou par un individu. Selon leur perspective, ils peuvent décider d'expliquer une intention comme un **problème** à résoudre ou une **opportunité** à saisir. +Décrire les drivers peut être fait en groupe ou par un individu. Selon leur perspective, ils peuvent décider d'expliquer un driver comme un **problème** à résoudre ou une **opportunité** à saisir. -Un moyen simple de décrire une intention est d'expliquer : +Un moyen simple de décrire un driver est d'expliquer : - **Ce qui se passe...:** - la **situation actuelle** @@ -18,66 +18,74 @@ Un moyen simple de décrire une intention est d'expliquer : Créez un résumé bref mais complet contenant juste assez d'informations pour communiquer clairement la nécessité d'une action ou d'une décision. -![Décrire les intentions organisationnelles](img/process/describe-organizational-drivers.png) +Pas plus d'une ou deux phrases, afin que l'information soit facile à retenir et traiter. -### Exemple: +En plus du résumé, d'autres détails sur le driver peuvent être conservés dans le registre. + +![Décrire les drivers organisationnels](img/process/describe-organizational-drivers.png) + +## Exemple: > *"La cuisine est en désordre: il n'y a pas de vaisselle propre, l'évier est plein et il n'est pas possible d'attraper rapidement un café et de se remettre au travail. Nous avons besoin d'une cuisine dans un état utilisable pour rester concentrés sur notre travail."* -### 1. Situation actuelle +## 1. Situation actuelle > *"La cuisine est en désordre: il n'y a pas de tasses propres, l'évier est plein..."* -Décrire la situation actuelle: +Décrivez la situation actuelle: - Capturez brièvement les éléments essentiels de ce qui se passe et, si nécessaire, le contexte dans lequel cela se produit. - Soyez objectif - décrivez les observations et évitez de juger. -### 2. Effet +## 2. Effet > *"... et il n'est pas possible de se faire rapidement un café et se remettre directement au travail."* -Expliquer l'effet de cette situation sur l'organisation: +Expliquez l'effet de cette situation sur l'organisation : -- Clarifiez **pourquoi** la situation nécessite de l'attention : comment cela affecte-t-il l'organisation ? -- Précisez si les effets sont actuels ou anticipés. -- Expliquez les problèmes, les pertes, les opportunités ou les gains. +- Clarifiez **pourquoi** la situation nécessite de l'attention : comment cela affecte-t-il l'organisation ? +- Précisez si les effets sont actuels ou anticipés. +- Expliquez les problèmes, les pertes, les opportunités ou les gains. -### 3. Besoin +## 3. Besoin > *"Nous avons besoin d'une cuisine dans un état utilisable..."* -Expliquez le besoin de l'organisation par rapport à cette situation : +Expliquez le besoin de l'organisation par rapport à cette situation : -- Le **besoin d'une organisation** est ce qu'une équipe (ou une personne) nécessite pour s'occuper efficacement d'un domaine. +- Le **besoin d'une organisation** est ce qu'une équipe (ou une personne) nécessite pour s'occuper efficacement d'un domaine. - Soyez précis sur qui a ce besoin ("nous avons besoin", "ils ont besoin", "j'ai besoin"). - En cas de désaccord sur le besoin, il est utile de prendre du recul par rapport à une solution particulière et se concentrer sur ce qui manque à l'organisation dans cette situation. -### 4. Impact +## 4. Impact > *"...pour rester concentrés sur notre travail".* Décrivez l'impact de répondre à ce besoin : -- Expliquez le résultat attendu, les bénéfices potentiels ou les opportunités. +- Expliquez le résultat attendu, les bénéfices potentiels ou les opportunités. - L’impact peut être évident ou implicite, en particulier lorsque les effets de la situation actuelle sont déjà décrits. -### Résumer l'intention - -Pas plus d'une ou deux phrases, afin que l'information soit facile à retenir et à traiter. - -En plus du résumé, d'autres détails sur l'intention peuvent être conservés dans le registre. +## Évaluer les drivers -### Évaluer les intentions - -Assurez-vous de revoir régulièrement les intentions, pour approfondir votre compréhension de ce qui se passe et qui est nécessaire. +Assurez-vous de revoir régulièrement les drivers, pour approfondir votre compréhension de ce qui se passe et ce qui est nécessaire. Quelques questions utiles pour une évaluation : - La description de la situation est-elle (toujours) correcte ? - Avons-nous encore les mêmes besoins face à la situation? -- La tension est-elle toujours dans notre domaine? -- L'intention est-elle toujours pertinente ? +- Le driver est-il toujours dans notre domaine? +- Le driver est-il toujours pertinent ? + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Décider par consentement +
+ -[▶ Décision par consentement](consent-decision-making.html)
[◀ Naviguer par tension](navigate-via-tension.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) + diff --git a/docs/develop-culture.md b/docs/develop-culture.md new file mode 100644 index 0000000..9f506ad --- /dev/null +++ b/docs/develop-culture.md @@ -0,0 +1,30 @@ +--- +title: "Principe 9 - Développer intentionnellement la culture" +--- + + + +**_Collaborez à la promotion d'une culture coopérative où les gens réalisent leur plein potentiel, de sorte à construire et maintenir un environnement de travail engageant et productif._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Participation élégante](artful-participation.html.html) – Introduire le concept de participation élégante aux personnes, les invite à prêter une attention consciente à la façon dont ils contribuent et à apporter des changements lorsqu'ils réalisent que leur approche actuelle peut être améliorée. +- [Adopter les sept principes](adopt-the-seven-principles.html.html) – Les sept principes fournissent des consignes de comportement qui permettent une culture productive, engageante et coopérative. +- [S'entendre sur les valeurs](agree-on-values.html.html) – S'accorder sur les consignes fondamentales de comportement dans l'organisation, définir des paramètres éthiques pour l'action et faciliter la cohérence. +- [Évaluer et faire évoluer les accords](evaluate-and-evolve-agreements.html.html) – Revoir régulièrement et faire évoluer intentionnellement les accords relatifs à la culture, aide à les maintenir en vie dans la conscience des gens et à identifier quand et comment ils peuvent être améliorés. +- [Contrat de collaboration réussie](contract-for-successful-collaboration.html.html) – Cocréer dès le début des accords mutuellement bénéfiques pour la collaboration, soutient la construction et le maintien d'un environnement de travail engageant et productif et d'une culture de confiance entre les parties. +- [Changements organisationnels par flux tirés](create-a-pull-system-for-organizational-change.html.html) – Distribuer la responsabilité du développement de la culture à tout le monde, invite à la proactivité, à relever les défis et les opportunités au fur et à mesure qu'ils se présentent. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés +
+ + + + diff --git a/docs/develop-strategy.md b/docs/develop-strategy.md index 7148e34..0201e88 100644 --- a/docs/develop-strategy.md +++ b/docs/develop-strategy.md @@ -1,21 +1,30 @@ --- -title: "Développer la stratégie" +title: "Principe 2 – Développer la stratégie" --- -_Une **stratégie** est une approche de haut niveau sur la façon dont les personnes vont créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine._ -Il est généralement plus efficace qu'une équipe ou un porteur de rôle mène l'élaboration de sa propre stratégie. +**_Élaborer une stratégie pour guider la création de valeur, afin que les gens partagent une direction commune, et que la stratégie soit adaptée à la raison d'être._** -Une stratégie comprend souvent une description du résultat attendu par sa mise en œuvre. +Des pratiques essentielles pour vous y aider : -Puisque le délégant partage la redevabilité des domaines qu'il délègue, il est intéressant qu'il évalue la stratégie d'un délégué, afin de vérifier la présence d'obstacles potentiels et de suggérer des façons de l'améliorer. +- [Clarifier et développer des domaines](clarify-and-develop-domains.html.html) – Une zone d’influence clairement définie, d'activité et de prise de décision sont des conditions préalables à la définition d'une stratégie efficace pour une organisation, une équipe ou un rôle. +- [Clarifier le résultat attendu](clarify-intended-outcome.html.html) - Définir le résultat attendu d'une stratégie est un élément essentiel pour surveiller et évaluer son efficacité, et adapter les choses si nécessaire. +- [Décrire des drivers organisationnels](describe-organizational-drivers.html.html) – Comprendre le motif pour agir en réponse à une situation donnée est un élément essentiel pour concevoir une stratégie de réponse efficace. +- [Clarifier et développer la stratégie](clarify-and-develop-strategy.html.html) – Faire en sorte que les parties prenantes collaborent à la création et à l'évolution de la stratégie pour une organisation, un équipe ou un rôle, favorise la création d'une stratégie pertinente et efficace +- [Évaluer et Evoluer les accords](evaluate-and-evolve-agreements.html.html) – Évaluer la stratégie et la faire évoluer si nécessaire au fil du temps garantit qu'elle reste utile et pertinente pour l'organisation, une équipe ou un rôle. +- [Critères d'évaluation](evaluation-criteria.html.html) – Définir de critères de succès ou d'échec est nécessaire pour déterminer si la stratégie est efficace ou non. -Une stratégie est une entente partagée entre délégant(s) et délégué(s) qui est régulièrement évaluée et modifiée si nécessaire (*changer de cap ou persévérer*) -![Les stratégies sont validées et affinées par l'expérimentation et l'apprentissage.](img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Trois principes pour naviguer +
-Les stratégies sont validées et affinées par l'expérimentation et l'apprentissage. -[▶ Clarifier les domaines](clarify-domains.html)
[◀ Entente](agreement.html)
[▲ Elaborer des ententes](defining-agreements.html) + diff --git a/docs/development-plan.md b/docs/development-plan.md index 1eb46cb..d502bca 100644 --- a/docs/development-plan.md +++ b/docs/development-plan.md @@ -3,15 +3,25 @@ title: "Plan de développement" --- -**Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué.** +Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué. Le plan de développement peut être créé pour une personne dans un rôle, ou pour une équipe (ex: un département, un [cercle](circle.html) ou un [domaine ouvert](open-domain.html)). -Le développement peut survenir en raffinant la description de l'[intention](organizational-driver.html) et du domaine, en apportant des changements à lastratégie, ou par la modification d'ententes existantes ou la création de nouvelles et des actions spécifiques à prendre, soit dans le domaine du délégant, soit dans le domaine du délégué. +Le développement peut survenir en raffinant la description du [driver](organizational-driver.html) et du domaine, en apportant des changements à la stratégie, par de nouveaux ou la modification d'accords ou encore en prenant des actions spécifiques, soit dans le domaine du délégant, soit dans le domaine du délégué. -Un plan de développement (et toutes les recommandations accompagnant les changements aux descriptions du domaine et de l'intention) nécessite le consentement à la fois du délégué et du délégant. +Un plan de développement (et toutes les recommandations accompagnant les changements aux descriptions du domaine et de l'intention) nécessite le consentement à la fois du délégué et du délégant. ![Un modèle pour les plans de développement](img/templates/development-plan-template.png) -[▶ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html)
[◀ Evaluation entre pairs](peer-review.html)
[▲ Se développer entre pairs](peer-development.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Catalyser la collaboration +
+ + + diff --git a/docs/disclaimer.md b/docs/disclaimer.md new file mode 100644 index 0000000..af4faa3 --- /dev/null +++ b/docs/disclaimer.md @@ -0,0 +1,20 @@ +--- +title: "Avertissement" +--- + + +Les informations disponibles dans ce guide peuvent être utilisées par toute entité/organisation. Par conséquent, toute entité/organisation peut utiliser, les informations et les suggestions offertes qu'elle trouve utiles, en fonction des particularités de son activité. Afin de lever tout doute, les auteurs de ces informations ne seront pas tenus responsables, sous quelque forme que ce soit, de quelque manière que ce soit, en ce qui concerne la réalisation de certains objectifs et/ou l’obtention de certains résultats par ces entités/organisations suite à l'utilisation de l'information ou d'une ou plusieurs des suggestions mises à disposition dans le présent guide. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: L'engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0 (ICPT) +
+ + + + diff --git a/docs/domain.md b/docs/domain.md new file mode 100644 index 0000000..9769793 --- /dev/null +++ b/docs/domain.md @@ -0,0 +1,60 @@ +--- +title: "Domaines" +--- + + +_Un **domaine** est une zone d'influence, d’activité et de prise de décisions distincte au sein d'une organisation._ + +Pour mieux utiliser leur temps, leur énergie et leurs ressources limités, les personnes dans les organisations se répartissent le travail en créant des rôles ou en formant des équipes, des unités ou des départements. Pour celà, elles définissent explicitement ou implicitement des domaines - des périmètres distincts de responsabilité et d'autonomie. Tous les domaines sont dans le domaine général d'une organisation et peuvent se chevaucher et/ou être entièrement contenus dans d'autres domaines. + +![Les domaines peuvent se chevaucher et/ou être entièrement contenus dans d'autres domaines](img/driver-domain/domains-in-organizations.png) + +Tout rôle ou équipe a pour but de contribuer à l'objectif général de l'organisation en s'occupant d'un besoin organisationnel spécifique. Les domaines mal définis conduisent généralement à ce que les parties prenantes aient des attentes différentes sur des domaines de responsabilité et d'autonomie. En conséquence, tant la collaboration que la répartition du travail souffrent à cause des dépendances manquées, du travail en double ou du travail qui n'est pas fait du tout. + +[Clarifier les domaines](clarify-and-develop-domains.html) rend le contrat entre le *délégant* (qui délègue la responsabilité d'un domaine) et le(s) *délégué(s)* (auquel le domaine est délégué) explicite, ce qui permet à tout le monde de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et de comprendre qui est responsable de quoi. Une description de domaine claire avec une quantité raisonnable de détails est une condition préalable nécessaire pour que les gens puissent évaluer et améliorer continuellement leur travail. + +## Évaluer et faire évoluer régulièrement les domaines + +Les gens ont une compréhension limitée de l'organisation et l'environnement est en constante évolution. Il est donc essentiel que le délégant, le(s) délégué(s) et les autres parties prenantes concernées prennent régulièrement le temps d'évaluer et de faire évoluer à la fois la conception du domaine et la façon dont les gens s’en occupent à mesure que leur compréhension du domaine s’approfondit. + +Les gens peuvent s’occuper excellement d'un domaine, mais la conception du domaine peut être primitive ou défectueuse. D'un autre côté, même si la conception d'un domaine est médiocre lors de sa première itération, à travers ce processus, elle s'améliorera avec le temps. + +## Déléguer la responsabilité des domaines + +_La délégation est l’octroi par une partie (le délégant) à une autre (le délégué) de l’autorité de s'occuper d'un domaine, (c'est-à-dire de faire certaines choses et/ou de prendre certaines décisions) pour lesquelles le délégant maintient la redevabilité globale._ + +La responsabilité des domaines est déléguée à des groupes ou à des individus, qui agissent ensuite dans le cadre des contraintes définies sur leur autonomie et leur influence. + +Lorsqu'un domaine est délégué à un groupe de personnes, ils deviennent une équipe, quand il est délégué à un individu, ils devient un porteur de rôle. + +Les délégués peuvent faire toutes les choses qu'ils pensent pouvoir les aider à atteindre leur but, sauf si elle sont en dehors du domaine de l'organisation, explicitement interdites, si elles violent le domaine (explicite) de quelqu'un d'autre ou si elles entravent la contribution d'autres personnes à l'organisation d'une toute autre manière. + +**Remarque :** *Les choses qui sont interdites incluent des contraintes explicitement exposées dans la description du domaine, toute autre entente que le(s) délégué(s) doit respecter, ainsi que les exigences légales et réglementaires.* + +Le délégant conserve toujours la redevabilité globale de ce domaine, alloue **les ressources** et définit souvent : + +- le **besoin organisationnel** auquel le domaine doit répondre +- les **responsabilités clés** (livrables, risques critiques à gérer, autre travail essentiel et prises de décision délégués) +- **des contraintes à l'autonomie et à l'influence** du ou des délégués, généralement liées à l'organisation elle-même (dépendances, implication du délégant, rapports, etc.) + +## Drivers et domaines + +Il est également possible de comprendre un domaine par rapport aux drivers organisationnels : + +- le **driver primaire** du domaine - le principal driver auquel le(s) délégué(s) répond(ent) +- l'ensemble des sous-drivers que l'organisation peut avoir à traiter en répondant au driver primaire du domaine, notamment : + - les **responsabilités clés** (n'importe quel driver dérivant directement du driver primaire) +- les **dépendances** et les **contraintes externes** (drivers liés à d'autres domaines ou à l'environnement extérieur à l'organisation) qui contraignent l'autonomie des délégués + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Objections +
+ + + + diff --git a/docs/double-linked-hierarchy.md b/docs/double-linked-hierarchy.md index e3ead14..273e017 100644 --- a/docs/double-linked-hierarchy.md +++ b/docs/double-linked-hierarchy.md @@ -3,10 +3,10 @@ title: "Hiérarchie à double lien" --- -**Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement.** +Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement. -1. Déplacez les prises de décision de gouvernance des individus vers des équipes en formant des cercles auto-gérés à tous les niveaux de votre organisation. -2. Les membres de chaque cercle choisissent l'un de leurs groupes pour représenter leurs intérêts et participer aux prises de décision de la gouvernance du prochain cercle supérieur, et vice versa. +1. Déplacez les prises de décision de gouvernance des individus vers des équipes en formant des cercles auto-gérés à tous les niveaux de votre organisation. +2. Les membres de chaque cercle choisissent l'un de leurs groupes pour représenter leurs intérêts et participer aux prises de décision de la gouvernance du prochain cercle supérieur, et vice versa. Une hiérarchie à double lien : @@ -17,5 +17,15 @@ Une hiérarchie à double lien : **Voir aussi :** [Cercle](Circle.html), [Double Lien](Double-Linking.html), [Représentant](Representative.html) -[▶ Organisation de service](service-organization.html)
[◀ Organisation décentralisée](peach-organization.html)
[▲ Structure organisationnelle](organizational-structure.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Organisation de service +
+ + + diff --git a/docs/double-linking.md b/docs/double-linking.md index 7804c56..076e246 100644 --- a/docs/double-linking.md +++ b/docs/double-linking.md @@ -3,13 +3,23 @@ title: "Double lien" --- -**Activez des flux *bi-directionnels* d’informations et l’influence entre deux équipes.** +Activez des flux bi-directionnels d’informations et l’influence entre deux équipes. -Deux équipes interdépendantes sélectionnent chacune un de leurs membres pour représenter leurs intérêts dans les décisions de gouvernance de l’autre équipe. +Deux équipes interdépendantes sélectionnent chacune un de leurs membres pour représenter leurs intérêts dans les décisions de gouvernance de l’autre équipe. Le double lien permet une équivalence entre deux équipes et peut être utilisé pour révéler des informations précieuses dans les structures hiérarchiques. ![Double lien entre deux cercles](img/structural-patterns/double-link.png) -[▶ Représentant](representative.html)
[◀ Lien](linking.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Représentant +
+ + + diff --git a/docs/driver-mapping.md b/docs/driver-mapping.md index f23c87f..dbe588d 100644 --- a/docs/driver-mapping.md +++ b/docs/driver-mapping.md @@ -1,15 +1,25 @@ --- -title: "Cartographier les intentions" +title: "Cartographier les drivers" --- -Un format d'atelier pour identifier une réponse efficace à une situation complexe : organiser des start-ups, des nouveaux projets, s'attaquer aux obstacles majeurs ou aux opportunités, développer une structure organisationnelle pour mieux permettre le flux de valeur. +Un format d'atelier pour identifier une réponse efficace à une situation complexe : organiser des start-ups, des nouveaux projets, s'attaquer aux obstacles majeurs ou aux opportunités, développer une structure organisationnelle pour mieux permettre le flux de valeur. -Un groupe (petit ou grand) identifie et regroupe des intentions, pour ensuite progresser rapidement du concept à l'action dans des équipes plus petites et auto-organisées. +Un groupe (petit ou grand) identifie et regroupe des drivers, pour ensuite progresser rapidement du concept à l'action dans des équipes plus petites et auto-organisées. -![Cartographier les intentions : processus](img/facilitation-guides/driver-mapping-fg-print.png) +![Cartographier les drivers : processus](img/process/driver-mapping.png) -![Cartographier les intentions: un modèle pour les domaines](img/templates/domain-template.png) +![Cartographier les drivers: un modèle pour les domaines](img/templates/domain-template.png) -[▶ Se développer entre pairs](peer-development.html)
[◀ Sélection des rôles](role-selection.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Se développer entre pairs +
+ + + diff --git a/docs/driver.md b/docs/driver.md new file mode 100644 index 0000000..4d4d112 --- /dev/null +++ b/docs/driver.md @@ -0,0 +1,36 @@ +--- +title: "Drivers" +--- + + +_Un **driver** (aussi appelé "une intention" en français) est le motif d'un groupe ou d'un individu pour réagir à une situation donnée._ + +Drivers : + +- peuvent être utilisées pour formuler des buts, objectifs, aspirations, une mission, une vision, une raison d’être +- peuvent changer au fil du temps + +## Drivers, valeur et gaspillage + +_La **valeur** est l'importance ou l'utilité de quelque chose lié à un driver._ + +_Le **gaspillage** est tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à une réponse (plus) efficace à un driver._ + +En adoptant les concepts de valeur et de gaspillage, de nombreuses pratiques et idées issues de la **production lean** et du **développement logiciel lean** sont applicables aux organisations pratiquant S3: + +- cartographie de la chaîne de valeur +- différentes stratégies pour éliminer le gaspillage +- la méthode Kanban + +
+▲ ▶ Read next: Domaines +
+ + + + diff --git a/docs/enable-autonomy.md b/docs/enable-autonomy.md new file mode 100644 index 0000000..d74facf --- /dev/null +++ b/docs/enable-autonomy.md @@ -0,0 +1,33 @@ +--- +title: "Principe 6 – Activer l'autonomie" +--- + + + +**_Permettez aux individus et aux équipes de créer de la valeur de façon aussi autonome que possible, afin d'apporter de la valeur rapidement et d'éviter des dépendances inutiles._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Clarifier et développer des domaines](clarify-and-develop-domains.html.html) – Lorsque les gens comprennent leurs propres domaines de responsabilité, et ceux des autres aussi, ils comprennent également où la collaboration sur les dépendances sera nécessaire. +- [Travailler en flux tirés](pull-system-for-work.html.html) – Le fait que les gens puissent commencer de nouvelles tâches seulement quand ils ont la capacité de les traiter, élimine la surcharge et améliore la productivité. +- [Déléguer l'influence](delegate-influence.html.html) – Déléguer le travail, ainsi que l'autorité de prendre des décisions associées, libère la création de valeur et supprime les dépendances inutiles. +- [Rôle](role.html.html) – Déléguer l'autonomie à une personne pour décider et agir dans le cadre de contraintes clairement définies, libère la création de valeur par les individus et permet aux délégants de conserver autant d'influence que nécessaire. +- [Cercle](circle.html.html) – Déléguer l'autonomie à une équipe de s'organiser et de se gouverner dans des contraintes clairement définies, libère la création de valeur en équipe et permet à ceux qui délèguent cette autorité de conserver autant d'influence que nécessaire. +- [Clarifier et développer la stratégie](clarify-and-develop-strategy.html.html) – Lorsqu'une équipe ou un porteur de rôle développe une stratégie pour créer de la valeur, en accord avec les parties prenantes concernées, cela favorise l'autonomie et établit de la confiance. +- [Plan de développement](development-plan.html.html) – Collaborer avec les parties prenantes concernées pour élaborer un plan d'amélioration, aide les équipes ou les porteurs de rôle à développer leurs compétences et à renforcer la confiance entre toutes les personnes concernées. +- [Aligner les flux](align-flow.html.html) – Déplacer la prise de décision au plus près de là où la valeur est créée, tout en conservant l’influence des parties prenantes pertinentes, favorise le flux de valeur, élimine les dépendances inutiles et les lenteurs. + + + +
+▲ ▶ Read next: Principe 7 - Collaborer sur les dépendances +
+ + + + diff --git a/docs/enablers-of-collaboration.md b/docs/enablers-of-collaboration.md index cacc7fe..3ced54f 100644 --- a/docs/enablers-of-collaboration.md +++ b/docs/enablers-of-collaboration.md @@ -2,16 +2,47 @@ title: "Catalyser la collaboration" --- -- [Participation élégante](artful-participation.html) -- [Adopter les sept principes](adopt-the-seven-principles.html) -- [S'entendre sur les valeurs](agree-on-values.html) -- [Facilitateur de gouvernance](governance-facilitator.html) -- [Enfreindre les ententes](breaking-agreements.html) -- [Contrat de collaboration réussie](contract-for-successful-collaboration.html) -- [Transparence salariale](transparent-salary.html) -- [Rôle de soutien](support-role.html) -- [Statuts et règlements](bylaws.html) - - -[▶ Participation élégante](artful-participation.html)
[◀ Plan de développement](development-plan.html) + +
+ +
Participation active
+

Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de façon à permettre une collaboration efficace.

+ +
Adopter les sept principes
+

Respectez les Sept Principes dans vos collaborations.

+ +
S'entendre sur les valeurs
+

Faites évoluer consciemment la culture de votre organisation.

+ +
Facilitateur de la gouvernance
+

Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance.

+ +
Enfreindre les accords
+

Enfreignez les ententes lorsque vous êtes certain que le bénéfice pour l'organisation l'emporte sur le coût d'attendre de modifier d'abord cette entente, et assumez la responsabilité de toutes les conséquences.

+ +
Contrat de collaboration réussie
+

Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides.

+ +
Transparence salariale
+

Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente.

+ +
Rôle de soutien
+

Appliquez cette pratique pour les contractuels externes.

+ +
Statuts et règlements
+

Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger l'intégrité légale et la culture organisationnelle

+
+ + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Participation active +
+ + + diff --git a/docs/evaluate-and-evolve-agreements.md b/docs/evaluate-and-evolve-agreements.md index 82f7e59..dd391ed 100644 --- a/docs/evaluate-and-evolve-agreements.md +++ b/docs/evaluate-and-evolve-agreements.md @@ -1,37 +1,37 @@ --- -title: "Evaluer et développer les ententes" +title: "Évaluer et développer les accords" --- -**Développez continuellement un corpus d'ententes et éliminez le gaspillage.** +Développez continuellement un corpus d'accords et éliminez le gaspillage. -L'examen régulier des ententes est une pratique essentielle pour une organisation apprenante : +L'examen régulier des accords est une pratique essentielle pour une organisation apprenante : -- adapter les ententes à un contexte changeant +- adapter les accords à un contexte changeant - intégrer l'apprentissage pour les rendre plus efficaces -Assurez-vous que toutes les ententes ont une date d'évaluation appropriée. +Assurez-vous que toutes les accords ont une date d'évaluation appropriée. -Évaluer une entente peut être aussi simple que de vérifier qu'elle est toujours pertinente, et qu'il n'y a pas d'objection à la conserver en l'état. +Évaluer un accord peut être aussi simple que de vérifier qu'il est toujours pertinent, et qu'il n'y a pas d'objection à le conserver en l'état. ![Expérimenter, évaluer, développer](img/evolution/kaizen.png) -Les ententes sont souvent examinées dans des [réunions de gouvernance](governance-meeting.html), cependant il est parfois plus performant de planifier une session dédiée. +Les accords sont souvent examinés dans des [réunions de gouvernance](governance-meeting.html), cependant il est parfois plus performant de planifier une session dédiée. Ajustez la fréquence d'évaluation au contexte et évaluez rapidement si nécessaire. Les éléments de cette pratique peuvent également être utilisés par des individus pour évaluer leurs propres décisions. -### Format court +## Format court -- *Comment cette entente nous a-t-elle aidé ?* -- *Y a-t-il une quelconque raison d'abandonner cette entente?* -- *Comment cette entente peut-elle être améliorée ?* +- *Comment cet accord nous a-t-il aidé ?* +- *Y a-t-il une quelconque raison d'abandonner cet accord?* +- *Comment cet accord peut-il être amélioré ?* - Se mettre d'accord sur la prochaine date d'évaluation. -### Format long +## Format long -![Un format long pour évaluer et développer les ententes](img/agreements/evaluate-agreements.png) +![Un format long pour évaluer et développer les accords](img/agreements/evaluate-agreements.png) Préparation : @@ -42,7 +42,17 @@ Suivi : - Se mettre d'accord sur la prochaine date d'évaluation. - Documenter les décisions et les tâches, et les partager avec les personnes concernées. -- Prendre en considération les effets de toute entente connexe. +- Prendre en considération les effets de tout accord connexe. -[▶ Les personnes impactées décident](those-affected-decide.html)
[◀ Intégrer les objections](resolve-objections.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Impliquer ceux qui sont impactés +
+ + + diff --git a/docs/evaluate-meetings.md b/docs/evaluate-meetings.md index a15e0cf..e434971 100644 --- a/docs/evaluate-meetings.md +++ b/docs/evaluate-meetings.md @@ -1,9 +1,9 @@ --- -title: "Evaluer les réunions" +title: "Évaluer les réunions" --- -**Prenez le temps de tirer des enseignements à la fin de chaque réunion ou atelier.** +A la fin de chaque réunion ou travail de groupe, prenez le temps d'en tirer des leçons et d'apprendre. Réfléchissez aux interactions, célébrez les succès et partagez vos suggestions d'amélioration avant de clore la réunion. @@ -17,7 +17,7 @@ Quelques formats courts que vous pouvez utiliser : ![Évaluer les réunions juste avant de clore la réunion](img/meetings/evaluate-interactions.png) -### Evaluer les réunions : format long +## Évaluer les réunions : format long Faites un [tour de table](round.html) pour réfléchir à n'importe lequel des sujets suivants dans un bref échange, et signalez les points clés dont vous souhaitez vous souvenir pour la prochaine fois : @@ -28,5 +28,15 @@ Faites un [tour de table](round.html) pour réfléchir à n'importe lequel des s - axes et suggestions d'amélioration (j'aimerais...) - idées folles et suggestions radicales (et si...) -[▶ Hôte de réunion](meeting-host.html)
[◀ Tour d'accueil](check-in.html)
[▲ Pratiques de réunion](meeting-practices.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Hôte de réunion +
+ + + diff --git a/docs/evaluation-criteria.md b/docs/evaluation-criteria.md index 5645596..65ade05 100644 --- a/docs/evaluation-criteria.md +++ b/docs/evaluation-criteria.md @@ -3,12 +3,22 @@ title: "Critères d'évaluation" --- -**Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon une entente a eu l'effet souhaité.** +Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon un accord a eu l'effet escompté. -- choisir des critères **simples et sans ambiguïté** et les documentez (pour éviter des discussions inutiles lors de l'évaluation de vos ententes) -- définir des **métriques (indicateurs) actionnables** pour suivre en permanence les effets et repérer les écarts au résultat attendu -- envisager d'ajouter des critères qui précisent lorsque le résultat d'une entente sera considéré comme **non réussi** -- lors de l'évaluation d'une entente, pensez à **faire évoluer les critères d'évaluation** en fonction de ce que vous avez appris +- choisir des critères **simples et sans ambiguïté** et les documentez (pour éviter des discussions inutiles lors de l'évaluation de vos accords) +- définir des **indicateurs (mesurés) actionnables** pour suivre en permanence les effets et repérer les écarts au résultat attendu +- envisager d'ajouter des critères qui précisent lorsque le résultat d'un accord sera considéré comme **non réussi** +- lors de l'évaluation d'un accord, pensez à **faire évoluer les critères d'évaluation** en fonction de ce que vous avez appris -[▶ Registre](logbook.html)
[◀ Décrire les livrables](describe-deliverables.html)
[▲ Elaborer des ententes](defining-agreements.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Registre +
+ + + diff --git a/docs/facilitate-meetings.md b/docs/facilitate-meetings.md index 7f3718d..6222616 100644 --- a/docs/facilitate-meetings.md +++ b/docs/facilitate-meetings.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Faciliter les réunions" --- -**Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester concentré, à garder le cap de la réunion et à libérer la créativité et la sagesse des participants.** +Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester focalisé, à garder le cap de la réunion, à libérer la créativité et la sagesse des participants. Avant chaque réunion, préparez un ordre du jour de sujets et sélectionnez un facilitateur pour : @@ -13,7 +13,17 @@ Avant chaque réunion, préparez un ordre du jour de sujets et sélectionnez un Pensez à choisir un facilitateur pour une période spécifique. Même un facilitateur inexpérimenté peut avoir un impact positif. -**Voir aussi:** [Préparer les réunions](prepare-for-meetings.html), [Sélection des rôles](role-selection.html) +**Voir aussi:** [Préparer les réunions](prepare-for-meetings.html), [Sélectionner les porteurs de rôles](role-selection.html) -[▶ Préparer les réunions](prepare-for-meetings.html)
[◀ Tours de table](rounds.html)
[▲ Pratiques de réunion](meeting-practices.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Préparer les réunions +
+ + + diff --git a/docs/focus-on-value.md b/docs/focus-on-value.md new file mode 100644 index 0000000..3af4718 --- /dev/null +++ b/docs/focus-on-value.md @@ -0,0 +1,30 @@ +--- +title: "Principe 3 - Focaliser sur la valeur" +--- + + + +**_Concentrez votre travail quotidien sur l'apport de valeur afin que les choses qui doivent être faites pour atteindre votre objectif le soient._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Clarifier et développer des domaines](clarify-and-develop-domains.html.html) – Clarifier le domaine d’influence, d’activité et de prise de décision d’une équipe ou d'un porteur de rôle, leur permet de comprendre la valeur qu'ils sont censés apporter. +- [Répondre aux drivers organisationnels](respond-to-organizational-drivers.html.html) – Comprendre ce qui nécessite réaction et pourquoi, et veiller à ce que ces choses soient prises en charge, maximise le potentiel de création de valeur. +- [Prioriser les backlogs](prioritize-backlogs.html.html) – Lorsque vous priorisez votre liste de tâches par valeur, ceux sur lesquels il faut travailler en premier apparaît évident. +- [Limiter le travail en cours](limit-work-in-progress.html.html) – Limiter le nombre de tâches simultanées pour les personnes et les équipes, aide à maintenir un flux constant de valeur et encourage la collaboration lorsque le travail est bloqué. +- [Point quotidien](daily-standup.html.html) – Un point quotidien fournit à une équipe l'espace d'organiser comment elle va créer de la valeur chaque jour. +- [Tester les objections potentielles](test-arguments-qualify-as-objections.html.html) – Lorsque vous testez chaque argument présenté contre une décision pour savoir si oui ou non il révèle des améliorations ou des conséquences indésirables, vous focalisez votre travail sur la valeur et évitez de vous laisser détourner par des opinions non fondées ou par des préférences personnelles. + + +
+▲ ▶ Read next: Principe 4 - Sentir & réagir +
+ + + + diff --git a/docs/focused-interactions.md b/docs/focused-interactions.md index ff1d2c3..af83967 100644 --- a/docs/focused-interactions.md +++ b/docs/focused-interactions.md @@ -1,13 +1,36 @@ --- -title: "Interactions ciblées" +title: "Cibler les interactions" --- -- [Réunion de gouvernance](governance-meeting.html) -- [Rétrospective](retrospective.html) -- [Point quotidien](daily-standup.html) -- [Réunions de planification et d'évaluation](planning-and-review-meetings.html) -- [Réunion de coordination](coordination-meeting.html) +
-[▶ Réunion de gouvernance](governance-meeting.html)
[◀ Gardien du registre](logbook-keeper.html) +
Réunion de gouvernance
+

Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses.

+ +
Rétrospective
+

Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer les processus de travail.

+ +
Point quotidien
+

Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, améliorer votre productivité et votre efficacité.

+ +
Réunions de planification et d'évaluation
+

Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail.

+ +
Réunion de coordination
+

Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines.

+
+ + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Réunion de gouvernance +
+ + + diff --git a/docs/fractal-organization.md b/docs/fractal-organization.md index d6f60f9..4d45d41 100644 --- a/docs/fractal-organization.md +++ b/docs/fractal-organization.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Organisation fractale" --- -**De multiples constituants (organisations ou projets) avec une intention primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale)**. +De multiples constituants (organisations ou projets) avec un driver primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale) Créer une organisation fractale peut permettre à un vaste réseau de s’adapter rapidement à des contextes changeants. @@ -11,26 +11,26 @@ Si nécessaire, la pratique peut être répétée pour connecter plusieurs organ ![Organisation fractale](img/structural-patterns/fractal-organization.png) -### Prérequis +## Prérequis -Une organisation fractale peut être constituée soit de multiples organisations in(ter-)dépendantes qui partagent une intention (primaire) commune, soit par de multiples branches, départements, ou projets au sein d'une organisation plus large. +Une organisation fractale peut être constituée soit de multiples organisations in(ter-)dépendantes qui partagent une intention (primaire) commune, soit par de multiples branches, départements, ou projets au sein d'une organisation plus large. -Ces constituants (ex : organisations, branches, départements ou projets) ont besoin de partager au moins une partie - et souvent la majorité - des domaines fonctionnels (ex : comptabilité, gestion de produits, ou développement). +Ces constituants (ex : organisations, branches, départements ou projets) ont besoin de partager au moins une partie - et souvent la majorité - des domaines fonctionnels (ex : comptabilité, gestion de produits, ou développement). -### Niveaux +## Niveaux Une organisation fractale a au moins trois niveaux : - premier niveau : les **constituants** (ex : organisations, branches, départements ou projets) -- second niveau : **[les cercles délégués](delegate-circle.html) fonctionnels** pour partager les savoirs et créer et faire évoluer des ententes au nom des domaines fonctionnels -- troisième niveau : un **cercle délégué transverse** pour créer et faire évoluer les ententes en réponse aux intentions affectant l'ensemble des constituants +- second niveau : **[les cercles délégués](delegate-circle.html) fonctionnels** pour partager les savoirs et créer et faire évoluer des accords au nom des domaines fonctionnels +- troisième niveau : un **cercle délégué transverse** pour créer et faire évoluer les accords en réponse aux intentions affectant l'ensemble des constituants -### Formation d'une organisation fractale +## Formation d'une organisation fractale -1. Former le **deuxième niveau** : dans chaque constituant, les membres de chaque domaine fonctionnel commun (et significatif) décident qui parmi eux les représentera dans un **cercle délégué fonctionnel**, où ils partagent leur savoir et leur apprentissage, et contribuent à constituer et faire évoluer les ententes. Les représentants sont sélectionnés pour un mandat limité (après quoi une nouvelle sélection est faite). +1. Former le **deuxième niveau** : dans chaque constituant, les membres de chaque domaine fonctionnel commun (et significatif) décident qui parmi eux les représentera dans un **cercle délégué fonctionnel**, où ils partagent leur savoir et leur apprentissage, et contribuent à constituer et faire évoluer les accords. Les représentants sont sélectionnés pour un mandat limité (après quoi une nouvelle sélection est faite). 2. Former le **troisième niveau** : les cercles délégués de second niveau sélectionnent chacun un délégué pour former le **cercle délégué transverse**. -### Impact sur les organisations +## Impact sur les organisations Chaque constituant : @@ -42,5 +42,15 @@ Les deuxième et troisième niveaux : - peuvent tester simultanément les décisions dans plusieurs instances d'un domaine fonctionnel, en offrant de nombreux retours et un apprentissage rapide - organisent, alignent et pilotent le système entier tout en préservant l'autonomie et les buts de chaque constituant -[▶ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html)
[◀ Organisation de service](service-organization.html)
[▲ Structure organisationnelle](organizational-structure.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Un framework de sens commun pour les organisations et les équipes +
+ + + diff --git a/docs/glossary.md b/docs/glossary.md index 1ec002f..5fea2c1 100644 --- a/docs/glossary.md +++ b/docs/glossary.md @@ -1,128 +1,203 @@ --- -title: Glossaire +title: "Glossaire" --- + +**Accord:** Une ligne directrice, un processus ou protocole établi de le but de guider le flux de valeur. + + **Alignement:** Le processus d'aligner les actions de l'ensemble des parties d'une organisation aux objectifs de l'organisation. -**Amélioration continue (principe):** Évoluer par incréments pour faciliter un apprentissage empirique constant. + +**Amélioration continue (principe):** Évoluer par incréments pour prendre en compte un apprentissage empirique constant. + **Auto-gouvernance:** Ensemble de personnes se gouvernant elles-mêmes selon les contraintes d'un domaine. -**Auto-organisation:** Toute activité ou processus à travers lequel les gens organisent leur travail quotidien sans l'influence d'un agent externe, et selon les contraintes définies par la gouvernance. Dans toute organisation ou équipe, l'auto-organisation et l'influence externe coexistent. -**Backlog (panier):** Une liste explicite et priorisée d'éléments de travail (livrables) ou d'intention en attente de traitement. +**Auto-organisation:** Toute activité ou processus par le biais duquel les personnes organisent leur travail. L'auto-organisation se produit dans les contraintes d'un domaine, mais sans l'influence directe des agents externes. Dans toute organisation ou équipe, l'auto-organisation coexiste avec l'influence externe (par exemple, des objections externes ou des décisions de gouvernance qui affectent le domaine). + + +**Backlog:** Une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail à faire (livrables) ou de drivers en attente de traitement. + + +**Backlog de gouvernance:** Une liste explicite ordonnée par priorité de points (drivers) d'attention à traiter se rapportant à la gouvernance d'un domaine. -**Backlog (panier) de gouvernance:** Une liste explicite ordonnée par priorité de tâches en attente de traitement (intentions) en lien à la gouvernance d'un domaine. -**Backlog (panier) des opérations:** Une liste (typiquement priorisée) visible d'éléments de travail inachevés (livrables). +**Backlog des opérations:** Une liste (typiquement priorisée) visible d'éléments de travail inachevés (livrables). + **Besoin:** L'absence de quelque chose de voulu ou jugé nécessaire (une exigence). -**Cercle:** Une équipe auto-gouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine. + +**Cercle:** Une équipe autogouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine. + **Complexité:** Un environnement où les inconnus sont inconnus, les liens de cause à effets ne peuvent être compris que rétrospectivement, et où les actions mènent à des changements imprévisibles. [Snowden and Boone] -**Consentement (principe):** Lever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions. + +**Consentement (principe):** Soulever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions. + **Constituant:** Une équipe (par exemple un cercle, une équipe, un département, une branche, un projet ou une organisation) qui délègue l'autorité à un représentant pour agir en leur nom dans d'autres équipes ou organisations. + **Coordination:** Le processus de permettre aux individus et aux équipes de collaborer efficacement dans différents domaines pour atteindre des objectifs communs. + **Domaine:** Une zone d'influence, d’activité et de prise de décisions distincte au sein d'une organisation. + **Domaine ouvert:** Un domaine dont s'occupent un ensemble de personnes invitées à contribuer quand elles le peuvent. + **Domaines pairs:** Deux domaines pairs sont contenus dans le même super-domaine immédiat, et peuvent se recouper. -**Délégant:** Un individu ou groupe délégant un domaine à d'autres groupes ou individus. + +**Driver:** Le motif d'un groupe ou d'une personne pour répondre à une situation particulière. + + +**Driver Primaire:** Le driver primaire d'un domaine est le driver principal auquel les personnes responsables de ce domaine répondent. + + +**Driver organisationnel:** Un driver (aussi appelée "intention" en français) est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Un driver est considéré comme un **driver organisationnel** si le fait d'y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des conséquences inattendues. + + +**Délégant:** Un individu ou un groupe déléguant la responsabilité d'un domaine à autrui. + **Délégation:** L'octroi par une partie (le délégant) à une autre (le délégué) de l’autorité de s'occuper d'un domaine, (c'est-à-dire de faire certaines choses et/ou de prendre certaines décisions) pour lesquelles le délégant maintient la redevabilité globale. -**Délégué:** Un individu ou groupe acceptant la redevabilité pour un domaine leur étant délégué. + +**Délégué:** Un individu ou un groupe acceptant la responsabilité d'un domaine qui lui est délégué, devenant un porteur de rôle ou une équipe. + **Efficacité (principe):** Allouer du temps seulement à ce qui vous rapproche de vos objectifs. + **Empirisme (principe):** Tester toutes les hypothèses sur lesquelles vous vous appuyez, par l'expérimentation et l'amélioration en continu. -**Entente:** Une ligne directrice, un processus ou protocole établi de le but de guider le flux de valeur. -**Equipe de soutien:** Une équipe de personnes équivalentes ayant le mandat d'agir sur un ensemble de besoins spécifiques. +**Equivalence (principe):** Impliquer les personnes impactées dans les prises et évolutions des décisions. -**Equivalence (principe):** Impliquer les personnes impactées dans les prises de décisions et les évolutions. **Etre redevable de (v.):** prendre la responsabilité de quelque chose. + **Evoluer (v.):** développer graduellement. + **Flux de valeur:** Les livrables voyageant traversant une organisation vers les clients ou d'autres intervenants. -**Gaspillage:** Tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à - répondre (plus) efficacement à une intention. -**Gouvernance:** L'acte de fixer des objectifs et de prendre et de modifier des décisions qui guident les gens pour les accomplir. +**Gaspillage:** Tout ce qui n'est pas nécessaire pour - ou qui fait obstacle à une réponse (plus) efficace à un driver. -**Intention:** La motivation d'un groupe ou d'une personne pour répondre à une situation particulière. -**Livrable:** Un produit, un service, un composant ou un matériel fourni en réponse à une intention organisationnelle. +**Gouvernance:** Le processus de fixer des objectifs et de prendre et de modifier des décisions qui guident les gens pour les atteindre. -**Moteur organisationnel:** Une intention est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Une intention est considérée comme une **intention organisationnelle** si y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des dégâts. -**Moteur principal:** L'intention primaire d'un domaine est l'intention principale à laquelle les personnes qui s'occupent de ce domaine répondent. +**Indicateur (mesuré):** Une mesure quantifiable utilisée pour suivre et évaluer les progrès, évaluer les résultats et déterminer le succès + + +**Livrable:** Un produit, un service, un composant ou un matériel fourni en réponse à un driver organisationnel. + **Méthode Sociocratique d'organisation par Cercles (MSC):** Une méthode de gouvernance égalitaire pour les organisations basée sur une mentalité sociocratique, développée aux Pays-Bas par Gerard Endenburg. + **Objectif:** Un résultat (particulier) qu'une personne ou une équipe ou une organisation veut atteindre; une cible ou un objectif. -**Objection:** Un argument démontrant (ou révélant) comment une entente ou une activité (proposée) peut entraîner des conséquences imprévues, ou qu'il y a des moyens intéressants d'améliorer cette entente. -**Opérations:** Faire le travail et organiser les activités quotidiennes selon les contraintes définies par la gouvernance. +**Objection:** Un argument relatif à un accord (proposé) ou une activité qui révèle les conséquences inattendues que vous préféreriez éviter, ou qui pourraient être améliorées. -**Organisation :** Un groupe de personnes qui collaborent dans une intention partagée (ou un objectif). Souvent une organisation se divise en plusieurs équipes. -**Pratique:** Un modèle pour appréhender correctement un contexte spécifique. +**Opérations:** Faire le travail et organiser les activités du quotidien selon les contraintes définies par la gouvernance. + + +**Organisation :** Un groupe de personnes qui collaborent sur un driver partagé (ou un objectif). Souvent une organisation se divise en plusieurs équipes. + + +**Porteur de rôle:** Une personne qui assume la responsabilité d'un rôle. + + +**Pratique:** Un processus, une pratique ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type particulier de défi ou d'opportunité. + **Principe:** Une idée ou une règle de base qui guide le comportement, ou explique ou contrôle comment quelque chose se déroule ou fonctionne. -**Préoccupation:** Une supposition que faire quelque chose (même dans l'absence d'objections) pourrait s'opposer à une façon (plus) efficace de répondre à une intention organisationnelle. + +**Préoccupation:** Une supposition que faire quelque chose (même en l'absence d'objections) pourrait faire obstacle à une façon (plus) efficace de répondre à un driver organisationnel. + **Redevabilité (principe):** Réagir lorsque c'est nécessaire, faire ce que vous avez convenu de faire et assumer la responsabilité de son bon déroulement . + **Registre:** Un système (numérique) pour stocker toutes les informations pertinentes pour une organisation. + **Responsabilités clés:** Un travail essentiel ou une prise de décision cruciale dans le contexte d'un domaine. -**Résultat attendu:** Le résultat escompté d'une entente, d'une action, d'un projet ou d'une stratégie. -**Rôle:** Un domaine qui est délégué à un individu. +**Résultat attendu:** Le résultat escompté d'un accord, d'une action, d'un projet ou d'une stratégie. + + +**Rôle:** Un domaine qui est délégué à un individu, qui devient alors le porteur de rôle. + -**Semi-autonomie:** L'autonomie des personnes à créer de la valeur dans leur domaine, contrainte par leurs propres décisions de gouvernance, et les objections (y compris celles du délégant et des représentants). +**Semi-autonomie:** L'autonomie des personnes à décider par elles-mêmes comment elles créent de la valeur, limitée par les contraintes de leur domaine, et par les objections formulées par le délégant, les représentants ou d'autres. + + +**Sociocratie:** Une approche où les personnes impactées par des décisions peuvent les influencer sur la base de raisons justifiées. -**Sociocratie:** Un état d'esprit où les personnes affectées par des décisions peuvent les influencer, en se basant sur des raisons justifiées. **Sous-domaine:** Un domaine entièrement contenu dans un autre domaine. -**Sous-moteur:** Une sous-intention surgit comme la conséquence d'une autre intention (la super-intention) et est fondamentale pour répondre efficacement à la super-intention. + +**Sous-driver:** Un sous-driver (ou sous-intention) surgit comme la conséquence d'un autre driver (le super-driver) et est fondamental pour répondre efficacement au super-driver. + **Stratégie:** Une approche générale définissant comment créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine. + **Super-domaine:** Un domaine contenant entièrement un autre domaine. -**Supermoteur:** voir sous-moteur. + +**Super-driver:** voir sous-driver. + **Technologie sociale:** La technologie sociale est tout processus, toute technique, toute méthode, toute compétence ou toute autre approche que les gens peuvent utiliser pour influencer les systèmes sociaux — organisations, sociétés, communautés, etc. — pour soutenir l'atteinte d'objectifs communs et mener des interactions et échanges sensés. + **Tensions:** Une expérience personnelle, un symptôme de dissonance entre la perception d'une situation par un individu, et ses attentes ou préférences. + **Timebox (bloc de temps):** Une période de temps fixée pour se concentrer sur une activité particulière (qui ne sera pas nécessairement terminée à la fin du temps limite). + **Tour d'accueil:** Une bref moment authentique où vous partagez quelque chose sur ce qui vous attend et sur la façon dont vous êtes, révélant vos pensées, vos sentiments, des distractions ou des besoins. + **Transparence (principe):** Enregistrer toutes les informations qui sont précieuses pour l'organisation et rendez les accessibles à tous, à moins qu'il y ait un motif de confidentialité. -**Valeur:** L'importance ou l'utilité de quelque chose lié à une intention. C’est aussi "un principe significatif guidant le comportement" (principalement utilisé au pluriel, "valeurs" ou "valeurs organisationnelles"). -**Valeurs:** Principes importants qui guident le comportement. A ne pas confondre avec “valeur“ (singulier) dans le contexte d'une intention. +**Valeur:** L'importance ou l'utilité de quelque chose lié à un driver. C’est aussi "un principe significatif guidant le comportement" (principalement utilisé au pluriel, "valeurs" ou "valeurs organisationnelles"). + + +**Valeurs:** Principes importants qui guident le comportement. A ne pas confondre avec “valeur“ (singulier) dans le contexte d'un driver. + **Valeurs choisies:** Un ensemble de principes qu'un groupe (ou organisation) a collectivement adopté afin de guider ses actions et collaboration en son sein. -**Équipe:** Un groupe de personnes qui collaborent vers une intention commune (ou un objectif). Généralement, une équipe fait partie d'une organisation, ou est formée pour la collaboration entre plusieurs organisations. +**Équipe:** Un groupe de personnes qui collaborent vers un driver commun (ou un objectif). Généralement, une équipe fait partie d'une organisation, ou est formée pour la collaboration entre plusieurs organisations. + + +**Équipe de soutien:** Une équipe de personnes équivalentes ayant le mandat d'agir sur un ensemble de besoins spécifiques. + + + + + +
+◀ ▲ +
diff --git a/docs/governance-backlog.md b/docs/governance-backlog.md index b81fd28..3c80a8a 100644 --- a/docs/governance-backlog.md +++ b/docs/governance-backlog.md @@ -1,17 +1,27 @@ --- -title: "Backlog (panier) de gouvernance" +title: "Backlog de gouvernance" --- -_Un **backlog (panier) de gouvernance** est une liste visible, priorisée de points (intentions) qui sont en lien avec la gouvernance d'un domaine et en attente de traitement._ +_Un **backlog de gouvernance** est une liste visible et priorisée, de points (drivers) qui sont en lien avec la gouvernance d'un domaine et en attente de traitement._ -Un backlog (panier) de gouvernance contient : +Un backlog de gouvernance contient : - des questions nécessitant une décision - des propositions à créer et considérer - la sélection de candidats pour des rôles -**Note:** Les compte-rendus à venir et les ententes à revoir sont généralement ajoutés directement à l'ordre du jour, plutôt que dans le backlog (panier). +**Note:** Les compte-rendus à venir et les accords à revoir sont généralement ajoutés directement à l'ordre du jour (plutôt que dans le backlog). -[▶ Organiser le travail](organizing-work.html)
[◀ Hôte de réunion](meeting-host.html)
[▲ Pratiques de réunion](meeting-practices.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Organiser le travail +
+ + + diff --git a/docs/governance-facilitator.md b/docs/governance-facilitator.md index b613630..debf324 100644 --- a/docs/governance-facilitator.md +++ b/docs/governance-facilitator.md @@ -1,28 +1,38 @@ --- -title: "Facilitateur de gouvernance" +title: "Facilitateur de la gouvernance" --- -**Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance.** +Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance. -Un facilitateur de gouvernance : +Un facilitateur de gouvernance : - s'assure que les [réunions de gouvernance](governance-meeting.html) restent sur la bonne voie et sont évaluées -- est (habituellement) sélectionné par une équipe parmi ses membres (et pour une durée spécifique) -- se familiarise avec le [backlog (panier) de gouvernance](governance-backlog.html) +- est (habituellement) sélectionné par une équipe parmi ses membres (et pour une durée spécifique) +- se familiarise avec le [backlog de gouvernance](governance-backlog.html) - invite souvent d'autres à faciliter certains points de l'ordre du jour En tant que facilitateur de gouvernance, envisagez d'apprendre et d'utiliser les pratiques S3 suivantes pour gérer efficacement la gouvernance : - [Tours de table](rounds.html) -- [Elaborer une proposition](proposal-forming.html) -- [Décision par consentement](consent-decision-making.html) -- [Sélections des rôles](role-selection.html) -- [Evaluer les réunions](evaluate-meetings.html) +- [Élaborer une proposition](proposal-forming.html) +- [Décider par consentement](consent-decision-making.html) +- [Sélectionner les porteurs de rôles](role-selection.html) +- [Évaluer les réunions](evaluate-meetings.html) - [Intégrer les objections](resolve-objections.html) -- [Evaluation entre pairs](peer-review.html) +- [Évaluation entre pairs](peer-review.html) ![Le facilitateur de gouvernance est typiquement membre de l'équipe](img/circle/facilitator.png) -[▶ Enfreindre les ententes](breaking-agreements.html)
[◀ S'entendre sur les valeurs](agree-on-values.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Enfreindre les accords +
+ + + diff --git a/docs/governance-meeting.md b/docs/governance-meeting.md index 52edee2..8fe0a32 100644 --- a/docs/governance-meeting.md +++ b/docs/governance-meeting.md @@ -3,23 +3,23 @@ title: "Réunion de gouvernance" --- -**Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses.** +Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses. Une réunion de gouvernance est habituellement : -- facilitée -- préparée à l'avance +- facilitée +- préparée à l'avance - [timeboxé](timebox-activities.html) pour une durée de 90 à 120 minutes - programmée toutes les 2 à 4 semaines Le déroulé d'une réunion de gouvernance typique comprend : - ouverture: [accueil](check-in.html) et rappel de l'objectif de la réunion -- questions administratives +- logistique - vérifier le consentement au procès-verbal de la dernière réunion - s'entendre sur une date pour la prochaine réunion - vérifier s'il y a des points de dernière minute à l'ordre du jour et confirmer l'agenda -- points de l'ordre du jour +- points de l'ordre du jour - [évaluation de réunion](evaluate-meetings.html): repenser aux interactions, célébrer les succès et faire part de ses suggestions d'amélioration - fermeture : tour de départ avant de quitter la réunion @@ -27,13 +27,23 @@ Le déroulé d'une réunion de gouvernance typique comprend : Un ordre du jour typique inclut : -- de brefs rapports -- l'examen des ententes qui doivent être évaluées -- la sélection de personnes pour les rôles -- de nouvelles intentions requérant des prises de décisions, comme : +- de brefs rapports +- l'examen des accords qui doivent être évalués +- la sélection des porteurs de rôles +- de nouveaux drivers nécessitant des prises de décisions, comme : - [élaborer des propositions](co-create-proposals.html) - - [créer des ententes](consent-decision-making.html) - - [concevoir des domaines](clarify-domains.html) et décider comment s'en occuper (ex: de nouveaux [rôles](role.html), [cercles](circle.html), équipes ou [domaines ouverts](open-domain.html)) + - [créer des accords](consent-decision-making.html) + - [concevoir des domaines](clarify-and-develop-domains.html) et décider comment s'en occuper (ex: de nouveaux [rôles](role.html), [cercles](circle.html), équipes ou [domaines ouverts](open-domain.html)) -[▶ Rétrospective](retrospective.html)
[▲ Interactions ciblées](focused-interactions.html) +
+▲ ▶ Read next: Rétrospective +
+ + + diff --git a/docs/governance.md b/docs/governance.md new file mode 100644 index 0000000..f514e1d --- /dev/null +++ b/docs/governance.md @@ -0,0 +1,56 @@ +--- +title: "Gouvernance et opérations" +--- + + +S3 cherche à libérer la productivité en laissant les personnes libres de faire et de décider autant que possible par elles-même, tout en collaborant de manière cohérente dans une organisation efficace et qui réussit. + +Une plus grande autonomie des individus et des équipes nécessite des accords clairs (c'est-à-dire des consignes et des contraintes) qui permettent une collaboration harmonieuse entre ces équipes et ces individus, et qui soutiennent la réalisation d'objectifs à court et long terme. Des évaluations périodiques et l'évolution progressive des accords assurent qu'ils restent adaptés à la finalité. + +Bien qu'une décision ayant des conséquences à court terme puisse facilement être prise sur-le-champ, pour créer des accords plus conséquents qui contraignent le comportement et l’activité des gens, il est souvent bénéfique d’adopter un [processus de décision](consent-decision-making.html) plus participatif et plus délibéré. + +De tels accords doivent être documentés, à la fois pour se les rappeler mais aussi faire efficacement une [évaluation](evaluate-and-evolve-agreements.html), et doivent être communiqués aux personnes impactées (qui sont idéalement aussi [impliquées dans la création et l'évolution](those-affected-decide.html) de ces accords). + +Il est donc utile de distinguer deux catégories d’activités dans une organisation, l'une que nous appelons la gouvernance, et l’autre que nous appelons les opérations : + +_La **Gouvernance** dans une organisation (ou l'un de ses domaines) est le processus de fixer des objectifs, de prendre et faire évoluer des décisions qui guident les gens pour les atteindre._ + +_Les **Opérations** consistent à faire le travail et organiser les activités du quotidien selon les contraintes définies par la gouvernance._ + +Pour chaque domaine dans une organisation il y a une *instance gouvernante*: les personnes ayant un mandat pour sceller et pour faire évoluer des accords régissant la manière dont ceux qui font le travail dans ce domaine créent de la valeur. + +Il existe de nombreuses façons de distribuer le travail et la gouvernance. Parfois, l’instance gouvernante est une personne unique, par exemple dans le cas d’un chef d’équipe, et parfois c’est un groupe de personnes, par exemple dans un cercle où tous les membres sont responsables collectivement de la gouvernance selon les contraintes du domaine. + +**Les décisions de gouvernance** fixent des contraintes sur l'activité et guident les décisions futures. + +Ceci inclut : + +- définir les domaines +- déléguer l'influence aux gens +- allouer des ressources et des capacités +- spécifier les livrables et prioriser leur livraison. + +Les décisions de gouvernance peuvent être prises à tout moment et à n'importe quel endroit, pas seulement dans des réunions spécifiques, bien qu'une [réunion régulière pour la création et l'évolution des accords](governance-meeting.html) soit souvent une bonne idée. + +## Concepts connexes + +**Auto-gouvernance**: Ensemble de personnes se gouvernant elles-mêmes selon les contraintes d'un domaine. + +**Semi-autonomie**: L'autonomie des personnes à décider par elles-mêmes comment elles créent de la valeur, limitée par les contraintes de leur domaine, et par les objections formulées par le délégant, les représentants ou d'autres. + +**Auto-organisation:** Toute activité ou processus par le biais duquel les personnes organisent leur travail. L'auto-organisation se produit dans les contraintes d'un domaine, mais sans l'influence directe des agents externes. Dans toute organisation ou équipe, l'auto-organisation coexiste avec l'influence externe (par exemple, des objections externes ou des décisions de gouvernance qui affectent le domaine). + +Selon les contraintes imposées par le délégant, les équipes ont plus ou moins de latitude à mener la gouvernance et à décider comment elles organisent leurs opérations, et sont par conséquent plus ou moins auto-gouvernées et auto-organisées. + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Les Pratiques +
+ + + + diff --git a/docs/helping-team.md b/docs/helping-team.md index 613fdac..5542659 100644 --- a/docs/helping-team.md +++ b/docs/helping-team.md @@ -1,24 +1,34 @@ --- -title: "Equipe de soutien" +title: "Équipe de soutien" --- -**Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant.** +Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant. Une équipe de soutien : -- est un moyen pour un délégant d'étendre sa capacité +- est un moyen pour un délégant d'étendre sa capacité - peut être auto-organisée, ou guidée par un [coordinateur](coordinator.html) choisi par le délégant - est gouvernée par le délégant -- bénéficie d'un domaine clairement défini +- bénéficie d'un domaine clairement défini Les membres de l'équipe de soutien : - peuvent objecter les décisions du délégant qui les affectent -- peuvent ajouter des entrées au backlog (panier) de gouvernancedu délégant +- peuvent ajouter des entrées au backlog de gouvernancedu délégant - peuvent être invités à sélectionner un [représentant](representative.html) pour participer aux décisions de gouvernance du délégant -![Equipe de soutien](img/structural-patterns/helping-team.png) +![Équipe de soutien](img/structural-patterns/helping-team.png) -[▶ Domaine ouvert](open-domain.html)
[◀ Représentant](representative.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Domaine ouvert +
+ + + diff --git a/docs/history.md b/docs/history.md new file mode 100644 index 0000000..0560000 --- /dev/null +++ b/docs/history.md @@ -0,0 +1,41 @@ +--- +title: "Influences et historique de la Sociocratie 3.0" +--- + + +![Influences et historique de la Sociocratie 3.0](img/context/history.png) + +La signification littérale du terme **sociocratie** est "la règle des compagnons" : *socio* — du latin *socius* — qui signifie "companion", ou "ami", et le suffixe *-cracy* — du grec ancien κράτος (krátos) — qui signifie "puissance", ou "règle". + +Le mot sociocratie remonte à 1851, quand **Auguste Comte** a suggéré d'appliquer une approche scientifique à la société : les états seraient gouvernés par un corps de scientifiques experts de la société (qu'il nommait les « sociologues »). Selon lui, ce futur, bien qu'il ne fût pas encore réalisable, était inévitable. + +Quelques décennies plus tard, **Lester Frank Ward**, utilisa le mot "sociocratie" pour décrire la loi des personnes ayant des relations entre elles. Au lieu d'avoir des sociologues au centre, il voulait donner plus de pouvoir et des responsabilités aux individus, il imaginait les sociologues dans un rôle de chercheurs et de consultants. + +En 1926, l'éducateur réformiste néerlandais et quaker **Kees Boeke**, établissait un pensionnat fonctionnant sur le principe de consentement. Le personnel et les élèves étaient traités comme des participants égaux à la gouvernance de l'école, toutes les décisions devaient être acceptables par tous. Il construisit cette version de la sociocratie sur les principes et les pratiques des quakers, et décrivit la sociocratie comme une évolution de la démocratie dans son essai de 1945 "La démocratie comme elle pourrait être". + +**Gerard Endenburg**, également quaker et étudiant dans l'école de Boeke, voulait appliquer la sociocratie dans son entreprise familiale, Endenburg Elektrotechniek. Il créa et développa la *Méthode Sociocratique d'Organisation par Cercles (SCM)* (qui deviendra plus tard la "méthode sociocratique"), en appliquant la sociocratie de Boeke à l'ingénierie et à la cybernétique. En 1978, Endenburg fonda le Centre Sociocratique d'Utrecht (qui est maintenant le Centre Sociocratique de Rotterdam) afin de promouvoir la sociocratie aux Pays-Bas et au-delà. Depuis 1994, les organisations néerlandaises utilisant la SCM sont exemptées de l'obligation légale d'avoir un comité d’entreprise. + +À la fin des années 1990 et au début des années 2000, plusieurs personnes non-néerlandaises découvrirent la sociocratie, mais ce n'est qu'en 2007 lorsque **Sharon Villines et John Buck** publièrent leur livre, "We the People", que la sociocratie devint largement accessible au monde anglophone, et qu'elle commença à migrer dans plusieurs autres langues. + +La Sociocratie s'est avérée efficace pour de nombreuses organisations et communautés du monde entier, mais elle tarde encore à devenir virale. + +En 2014 **James Priest et Bernhard Bockelbrink** se réunirent pour cocréer un corpus de ressources d'apprentissage sous licence Creative Commons, synthétisant les idées de la Sociocratie, de l’Agile et du Lean. Ils ont découvert que les organisations de toutes tailles ont besoin d’un menu flexible de pratiques et de structures – adaptées à leur contexte particulier – qui permettent d’évoluer vers une approche plus sociocratique et plus agile pour plus d’efficacité, de cohérence, d’accomplissement et de bien-être. La première version de la **Sociocratie 3.0** fût lancée en mars 2015. + +**Liliana David** a rejoint l'équipe peu après. Ensemble, ils oeuvrent à rendre la S3 accessible et applicable au plus grand nombre d'organisations possible et publient des ressources sous une licence **Creative Commons Free Culture License** pour ceux qui veulent apprendre, appliquer et parler aux autres de la Sociocratie 3.0. + +## Le mouvement Sociocratie 3.0 + +Avec l’intérêt grandissant pour la Sociocratie 3.0, une communauté de personnes d’origines diverses se développe rapidement — des consultants pionniers, des coaches, des facilitateurs d’apprentissage et des personnes qui appliquent S3 dans différents contextes — tous reconnaissent le potentiel transformationnel de la Sociocratie 3.0 pour aider les organisations et leurs membres à prospérer. Beaucoup consacrent une part de leur temps à expérimenter et échanger sur S3, et collaborent pour apprendre les uns des autres et documenter leurs expériences afin de nourrir le développement et l’évolution de la S3 et de ses applications diverses. + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Pourquoi "3.0"? +
+ + + + diff --git a/docs/how-does-s3-help.md b/docs/how-does-s3-help.md new file mode 100644 index 0000000..bf0ad25 --- /dev/null +++ b/docs/how-does-s3-help.md @@ -0,0 +1,24 @@ +--- +title: "Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider ?" +--- + + +S3 est une technologie de transformation à la fois pour les individus et l'ensemble de l'organisation qui vous aidera à trouver comment relever les plus grands défis de votre organisation, profiter des occasions qui se présentent et résoudre les problèmes les plus tenaces. + +La Sociocratie 3.0 est conçue pour être flexible et encourage l'expérimentation et l'apprentissage. Vous pouvez prendre juste ce dont vous avez besoin, adapter les choses à votre contexte et enrichir votre approche existante. + +S3 intègre des concepts de base et des pratiques que vous retrouverez dans les méthodologies agiles, le lean management, Kanban (et KMM), le Design Thinking, les organisations opales et la famille des méthodes de gouvernance basées sur la sociocratie (SCM/Dynamic Governance, Holacracy® etc.). Elle est complémentaire et compatible avec n'importe quel framework agile ou lean, comme Scrum (mais pas seulement) et ses différents frameworks de passage à l'échelle. + + +
+▲ ▶ Read next: Une approche pratique du changement organisationnel +
+ + + + diff --git a/docs/icpt.md b/docs/icpt.md index 20e855c..c20a3ed 100644 --- a/docs/icpt.md +++ b/docs/icpt.md @@ -13,7 +13,7 @@ Si vous suivez l'engagement volontaire, vous pouvez ajouter nos bannières à vo Vous pouvez en savoir plus sur l'ICPT à l’adresse -### Texte complet de l'ICPT +## Texte complet de l'ICPT **Engagement intentionnel pour les praticiens et les enseignants de la Sociocratie 3.0** @@ -43,4 +43,17 @@ Je consacre un certain temps à soutenir activement les autres de la communauté Je mettrai toutes les ressources S3 que j'adapterai ou créerai sous une licence Creative Commons Attribution-ShareAlike. -Je discuterai d'éventuelles objections concernant les pratiques S3 dans mon groupe d’intervision, et je les transmettrai aux développeurs S3 si je crois qu'elles sont qualifiées. \ No newline at end of file +Je discuterai d'éventuelles objections concernant les pratiques S3 dans mon groupe d’intervision, et je les transmettrai aux développeurs S3 si je crois qu'elles sont qualifiées. + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Remerciements +
+ + + + diff --git a/docs/img/agreements/consent-decision-making.png b/docs/img/agreements/consent-decision-making.png index aabdeec..5440bc8 100644 Binary files a/docs/img/agreements/consent-decision-making.png and b/docs/img/agreements/consent-decision-making.png differ diff --git a/docs/img/agreements/evaluate-agreements.png b/docs/img/agreements/evaluate-agreements.png index 967c4aa..2273ae4 100644 Binary files a/docs/img/agreements/evaluate-agreements.png and b/docs/img/agreements/evaluate-agreements.png differ diff --git a/docs/img/agreements/proposal-forming.png b/docs/img/agreements/proposal-forming.png index aa78b5e..7f09237 100644 Binary files a/docs/img/agreements/proposal-forming.png and b/docs/img/agreements/proposal-forming.png differ diff --git a/docs/img/agreements/qualify-objection-process.png b/docs/img/agreements/qualify-objection-process.png index a145278..4c7cbcc 100644 Binary files a/docs/img/agreements/qualify-objection-process.png and b/docs/img/agreements/qualify-objection-process.png differ diff --git a/docs/img/agreements/resolve-objections-process.png b/docs/img/agreements/resolve-objections-process.png index aaba331..e6ed4ae 100644 Binary files a/docs/img/agreements/resolve-objections-process.png and b/docs/img/agreements/resolve-objections-process.png differ diff --git a/docs/img/agreements/resolve-objections.png b/docs/img/agreements/resolve-objections.png index a9e265f..d5f3c9f 100644 Binary files a/docs/img/agreements/resolve-objections.png and b/docs/img/agreements/resolve-objections.png differ diff --git a/docs/img/agreements/selection.png b/docs/img/agreements/selection.png index 3acaac2..d062ba0 100644 Binary files a/docs/img/agreements/selection.png and b/docs/img/agreements/selection.png differ diff --git a/docs/img/circle/circle.png b/docs/img/circle/circle.png index 7abc6ea..0aab7fb 100644 Binary files a/docs/img/circle/circle.png and b/docs/img/circle/circle.png differ diff --git a/docs/img/circle/enter-leave-circle.png b/docs/img/circle/enter-leave-circle.png index beda71f..7869a49 100644 Binary files a/docs/img/circle/enter-leave-circle.png and b/docs/img/circle/enter-leave-circle.png differ diff --git a/docs/img/circle/facilitator.png b/docs/img/circle/facilitator.png index fd4b1e9..8c954ef 100644 Binary files a/docs/img/circle/facilitator.png and b/docs/img/circle/facilitator.png differ diff --git a/docs/img/circle/rounds.png b/docs/img/circle/rounds.png index b62ec0f..6bb0ef9 100644 Binary files a/docs/img/circle/rounds.png and b/docs/img/circle/rounds.png differ diff --git a/docs/img/circle/transparent-salary.png b/docs/img/circle/transparent-salary.png index 880de95..e0b7502 100644 Binary files a/docs/img/circle/transparent-salary.png and b/docs/img/circle/transparent-salary.png differ diff --git a/docs/img/collaboration-values/chosen-values.png b/docs/img/collaboration-values/chosen-values.png index a68d766..c73d24b 100644 Binary files a/docs/img/collaboration-values/chosen-values.png and b/docs/img/collaboration-values/chosen-values.png differ diff --git a/docs/img/collaboration-values/values-7principles.png b/docs/img/collaboration-values/values-7principles.png index 81050b0..fc28e81 100644 Binary files a/docs/img/collaboration-values/values-7principles.png and b/docs/img/collaboration-values/values-7principles.png differ diff --git a/docs/img/context/history.png b/docs/img/context/history.png index 767bcda..1fbd6a2 100644 Binary files a/docs/img/context/history.png and b/docs/img/context/history.png differ diff --git a/docs/img/context/sociocracy-variants.png b/docs/img/context/sociocracy-variants.png index 2e4d655..3c9ed8f 100644 Binary files a/docs/img/context/sociocracy-variants.png and b/docs/img/context/sociocracy-variants.png differ diff --git a/docs/img/driver-domain/domains-in-organizations.png b/docs/img/driver-domain/domains-in-organizations.png index cd9df66..507cb0f 100644 Binary files a/docs/img/driver-domain/domains-in-organizations.png and b/docs/img/driver-domain/domains-in-organizations.png differ diff --git a/docs/img/driver-domain/driver-response-full.png b/docs/img/driver-domain/driver-response-full.png index 13f76f8..a4388b6 100644 Binary files a/docs/img/driver-domain/driver-response-full.png and b/docs/img/driver-domain/driver-response-full.png differ diff --git a/docs/img/driver-domain/driver.png b/docs/img/driver-domain/driver.png index fa31c5f..4e06934 100644 Binary files a/docs/img/driver-domain/driver.png and b/docs/img/driver-domain/driver.png differ diff --git a/docs/img/driver-domain/drivers-and-domains.png b/docs/img/driver-domain/drivers-and-domains.png index e012475..dc800f5 100644 Binary files a/docs/img/driver-domain/drivers-and-domains.png and b/docs/img/driver-domain/drivers-and-domains.png differ diff --git a/docs/img/driver-domain/tension-driver-response.png b/docs/img/driver-domain/tension-driver-response.png index 74eb6d9..b658633 100644 Binary files a/docs/img/driver-domain/tension-driver-response.png and b/docs/img/driver-domain/tension-driver-response.png differ diff --git a/docs/img/evolution/agreement-lifecycle-long.png b/docs/img/evolution/agreement-lifecycle-long.png index b11f072..f9fced0 100644 Binary files a/docs/img/evolution/agreement-lifecycle-long.png and b/docs/img/evolution/agreement-lifecycle-long.png differ diff --git a/docs/img/evolution/agreement-lifecycle.png b/docs/img/evolution/agreement-lifecycle.png index c2393df..f2da38b 100644 Binary files a/docs/img/evolution/agreement-lifecycle.png and b/docs/img/evolution/agreement-lifecycle.png differ diff --git a/docs/img/evolution/development-process.png b/docs/img/evolution/development-process.png index 55b4db2..7b705da 100644 Binary files a/docs/img/evolution/development-process.png and b/docs/img/evolution/development-process.png differ diff --git a/docs/img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png b/docs/img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png index ee1d8df..a349870 100644 Binary files a/docs/img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png and b/docs/img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png differ diff --git a/docs/img/evolution/driver-domain-selection-development.png b/docs/img/evolution/driver-domain-selection-development.png index 0e35fdb..8fb268b 100644 Binary files a/docs/img/evolution/driver-domain-selection-development.png and b/docs/img/evolution/driver-domain-selection-development.png differ diff --git a/docs/img/evolution/driver-role-selection-development.png b/docs/img/evolution/driver-role-selection-development.png index 6041863..acdd914 100644 Binary files a/docs/img/evolution/driver-role-selection-development.png and b/docs/img/evolution/driver-role-selection-development.png differ diff --git a/docs/img/evolution/experiments.png b/docs/img/evolution/experiments.png index 5ee7fdb..04ab20d 100644 Binary files a/docs/img/evolution/experiments.png and b/docs/img/evolution/experiments.png differ diff --git a/docs/img/evolution/kaizen.png b/docs/img/evolution/kaizen.png index 21cb0f4..ff1f485 100644 Binary files a/docs/img/evolution/kaizen.png and b/docs/img/evolution/kaizen.png differ diff --git a/docs/img/evolution/peer-development-process.png b/docs/img/evolution/peer-development-process.png index 6e69c7b..45f02e3 100644 Binary files a/docs/img/evolution/peer-development-process.png and b/docs/img/evolution/peer-development-process.png differ diff --git a/docs/img/framework/logo.png b/docs/img/framework/logo.png index 82aa32c..f0e4cbb 100644 Binary files a/docs/img/framework/logo.png and b/docs/img/framework/logo.png differ diff --git a/docs/img/framework/pattern-map.png b/docs/img/framework/pattern-map.png index 266957b..0a6f99e 100644 Binary files a/docs/img/framework/pattern-map.png and b/docs/img/framework/pattern-map.png differ diff --git a/docs/img/framework/s3-pattern-groups.png b/docs/img/framework/s3-pattern-groups.png index 66e09f0..327cf9f 100644 Binary files a/docs/img/framework/s3-pattern-groups.png and b/docs/img/framework/s3-pattern-groups.png differ diff --git a/docs/img/framework/s3-principles-plain.png b/docs/img/framework/s3-principles-plain.png index 76b4773..8df90cf 100644 Binary files a/docs/img/framework/s3-principles-plain.png and b/docs/img/framework/s3-principles-plain.png differ diff --git a/docs/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png b/docs/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png index e943593..bc2fc19 100644 Binary files a/docs/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png and b/docs/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png differ diff --git a/docs/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration.png b/docs/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration.png index e0b3b4f..49009e4 100644 Binary files a/docs/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration.png and b/docs/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration.png differ diff --git a/docs/img/illustrations/balance-equivalence-effectiveness.png b/docs/img/illustrations/balance-equivalence-effectiveness.png index c4ee135..b3985f4 100644 Binary files a/docs/img/illustrations/balance-equivalence-effectiveness.png and b/docs/img/illustrations/balance-equivalence-effectiveness.png differ diff --git a/docs/img/illustrations/logbook.png b/docs/img/illustrations/logbook.png index eed0a30..63583b1 100644 Binary files a/docs/img/illustrations/logbook.png and b/docs/img/illustrations/logbook.png differ diff --git a/docs/img/illustrations/roles.png b/docs/img/illustrations/roles.png index bd36b5c..74c37f4 100644 Binary files a/docs/img/illustrations/roles.png and b/docs/img/illustrations/roles.png differ diff --git a/docs/img/meetings/continuous-flow.png b/docs/img/meetings/continuous-flow.png index 1fb2171..9564809 100644 Binary files a/docs/img/meetings/continuous-flow.png and b/docs/img/meetings/continuous-flow.png differ diff --git a/docs/img/meetings/coordination-meeting.png b/docs/img/meetings/coordination-meeting.png index 192b34e..c0b3afb 100644 Binary files a/docs/img/meetings/coordination-meeting.png and b/docs/img/meetings/coordination-meeting.png differ diff --git a/docs/img/meetings/evaluate-interactions.png b/docs/img/meetings/evaluate-interactions.png index fb8fb45..ea62427 100644 Binary files a/docs/img/meetings/evaluate-interactions.png and b/docs/img/meetings/evaluate-interactions.png differ diff --git a/docs/img/meetings/governance-meeting.png b/docs/img/meetings/governance-meeting.png index 2c58c50..79c0709 100644 Binary files a/docs/img/meetings/governance-meeting.png and b/docs/img/meetings/governance-meeting.png differ diff --git a/docs/img/meetings/iterations.png b/docs/img/meetings/iterations.png index 016abc8..9e01413 100644 Binary files a/docs/img/meetings/iterations.png and b/docs/img/meetings/iterations.png differ diff --git a/docs/img/meetings/planning-review-standup.png b/docs/img/meetings/planning-review-standup.png index 98c6c5b..889779a 100644 Binary files a/docs/img/meetings/planning-review-standup.png and b/docs/img/meetings/planning-review-standup.png differ diff --git a/docs/img/meetings/planning-review.png b/docs/img/meetings/planning-review.png index ef98759..012cd81 100644 Binary files a/docs/img/meetings/planning-review.png and b/docs/img/meetings/planning-review.png differ diff --git a/docs/img/meetings/retrospective.png b/docs/img/meetings/retrospective.png index f428877..c55620a 100644 Binary files a/docs/img/meetings/retrospective.png and b/docs/img/meetings/retrospective.png differ diff --git a/docs/img/process/adapt-pattern-to-context.png b/docs/img/process/adapt-pattern-to-context.png index 08f4f2a..ff64bb7 100644 Binary files a/docs/img/process/adapt-pattern-to-context.png and b/docs/img/process/adapt-pattern-to-context.png differ diff --git a/docs/img/process/describe-organizational-drivers.png b/docs/img/process/describe-organizational-drivers.png index e798b7a..b73ee19 100644 Binary files a/docs/img/process/describe-organizational-drivers.png and b/docs/img/process/describe-organizational-drivers.png differ diff --git a/docs/img/process/driver-mapping.png b/docs/img/process/driver-mapping.png index 417de4b..7ca3cdf 100644 Binary files a/docs/img/process/driver-mapping.png and b/docs/img/process/driver-mapping.png differ diff --git a/docs/img/process/navigate-describe-respond.png b/docs/img/process/navigate-describe-respond.png index 42d48ea..4b227ac 100644 Binary files a/docs/img/process/navigate-describe-respond.png and b/docs/img/process/navigate-describe-respond.png differ diff --git a/docs/img/process/opening-salaries.png b/docs/img/process/opening-salaries.png index 0846173..7448ab7 100644 Binary files a/docs/img/process/opening-salaries.png and b/docs/img/process/opening-salaries.png differ diff --git a/docs/img/process/peer-review.png b/docs/img/process/peer-review.png index 6a00ffe..3fcd5fb 100644 Binary files a/docs/img/process/peer-review.png and b/docs/img/process/peer-review.png differ diff --git a/docs/index.html b/docs/index.html new file mode 100644 index 0000000..3500332 --- /dev/null +++ b/docs/index.html @@ -0,0 +1,66 @@ +--- +--- + +

La Description Officielle de la Sociocratie 3.0 (version en ligne)

+ +

v2021-02-06

+ +
+

Si la S3 est nouvelle pour vous…

+ +

Commencez par ▶ Qu'est-ce que la Sociocratie 3., qui explique ce qu'est S3 et ce qu'elle peut apporter à votre organisation ou à votre équipe.

+ +

Référez-vous au ▶ glossaire pour les termes qui ne vous seraient pas familiers.

+ +

En bas de chaque page, vous trouverez une visite guidée de ce livre. Tout ce que vous avez à faire pour le lire en entier est de suivre ces liens.

+
+ +
+

Si vous connaissez déjà la S3…

+ +

Pour voir ce qui a changé dans le Guide Pratique, jetez un œil à l'▶ historique des modifications.

+ +

Pour trouver une pratique en particulier, ou pour avoir un aperçu de ce qui est disponible, vous pouvez utiliser l'▶ Index des pratiques ou la  Carte des pratiques.

+ +

Ces outils sont également disponibles dans le menu « Liens rapides ».

+
+ +
+

Téléchargements et autres langues

+ +

Ce guide en Allemand, Français, Néerlandais, or Hébreu. Chaque page propose en pied de page des liens vers des versions traduites.

+ +

Si vous préférez lire ce guide hors ligne ou sur votre lecteur de livres électroniques, vous pouvez trouver les téléchargements au format PDF et EPUB dans la Page de ressources ▶ S3  dans toutes les langues disponibles.

+
+ +
+

Raccourcis clavier

+ +

Pour ceux d'entre vous qui utilisent le Guide Pratique dans leur travail quotidien, nous avons ajouté quelques raccourcis clavier pour vous faciliter un peu la vie.

+ +

Maj + m ouvrira le menu, qui vous permettra ensuite de naviguer avec les flèches, et de sélectionner un élément avec <espace> ou <entrée>

+ +

Les commandes suivantes vous mèneront à des pages particulières, pour lesquelles vous devrez taper 'g' (pour 'Go'), suivi d'une autre lettre :

+ +
    +
  • g n – Go Next pour aller à la page suivante
    • +
  • g m – Go Map pour aller à la Carte des pratiques
    • +
  • g i – Go Index pour aller à l'index des pratiques
    • +
  • g g – Go Glossary pour aller au glossaire
    • +
  • g c – Go Changelog pour aller à l'historique des changements
    • +
  • g h – Go Homepage pour aller à cette page d'accueil
    • +
  • g s – Go Single page pour aller à la page qui contient l'ensemble du Guide Pratique.
    • +
+

Essayez! Tapez simplement 'g n' pour aller à la page suivante

+
+ +

Pour plus d'informations sur la Sociocratie 3.0 et plus de ressources gratuites, consultez http://sociocracy30.org

+ +

▶ Lire la suite : Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0

+ + \ No newline at end of file diff --git a/docs/introduction.md b/docs/introduction.md index 6ed3fcd..9e4a3a7 100644 --- a/docs/introduction.md +++ b/docs/introduction.md @@ -3,11 +3,11 @@ title: "Introduction" --- -## Un Guide Pratique pour Evoluer vers des Organisations Agiles et Résilientes avec la Sociocratie 3.0 +## Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0 ? -La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une **technologie sociale** pour faire évoluer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, ou collaborations interministérielles. +La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une technologie sociale pour développer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, voir des collaborations interministérielles. -Dans ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. +A l’intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. Depuis leur lancement en 2015, les pratiques S3 ont aidé des personnes dans une grande variété de contextes organisationnels à tirer le meilleur parti de la collaboration. Aussi bien des start-ups que des petites et moyennes entreprises, de grandes organisations internationales, des organisations qu'elles soient financées par des investisseurs ou à but non lucratif, des familles et des communautés. @@ -20,7 +20,7 @@ L'utilisation de S3 peut **vous aider à atteindre vos objectifs** et naviguer a **Sociocratie 3.0 est libre**, et sous licence Creative Commons Free Culture License. -### Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider ? +## Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider? S3 est une technologie de transformation à la fois pour les individus et l'ensemble de l'organisation qui vous aidera à trouver comment relever les plus grands défis de votre organisation, profiter des opportunités qui se présentent et résoudre les problèmes les plus tenaces. @@ -44,7 +44,7 @@ Ce guide pratique est écrit et publié par les trois co-développeurs de la Soc Fidèle à l'état d'esprit S3, ce livre restera perpétuellement en chantier évoluant au fur et à mesure que nous apprenons auprès des personnes qui expérimentent S3 dans les organisations du monde entier. Depuis que nous avons commencé il y a 5 ans, nous avons publié plusieurs mises à jour par an et nous continuerons à le faire dans les années à venir. -Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties , ce livre s'est avéré suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que cela vous sera également utile. +Même si plusieurs sections de ce livre sont succinctes et parfois peu abouties, son contenu et ses explications se sont avérés suffisant pour que de nombreuses personnes puissent débuter avec S3 et réaliser des changements positifs dans leurs organisations. Nous espérons que vous le trouverez également utile. ## Influences et historique de la Sociocratie 3.0 ![Influences et historique de la Sociocratie 3.0](img/context/history.png) @@ -65,13 +65,11 @@ La Sociocratie s'est avérée efficace pour de nombreuses organisations et commu En 2014 **James Priest et Bernhard Bockelbrink** se réunirent pour co-créer un corpus de ressources d'apprentissage sous licence Creative Commons, synthétisant les idées de la Sociocratie, de l’Agile et du Lean. Ils découvrirent que les organisations de toutes tailles ont besoin d’un menu flexible de pratiques et de structures – adaptées à leur contexte spécifique – qui permettent l’évolution d’une mentalité sociocratique et agile pour obtenir une plus grande efficacité, de l’alignement, le sentiment d’accomplissement et le bien-être. La première version de la **Sociocratie 3.0** fût lancée en mars 2015. -**Liliana David** rejoint l'équipe rapidement après et depuis, ils collaborent régulièrement pour développer le cadre et le site web. - -Ensemble, ils oeuvrent à rendre S3 accessible et applicable au plus grand nombre d'organisations possible et publient des ressources sous une licence **Creative Commons Free Culture License** pour ceux qui veulent apprendre, appliquer et parler aux autres de la Sociocratie 3.0. +**Liliana David** a rejoint l'équipe peu après. Ensemble, ils oeuvrent à rendre la S3 accessible et applicable au plus grand nombre d'organisations possible et publient des ressources sous une licence **Creative Commons Free Culture License** pour ceux qui veulent apprendre, appliquer et parler aux autres de la Sociocratie 3.0. ### Le mouvement Sociocratie 3.0 -L’intérêt pour la Sociocratie 3.0 s'accroit, grâce à une communauté de personnes d'origines diverses qui se développe rapidement — des consultants pionniers, des coaches, des facilitateurs d’apprentissage et des personnes qui appliquent S3 dans différents contextes — tous reconnaissent le potentiel transformationnel de la Sociocratie 3.0 pour aider les organisations et leurs membres à prospérer. Beaucoup consacrent une part de leur temps à expérimenter et échanger sur S3, et collaborent pour apprendre les uns des autres et documenter leurs expériences afin de nourrir le développement et l’évolution du cadre et de ses applications diverses. +Avec l’intérêt grandissant pour la Sociocratie 3.0, une communauté de personnes d’origines diverses se développe rapidement — des consultants pionniers, des coaches, des facilitateurs d’apprentissage et des personnes qui appliquent S3 dans différents contextes — tous reconnaissent le potentiel transformationnel de la Sociocratie 3.0 pour aider les organisations et leurs membres à prospérer. Beaucoup consacrent une part de leur temps à expérimenter et échanger sur S3, et collaborent pour apprendre les uns des autres et documenter leurs expériences afin de nourrir le développement et l’évolution du cadre et de ses applications diverses. ## Pourquoi la Sociocratie 3.0? La Sociocratie comme forme de gouvernance fût évoquée dès 1851. Par la suite, elle a été développée et adaptée par de nombreuses personnes et organisations différentes, dont Gerard Endenburg, The Sociocracy Group (TSG) et Brian Robertson (HolacracyOne). diff --git a/docs/invest-in-learning.md b/docs/invest-in-learning.md new file mode 100644 index 0000000..1cf3984 --- /dev/null +++ b/docs/invest-in-learning.md @@ -0,0 +1,29 @@ +--- +title: "Principe 8 - Investir dans l'apprentissage" +--- + + + +**_Veillez à ce que les gens acquièrent des compétences et des connaissances, afin d'évoluer, que leur contribution reste précieuse et que l'organisation puisse progresser._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Naviguez par tension](navigate-via-tension.html.html) – Faire en sorte que tous les membres de l'organisation soient attentifs aux situations où la accroitre les compétences et les connaissances peut être utile, focalise l’effort d’apprentissage et facilite l’amélioration continue. +- [Évaluer les réunions](evaluate-meetings.html.html) – Une brève évaluation à la fin de chaque réunion ou atelier aide les gens à identifier leurs forces, les dérives et les moyens d'améliorer leur contribution à l'avenir. +- [Évaluation par les pairs](peer-review.html.html) – Une équipe ou une personne portant un rôle invitant régulièrement les parties prenantes concernées à évaluer leur efficacité, les aide à identifier leurs forces, leurs faiblesses et des façons d'améliorer leur contribution à l'avenir. +- [Plan de développement](development-plan.html.html) – Collaborer avec les parties prenantes concernées sur un plan de développement pour développer les compétences et connaissances nécessaires, est un moyen efficace de concentrer les efforts d'apprentissage d'une personne dans un rôle, ou pour une équipe. +- [Retour par les pairs](peer-feedback.html.html) – Inviter des commentaires de la part des pairs, aide les gens à comprendre leurs forces et leurs faiblesses, afin qu'ils puissent investir dans l'apprentissage là où cela est utile. + + +
+▲ ▶ Read next: Principe 9 - Développer intentionnellement la culture +
+ + + + diff --git a/docs/invite-change.md b/docs/invite-change.md index 129b77f..12683ce 100644 --- a/docs/invite-change.md +++ b/docs/invite-change.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Inviter aux changements" --- -**Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer.** +Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer. Encourager plutôt qu'imposer contribue à réduire la résistance au changement et permet aux gens de choisir par eux-mêmes. @@ -16,5 +16,15 @@ En faisant l'invitation : Incluez les personnes impliquées et impactées dans l'évaluation régulière des résultats du changement. -[▶ Changement par forum ouvert](open-space-for-change.html)
[◀ Incarner le changement](be-the-change.html)
[▲ Intégrer la S3](bringing-in-s3.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Changement par forum ouvert +
+ + + diff --git a/docs/involve-those-affected.md b/docs/involve-those-affected.md new file mode 100644 index 0000000..dff485d --- /dev/null +++ b/docs/involve-those-affected.md @@ -0,0 +1,26 @@ +--- +title: "Impliquer ceux qui sont impactés" +--- + + +Impliquez les personnes dans les décisions qui les concernent, pour maintenir équivalence et redevabilité, et pour augmenter la quantité d'informations disponibles sur le sujet. + +Pour de plus grands groupes : + +- facilitez le processus en plusieurs étapes et créez des sous-groupes, qui sélectionneront des délégués +- utilisez un outil en ligne et mener un processus asynchrone, [timeboxé](timebox-activities.html) et par étapes + +Pensez également à inclure les personnes impactées dans l'évaluation et l'évolution des décisions. + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Cocréer des propositions +
+ + + + diff --git a/docs/js/jquery-3.5.1.min.js b/docs/js/jquery-3.5.1.min.js new file mode 100644 index 0000000..b061403 --- /dev/null +++ b/docs/js/jquery-3.5.1.min.js @@ -0,0 +1,2 @@ +/*! jQuery v3.5.1 | (c) JS Foundation and other contributors | jquery.org/license */ +!function(e,t){"use strict";"object"==typeof module&&"object"==typeof module.exports?module.exports=e.document?t(e,!0):function(e){if(!e.document)throw new Error("jQuery requires a window with a document");return t(e)}:t(e)}("undefined"!=typeof window?window:this,function(C,e){"use strict";var t=[],r=Object.getPrototypeOf,s=t.slice,g=t.flat?function(e){return t.flat.call(e)}:function(e){return t.concat.apply([],e)},u=t.push,i=t.indexOf,n={},o=n.toString,v=n.hasOwnProperty,a=v.toString,l=a.call(Object),y={},m=function(e){return"function"==typeof e&&"number"!=typeof e.nodeType},x=function(e){return null!=e&&e===e.window},E=C.document,c={type:!0,src:!0,nonce:!0,noModule:!0};function b(e,t,n){var r,i,o=(n=n||E).createElement("script");if(o.text=e,t)for(r in c)(i=t[r]||t.getAttribute&&t.getAttribute(r))&&o.setAttribute(r,i);n.head.appendChild(o).parentNode.removeChild(o)}function w(e){return null==e?e+"":"object"==typeof e||"function"==typeof e?n[o.call(e)]||"object":typeof e}var f="3.5.1",S=function(e,t){return new S.fn.init(e,t)};function p(e){var t=!!e&&"length"in e&&e.length,n=w(e);return!m(e)&&!x(e)&&("array"===n||0===t||"number"==typeof t&&0+~]|"+M+")"+M+"*"),U=new RegExp(M+"|>"),X=new RegExp(F),V=new RegExp("^"+I+"$"),G={ID:new RegExp("^#("+I+")"),CLASS:new RegExp("^\\.("+I+")"),TAG:new RegExp("^("+I+"|[*])"),ATTR:new RegExp("^"+W),PSEUDO:new RegExp("^"+F),CHILD:new RegExp("^:(only|first|last|nth|nth-last)-(child|of-type)(?:\\("+M+"*(even|odd|(([+-]|)(\\d*)n|)"+M+"*(?:([+-]|)"+M+"*(\\d+)|))"+M+"*\\)|)","i"),bool:new RegExp("^(?:"+R+")$","i"),needsContext:new RegExp("^"+M+"*[>+~]|:(even|odd|eq|gt|lt|nth|first|last)(?:\\("+M+"*((?:-\\d)?\\d*)"+M+"*\\)|)(?=[^-]|$)","i")},Y=/HTML$/i,Q=/^(?:input|select|textarea|button)$/i,J=/^h\d$/i,K=/^[^{]+\{\s*\[native \w/,Z=/^(?:#([\w-]+)|(\w+)|\.([\w-]+))$/,ee=/[+~]/,te=new RegExp("\\\\[\\da-fA-F]{1,6}"+M+"?|\\\\([^\\r\\n\\f])","g"),ne=function(e,t){var n="0x"+e.slice(1)-65536;return t||(n<0?String.fromCharCode(n+65536):String.fromCharCode(n>>10|55296,1023&n|56320))},re=/([\0-\x1f\x7f]|^-?\d)|^-$|[^\0-\x1f\x7f-\uFFFF\w-]/g,ie=function(e,t){return t?"\0"===e?"\ufffd":e.slice(0,-1)+"\\"+e.charCodeAt(e.length-1).toString(16)+" ":"\\"+e},oe=function(){T()},ae=be(function(e){return!0===e.disabled&&"fieldset"===e.nodeName.toLowerCase()},{dir:"parentNode",next:"legend"});try{H.apply(t=O.call(p.childNodes),p.childNodes),t[p.childNodes.length].nodeType}catch(e){H={apply:t.length?function(e,t){L.apply(e,O.call(t))}:function(e,t){var n=e.length,r=0;while(e[n++]=t[r++]);e.length=n-1}}}function se(t,e,n,r){var i,o,a,s,u,l,c,f=e&&e.ownerDocument,p=e?e.nodeType:9;if(n=n||[],"string"!=typeof t||!t||1!==p&&9!==p&&11!==p)return n;if(!r&&(T(e),e=e||C,E)){if(11!==p&&(u=Z.exec(t)))if(i=u[1]){if(9===p){if(!(a=e.getElementById(i)))return n;if(a.id===i)return n.push(a),n}else if(f&&(a=f.getElementById(i))&&y(e,a)&&a.id===i)return n.push(a),n}else{if(u[2])return H.apply(n,e.getElementsByTagName(t)),n;if((i=u[3])&&d.getElementsByClassName&&e.getElementsByClassName)return H.apply(n,e.getElementsByClassName(i)),n}if(d.qsa&&!N[t+" "]&&(!v||!v.test(t))&&(1!==p||"object"!==e.nodeName.toLowerCase())){if(c=t,f=e,1===p&&(U.test(t)||z.test(t))){(f=ee.test(t)&&ye(e.parentNode)||e)===e&&d.scope||((s=e.getAttribute("id"))?s=s.replace(re,ie):e.setAttribute("id",s=S)),o=(l=h(t)).length;while(o--)l[o]=(s?"#"+s:":scope")+" "+xe(l[o]);c=l.join(",")}try{return H.apply(n,f.querySelectorAll(c)),n}catch(e){N(t,!0)}finally{s===S&&e.removeAttribute("id")}}}return g(t.replace($,"$1"),e,n,r)}function ue(){var r=[];return function e(t,n){return r.push(t+" ")>b.cacheLength&&delete e[r.shift()],e[t+" "]=n}}function le(e){return e[S]=!0,e}function ce(e){var t=C.createElement("fieldset");try{return!!e(t)}catch(e){return!1}finally{t.parentNode&&t.parentNode.removeChild(t),t=null}}function fe(e,t){var n=e.split("|"),r=n.length;while(r--)b.attrHandle[n[r]]=t}function pe(e,t){var n=t&&e,r=n&&1===e.nodeType&&1===t.nodeType&&e.sourceIndex-t.sourceIndex;if(r)return r;if(n)while(n=n.nextSibling)if(n===t)return-1;return e?1:-1}function de(t){return function(e){return"input"===e.nodeName.toLowerCase()&&e.type===t}}function he(n){return function(e){var t=e.nodeName.toLowerCase();return("input"===t||"button"===t)&&e.type===n}}function ge(t){return function(e){return"form"in e?e.parentNode&&!1===e.disabled?"label"in e?"label"in e.parentNode?e.parentNode.disabled===t:e.disabled===t:e.isDisabled===t||e.isDisabled!==!t&&ae(e)===t:e.disabled===t:"label"in e&&e.disabled===t}}function ve(a){return le(function(o){return o=+o,le(function(e,t){var n,r=a([],e.length,o),i=r.length;while(i--)e[n=r[i]]&&(e[n]=!(t[n]=e[n]))})})}function ye(e){return e&&"undefined"!=typeof e.getElementsByTagName&&e}for(e in d=se.support={},i=se.isXML=function(e){var t=e.namespaceURI,n=(e.ownerDocument||e).documentElement;return!Y.test(t||n&&n.nodeName||"HTML")},T=se.setDocument=function(e){var t,n,r=e?e.ownerDocument||e:p;return r!=C&&9===r.nodeType&&r.documentElement&&(a=(C=r).documentElement,E=!i(C),p!=C&&(n=C.defaultView)&&n.top!==n&&(n.addEventListener?n.addEventListener("unload",oe,!1):n.attachEvent&&n.attachEvent("onunload",oe)),d.scope=ce(function(e){return a.appendChild(e).appendChild(C.createElement("div")),"undefined"!=typeof e.querySelectorAll&&!e.querySelectorAll(":scope fieldset div").length}),d.attributes=ce(function(e){return e.className="i",!e.getAttribute("className")}),d.getElementsByTagName=ce(function(e){return e.appendChild(C.createComment("")),!e.getElementsByTagName("*").length}),d.getElementsByClassName=K.test(C.getElementsByClassName),d.getById=ce(function(e){return a.appendChild(e).id=S,!C.getElementsByName||!C.getElementsByName(S).length}),d.getById?(b.filter.ID=function(e){var t=e.replace(te,ne);return function(e){return e.getAttribute("id")===t}},b.find.ID=function(e,t){if("undefined"!=typeof t.getElementById&&E){var n=t.getElementById(e);return n?[n]:[]}}):(b.filter.ID=function(e){var n=e.replace(te,ne);return function(e){var t="undefined"!=typeof e.getAttributeNode&&e.getAttributeNode("id");return t&&t.value===n}},b.find.ID=function(e,t){if("undefined"!=typeof t.getElementById&&E){var n,r,i,o=t.getElementById(e);if(o){if((n=o.getAttributeNode("id"))&&n.value===e)return[o];i=t.getElementsByName(e),r=0;while(o=i[r++])if((n=o.getAttributeNode("id"))&&n.value===e)return[o]}return[]}}),b.find.TAG=d.getElementsByTagName?function(e,t){return"undefined"!=typeof t.getElementsByTagName?t.getElementsByTagName(e):d.qsa?t.querySelectorAll(e):void 0}:function(e,t){var n,r=[],i=0,o=t.getElementsByTagName(e);if("*"===e){while(n=o[i++])1===n.nodeType&&r.push(n);return r}return o},b.find.CLASS=d.getElementsByClassName&&function(e,t){if("undefined"!=typeof t.getElementsByClassName&&E)return t.getElementsByClassName(e)},s=[],v=[],(d.qsa=K.test(C.querySelectorAll))&&(ce(function(e){var t;a.appendChild(e).innerHTML="",e.querySelectorAll("[msallowcapture^='']").length&&v.push("[*^$]="+M+"*(?:''|\"\")"),e.querySelectorAll("[selected]").length||v.push("\\["+M+"*(?:value|"+R+")"),e.querySelectorAll("[id~="+S+"-]").length||v.push("~="),(t=C.createElement("input")).setAttribute("name",""),e.appendChild(t),e.querySelectorAll("[name='']").length||v.push("\\["+M+"*name"+M+"*="+M+"*(?:''|\"\")"),e.querySelectorAll(":checked").length||v.push(":checked"),e.querySelectorAll("a#"+S+"+*").length||v.push(".#.+[+~]"),e.querySelectorAll("\\\f"),v.push("[\\r\\n\\f]")}),ce(function(e){e.innerHTML="";var t=C.createElement("input");t.setAttribute("type","hidden"),e.appendChild(t).setAttribute("name","D"),e.querySelectorAll("[name=d]").length&&v.push("name"+M+"*[*^$|!~]?="),2!==e.querySelectorAll(":enabled").length&&v.push(":enabled",":disabled"),a.appendChild(e).disabled=!0,2!==e.querySelectorAll(":disabled").length&&v.push(":enabled",":disabled"),e.querySelectorAll("*,:x"),v.push(",.*:")})),(d.matchesSelector=K.test(c=a.matches||a.webkitMatchesSelector||a.mozMatchesSelector||a.oMatchesSelector||a.msMatchesSelector))&&ce(function(e){d.disconnectedMatch=c.call(e,"*"),c.call(e,"[s!='']:x"),s.push("!=",F)}),v=v.length&&new RegExp(v.join("|")),s=s.length&&new RegExp(s.join("|")),t=K.test(a.compareDocumentPosition),y=t||K.test(a.contains)?function(e,t){var n=9===e.nodeType?e.documentElement:e,r=t&&t.parentNode;return e===r||!(!r||1!==r.nodeType||!(n.contains?n.contains(r):e.compareDocumentPosition&&16&e.compareDocumentPosition(r)))}:function(e,t){if(t)while(t=t.parentNode)if(t===e)return!0;return!1},D=t?function(e,t){if(e===t)return l=!0,0;var n=!e.compareDocumentPosition-!t.compareDocumentPosition;return n||(1&(n=(e.ownerDocument||e)==(t.ownerDocument||t)?e.compareDocumentPosition(t):1)||!d.sortDetached&&t.compareDocumentPosition(e)===n?e==C||e.ownerDocument==p&&y(p,e)?-1:t==C||t.ownerDocument==p&&y(p,t)?1:u?P(u,e)-P(u,t):0:4&n?-1:1)}:function(e,t){if(e===t)return l=!0,0;var n,r=0,i=e.parentNode,o=t.parentNode,a=[e],s=[t];if(!i||!o)return e==C?-1:t==C?1:i?-1:o?1:u?P(u,e)-P(u,t):0;if(i===o)return pe(e,t);n=e;while(n=n.parentNode)a.unshift(n);n=t;while(n=n.parentNode)s.unshift(n);while(a[r]===s[r])r++;return r?pe(a[r],s[r]):a[r]==p?-1:s[r]==p?1:0}),C},se.matches=function(e,t){return se(e,null,null,t)},se.matchesSelector=function(e,t){if(T(e),d.matchesSelector&&E&&!N[t+" "]&&(!s||!s.test(t))&&(!v||!v.test(t)))try{var n=c.call(e,t);if(n||d.disconnectedMatch||e.document&&11!==e.document.nodeType)return n}catch(e){N(t,!0)}return 0":{dir:"parentNode",first:!0}," ":{dir:"parentNode"},"+":{dir:"previousSibling",first:!0},"~":{dir:"previousSibling"}},preFilter:{ATTR:function(e){return e[1]=e[1].replace(te,ne),e[3]=(e[3]||e[4]||e[5]||"").replace(te,ne),"~="===e[2]&&(e[3]=" "+e[3]+" "),e.slice(0,4)},CHILD:function(e){return e[1]=e[1].toLowerCase(),"nth"===e[1].slice(0,3)?(e[3]||se.error(e[0]),e[4]=+(e[4]?e[5]+(e[6]||1):2*("even"===e[3]||"odd"===e[3])),e[5]=+(e[7]+e[8]||"odd"===e[3])):e[3]&&se.error(e[0]),e},PSEUDO:function(e){var t,n=!e[6]&&e[2];return G.CHILD.test(e[0])?null:(e[3]?e[2]=e[4]||e[5]||"":n&&X.test(n)&&(t=h(n,!0))&&(t=n.indexOf(")",n.length-t)-n.length)&&(e[0]=e[0].slice(0,t),e[2]=n.slice(0,t)),e.slice(0,3))}},filter:{TAG:function(e){var t=e.replace(te,ne).toLowerCase();return"*"===e?function(){return!0}:function(e){return e.nodeName&&e.nodeName.toLowerCase()===t}},CLASS:function(e){var t=m[e+" "];return t||(t=new RegExp("(^|"+M+")"+e+"("+M+"|$)"))&&m(e,function(e){return t.test("string"==typeof e.className&&e.className||"undefined"!=typeof e.getAttribute&&e.getAttribute("class")||"")})},ATTR:function(n,r,i){return function(e){var t=se.attr(e,n);return null==t?"!="===r:!r||(t+="","="===r?t===i:"!="===r?t!==i:"^="===r?i&&0===t.indexOf(i):"*="===r?i&&-1:\x20\t\r\n\f]*)[\x20\t\r\n\f]*\/?>(?:<\/\1>|)$/i;function D(e,n,r){return m(n)?S.grep(e,function(e,t){return!!n.call(e,t,e)!==r}):n.nodeType?S.grep(e,function(e){return e===n!==r}):"string"!=typeof n?S.grep(e,function(e){return-1)[^>]*|#([\w-]+))$/;(S.fn.init=function(e,t,n){var r,i;if(!e)return this;if(n=n||j,"string"==typeof e){if(!(r="<"===e[0]&&">"===e[e.length-1]&&3<=e.length?[null,e,null]:q.exec(e))||!r[1]&&t)return!t||t.jquery?(t||n).find(e):this.constructor(t).find(e);if(r[1]){if(t=t instanceof S?t[0]:t,S.merge(this,S.parseHTML(r[1],t&&t.nodeType?t.ownerDocument||t:E,!0)),N.test(r[1])&&S.isPlainObject(t))for(r in t)m(this[r])?this[r](t[r]):this.attr(r,t[r]);return this}return(i=E.getElementById(r[2]))&&(this[0]=i,this.length=1),this}return e.nodeType?(this[0]=e,this.length=1,this):m(e)?void 0!==n.ready?n.ready(e):e(S):S.makeArray(e,this)}).prototype=S.fn,j=S(E);var L=/^(?:parents|prev(?:Until|All))/,H={children:!0,contents:!0,next:!0,prev:!0};function O(e,t){while((e=e[t])&&1!==e.nodeType);return e}S.fn.extend({has:function(e){var t=S(e,this),n=t.length;return this.filter(function(){for(var e=0;e\x20\t\r\n\f]*)/i,he=/^$|^module$|\/(?:java|ecma)script/i;ce=E.createDocumentFragment().appendChild(E.createElement("div")),(fe=E.createElement("input")).setAttribute("type","radio"),fe.setAttribute("checked","checked"),fe.setAttribute("name","t"),ce.appendChild(fe),y.checkClone=ce.cloneNode(!0).cloneNode(!0).lastChild.checked,ce.innerHTML="",y.noCloneChecked=!!ce.cloneNode(!0).lastChild.defaultValue,ce.innerHTML="",y.option=!!ce.lastChild;var ge={thead:[1,"","
"],col:[2,"","
"],tr:[2,"","
"],td:[3,"","
"],_default:[0,"",""]};function ve(e,t){var n;return n="undefined"!=typeof e.getElementsByTagName?e.getElementsByTagName(t||"*"):"undefined"!=typeof e.querySelectorAll?e.querySelectorAll(t||"*"):[],void 0===t||t&&A(e,t)?S.merge([e],n):n}function ye(e,t){for(var n=0,r=e.length;n",""]);var me=/<|&#?\w+;/;function xe(e,t,n,r,i){for(var o,a,s,u,l,c,f=t.createDocumentFragment(),p=[],d=0,h=e.length;d\s*$/g;function qe(e,t){return A(e,"table")&&A(11!==t.nodeType?t:t.firstChild,"tr")&&S(e).children("tbody")[0]||e}function Le(e){return e.type=(null!==e.getAttribute("type"))+"/"+e.type,e}function He(e){return"true/"===(e.type||"").slice(0,5)?e.type=e.type.slice(5):e.removeAttribute("type"),e}function Oe(e,t){var n,r,i,o,a,s;if(1===t.nodeType){if(Y.hasData(e)&&(s=Y.get(e).events))for(i in Y.remove(t,"handle events"),s)for(n=0,r=s[i].length;n").attr(n.scriptAttrs||{}).prop({charset:n.scriptCharset,src:n.url}).on("load error",i=function(e){r.remove(),i=null,e&&t("error"===e.type?404:200,e.type)}),E.head.appendChild(r[0])},abort:function(){i&&i()}}});var Ut,Xt=[],Vt=/(=)\?(?=&|$)|\?\?/;S.ajaxSetup({jsonp:"callback",jsonpCallback:function(){var e=Xt.pop()||S.expando+"_"+Ct.guid++;return this[e]=!0,e}}),S.ajaxPrefilter("json jsonp",function(e,t,n){var r,i,o,a=!1!==e.jsonp&&(Vt.test(e.url)?"url":"string"==typeof e.data&&0===(e.contentType||"").indexOf("application/x-www-form-urlencoded")&&Vt.test(e.data)&&"data");if(a||"jsonp"===e.dataTypes[0])return r=e.jsonpCallback=m(e.jsonpCallback)?e.jsonpCallback():e.jsonpCallback,a?e[a]=e[a].replace(Vt,"$1"+r):!1!==e.jsonp&&(e.url+=(Et.test(e.url)?"&":"?")+e.jsonp+"="+r),e.converters["script json"]=function(){return o||S.error(r+" was not called"),o[0]},e.dataTypes[0]="json",i=C[r],C[r]=function(){o=arguments},n.always(function(){void 0===i?S(C).removeProp(r):C[r]=i,e[r]&&(e.jsonpCallback=t.jsonpCallback,Xt.push(r)),o&&m(i)&&i(o[0]),o=i=void 0}),"script"}),y.createHTMLDocument=((Ut=E.implementation.createHTMLDocument("").body).innerHTML="
",2===Ut.childNodes.length),S.parseHTML=function(e,t,n){return"string"!=typeof e?[]:("boolean"==typeof t&&(n=t,t=!1),t||(y.createHTMLDocument?((r=(t=E.implementation.createHTMLDocument("")).createElement("base")).href=E.location.href,t.head.appendChild(r)):t=E),o=!n&&[],(i=N.exec(e))?[t.createElement(i[1])]:(i=xe([e],t,o),o&&o.length&&S(o).remove(),S.merge([],i.childNodes)));var r,i,o},S.fn.load=function(e,t,n){var r,i,o,a=this,s=e.indexOf(" ");return-1").append(S.parseHTML(e)).find(r):e)}).always(n&&function(e,t){a.each(function(){n.apply(this,o||[e.responseText,t,e])})}),this},S.expr.pseudos.animated=function(t){return S.grep(S.timers,function(e){return t===e.elem}).length},S.offset={setOffset:function(e,t,n){var r,i,o,a,s,u,l=S.css(e,"position"),c=S(e),f={};"static"===l&&(e.style.position="relative"),s=c.offset(),o=S.css(e,"top"),u=S.css(e,"left"),("absolute"===l||"fixed"===l)&&-1<(o+u).indexOf("auto")?(a=(r=c.position()).top,i=r.left):(a=parseFloat(o)||0,i=parseFloat(u)||0),m(t)&&(t=t.call(e,n,S.extend({},s))),null!=t.top&&(f.top=t.top-s.top+a),null!=t.left&&(f.left=t.left-s.left+i),"using"in t?t.using.call(e,f):("number"==typeof f.top&&(f.top+="px"),"number"==typeof f.left&&(f.left+="px"),c.css(f))}},S.fn.extend({offset:function(t){if(arguments.length)return void 0===t?this:this.each(function(e){S.offset.setOffset(this,t,e)});var e,n,r=this[0];return r?r.getClientRects().length?(e=r.getBoundingClientRect(),n=r.ownerDocument.defaultView,{top:e.top+n.pageYOffset,left:e.left+n.pageXOffset}):{top:0,left:0}:void 0},position:function(){if(this[0]){var e,t,n,r=this[0],i={top:0,left:0};if("fixed"===S.css(r,"position"))t=r.getBoundingClientRect();else{t=this.offset(),n=r.ownerDocument,e=r.offsetParent||n.documentElement;while(e&&(e===n.body||e===n.documentElement)&&"static"===S.css(e,"position"))e=e.parentNode;e&&e!==r&&1===e.nodeType&&((i=S(e).offset()).top+=S.css(e,"borderTopWidth",!0),i.left+=S.css(e,"borderLeftWidth",!0))}return{top:t.top-i.top-S.css(r,"marginTop",!0),left:t.left-i.left-S.css(r,"marginLeft",!0)}}},offsetParent:function(){return this.map(function(){var e=this.offsetParent;while(e&&"static"===S.css(e,"position"))e=e.offsetParent;return e||re})}}),S.each({scrollLeft:"pageXOffset",scrollTop:"pageYOffset"},function(t,i){var o="pageYOffset"===i;S.fn[t]=function(e){return $(this,function(e,t,n){var r;if(x(e)?r=e:9===e.nodeType&&(r=e.defaultView),void 0===n)return r?r[i]:e[t];r?r.scrollTo(o?r.pageXOffset:n,o?n:r.pageYOffset):e[t]=n},t,e,arguments.length)}}),S.each(["top","left"],function(e,n){S.cssHooks[n]=$e(y.pixelPosition,function(e,t){if(t)return t=Be(e,n),Me.test(t)?S(e).position()[n]+"px":t})}),S.each({Height:"height",Width:"width"},function(a,s){S.each({padding:"inner"+a,content:s,"":"outer"+a},function(r,o){S.fn[o]=function(e,t){var n=arguments.length&&(r||"boolean"!=typeof e),i=r||(!0===e||!0===t?"margin":"border");return $(this,function(e,t,n){var r;return x(e)?0===o.indexOf("outer")?e["inner"+a]:e.document.documentElement["client"+a]:9===e.nodeType?(r=e.documentElement,Math.max(e.body["scroll"+a],r["scroll"+a],e.body["offset"+a],r["offset"+a],r["client"+a])):void 0===n?S.css(e,t,i):S.style(e,t,n,i)},s,n?e:void 0,n)}})}),S.each(["ajaxStart","ajaxStop","ajaxComplete","ajaxError","ajaxSuccess","ajaxSend"],function(e,t){S.fn[t]=function(e){return this.on(t,e)}}),S.fn.extend({bind:function(e,t,n){return this.on(e,null,t,n)},unbind:function(e,t){return this.off(e,null,t)},delegate:function(e,t,n,r){return this.on(t,e,n,r)},undelegate:function(e,t,n){return 1===arguments.length?this.off(e,"**"):this.off(t,e||"**",n)},hover:function(e,t){return this.mouseenter(e).mouseleave(t||e)}}),S.each("blur focus focusin focusout resize scroll click dblclick mousedown mouseup mousemove mouseover mouseout mouseenter mouseleave change select submit keydown keypress keyup contextmenu".split(" "),function(e,n){S.fn[n]=function(e,t){return 0c||n.hasOwnProperty(c)&&(p[n[c]]=c)}g=p[e]?"keydown":"keypress"}"keypress"==g&&d.length&&(g="keydown");return{key:m,modifiers:d,action:g}}function D(a,b){return null===a||a===u?!1:a===b?!0:D(a.parentNode,b)}function d(a){function b(a){a= +a||{};var b=!1,l;for(l in p)a[l]?b=!0:p[l]=0;b||(x=!1)}function g(a,b,t,f,g,d){var l,E=[],h=t.type;if(!k._callbacks[a])return[];"keyup"==h&&w(a)&&(b=[a]);for(l=0;l":".","?":"/","|":"\\"},B={option:"alt",command:"meta","return":"enter", +escape:"esc",plus:"+",mod:/Mac|iPod|iPhone|iPad/.test(navigator.platform)?"meta":"ctrl"},p;for(c=1;20>c;++c)n[111+c]="f"+c;for(c=0;9>=c;++c)n[c+96]=c.toString();d.prototype.bind=function(a,b,c){a=a instanceof Array?a:[a];this._bindMultiple.call(this,a,b,c);return this};d.prototype.unbind=function(a,b){return this.bind.call(this,a,function(){},b)};d.prototype.trigger=function(a,b){if(this._directMap[a+":"+b])this._directMap[a+":"+b]({},a);return this};d.prototype.reset=function(){this._callbacks={}; +this._directMap={};return this};d.prototype.stopCallback=function(a,b){if(-1<(" "+b.className+" ").indexOf(" mousetrap ")||D(b,this.target))return!1;if("composedPath"in a&&"function"===typeof a.composedPath){var c=a.composedPath()[0];c!==a.target&&(b=c)}return"INPUT"==b.tagName||"SELECT"==b.tagName||"TEXTAREA"==b.tagName||b.isContentEditable};d.prototype.handleKey=function(){return this._handleKey.apply(this,arguments)};d.addKeycodes=function(a){for(var b in a)a.hasOwnProperty(b)&&(n[b]=a[b]);p=null}; +d.init=function(){var a=d(u),b;for(b in a)"_"!==b.charAt(0)&&(d[b]=function(b){return function(){return a[b].apply(a,arguments)}}(b))};d.init();q.Mousetrap=d;"undefined"!==typeof module&&module.exports&&(module.exports=d);"function"===typeof define&&define.amd&&define(function(){return d})}})("undefined"!==typeof window?window:null,"undefined"!==typeof window?document:null); diff --git a/docs/license.md b/docs/license.md index 7f1ca75..4f7f2dd 100644 --- a/docs/license.md +++ b/docs/license.md @@ -18,10 +18,23 @@ Pour afficher le texte complet de cette licence, visitez Ce travail, "[nom de votre travail]", est dérivé de "A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0" de James Priest, Bernhard Bockelbrink et Liliana David utilisés sous CC BY SA. "[nom de votre travail]" est sous licence CC BY SA par [votre nom]. +> Ce document, "[nom de votre travail]", est dérivé de "A Practical Guide for Evolving Agile and Resilient Organizations with Sociocracy 3.0" par James Priest, Bernhard Bockelbrink et Liliana David publié sous CC BY SA. "[nom de votre travail]" est sous licence CC BY SA par [votre nom]. + +Vous pouvez en savoir plus sur l'attribution sur la [page Creative Commons des meilleures pratiques pour l'attribution](https://wiki.creativecommons.org/wiki/best_practices_for_attribution). + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Avertissement +
+ + + -Vous pouvez en savoir plus sur l'attribution sur la [page Creative Commons des meilleures pratiques pour l'attribution](https://wiki.creativecommons.org/wiki/best_practices_for_attribution). \ No newline at end of file diff --git a/docs/limit-work-in-progress.md b/docs/limit-work-in-progress.md index b0072be..d59f47a 100644 --- a/docs/limit-work-in-progress.md +++ b/docs/limit-work-in-progress.md @@ -3,15 +3,25 @@ title: "Limiter le travail en cours" --- -**Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail.** +Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail. Le travail en cours inclut : -- le nombre d'éléments dans un backlog (panier) +- le nombre d'éléments dans un backlog - les projets simultanés ou les tâches des équipes ou individus - le produits d'un portefeuille Lorsqu'une nouvelle action ferait dépasser la limite du nombre d'éléments en cours de travail cela doit être porté à l'attention de l'équipe avant de continuer. -[▶ Timeboxer les activités](timebox-activities.html)
[◀ Travail en flux tiré](pull-system-for-work.html)
[▲ Organiser le travail](organizing-work.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Timeboxer les activités +
+ + + diff --git a/docs/linking.md b/docs/linking.md index cfea01b..e91dd42 100644 --- a/docs/linking.md +++ b/docs/linking.md @@ -3,11 +3,21 @@ title: "Lien" --- -**Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes.** +Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes. -Une équipe sélectionne l'un de ses membres pour représenter ses intérêts dans les décisions de gouvernance d'une autre équipe. +Une équipe sélectionne l'un de ses membres pour représenter ses intérêts dans les décisions de gouvernance d'une autre équipe. ![Un cercle lié à un autre cercle](img/structural-patterns/link.png) -[▶ Double lien](double-linking.html)
[◀ Rôle](role.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Double lien +
+ + + diff --git a/docs/links.md b/docs/links.md index 559d0ac..29c1382 100644 --- a/docs/links.md +++ b/docs/links.md @@ -11,4 +11,17 @@ Divers autres formats et langues du guide pratique peuvent être trouvés à -**Suivez-nous sur twitter:** *@sociocracy30* \ No newline at end of file +**Suivez-nous sur twitter:** *@sociocracy30* + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Licence +
+ + + + diff --git a/docs/logbook-keeper.md b/docs/logbook-keeper.md index f3887b5..a4ada5e 100644 --- a/docs/logbook-keeper.md +++ b/docs/logbook-keeper.md @@ -3,15 +3,25 @@ title: "Gardien du registre" --- -**Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de maintenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin.** +Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de tenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin. Le gardien du registre est redevable de maintenir le registre d'une équipe en : -- enregistrant les détails desententes, du domaine des descriptions, [des sélections](role-selection.html), des dates d'évaluation, des procès-verbaux de réunions, etc. +- enregistrant les détails des accords, du domaine des descriptions, [des sélections](role-selection.html), des dates d'évaluation, des procès-verbaux de réunions, etc. - organisant les informations utiles et en améliorant le système lorsque cela apporte de la valeur - maintenant les informations à jour - assurant l'accessibilité à tous les membres de l'équipe (et au reste de l'organisation comme convenu) - s'occupant de tous les aspects techniques liés à la bonne tenue du registre -[▶ Interactions ciblées](focused-interactions.html)
[◀ Registre](logbook.html)
[▲ Elaborer des ententes](defining-agreements.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Cibler les interactions +
+ + + diff --git a/docs/logbook.md b/docs/logbook.md index 0596099..eeacec4 100644 --- a/docs/logbook.md +++ b/docs/logbook.md @@ -3,25 +3,35 @@ title: "Registre" --- -**Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires à la collaboration.** +Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires pour collaborer. Un registre est un support (numérique) pour conserver toutes les informations pertinentes au fonctionnement d'un organisation et de ses équipes. Tous les membres de l'organisation ont accès au registre et l'information n'est gardée confidentielle que s'il y a une bonne raison de le faire. Les outils typiques pour tenir les registres sont les wikis (par exemple [Dokuwiki](https://www.dokuwiki.org/), [MediaWiki](https://www.mediawiki.org/), [Confluence](https://www.atlassian.com/software/confluence)), les systèmes de gestion de contenu (par exemple[Wordpress](https://wordpress.org/)), [G Suite](https://gsuite.google.com), [Evernote](https://evernote.com/business) ou même [Trello](https://trello.com/). -### Contenu du registre +## Contenu du registre Contenu relatif à l'ensemble de l'organisation : -- intention primaire, stratégie et valeurs de l'organisation -- structure organisationnelle (domaines et les connexions entre eux) -- ententes +- driver primaire, stratégie et valeurs de l'organisation +- structure organisationnelle (domaines et les connexions entre eux) +- accords -Contenu relatif à une équipe particulière ou un rôle: +Contenu relatif à une équipe particulière ou un rôle: - la description et la stratégie du domaine -- ententes (en précisant les délégués, les descriptions de domaine, stratégies et [plans de développement](development-plan.html)) -- Les backlogs (paniers) et autres informations relatives au travail et à la gouvernance +- accords (en précisant les délégués, les descriptions de domaine, stratégies et [plans de développement](development-plan.html)) +- Les backlogs et autres informations relatives au travail et à la gouvernance -[▶ Gardien du registre](logbook-keeper.html)
[◀ Critères d'évaluation](evaluation-criteria.html)
[▲ Elaborer des ententes](defining-agreements.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Gardien du registre +
+ + + diff --git a/docs/making-sense-of-organizations.md b/docs/making-sense-of-organizations.md new file mode 100644 index 0000000..e80da7f --- /dev/null +++ b/docs/making-sense-of-organizations.md @@ -0,0 +1,31 @@ +--- +title: "Concepts clés pour comprendre les organisations" +--- + + +Dans cette section, vous apprendrez les concepts clés suivants : + +- Driver +- Domaine +- Accord +- Objection +- Gouvernance et Opérations + +Vous découvrirez également comment ces concepts se rapportent à la valeur (et au gaspillage), à la délégation (et à la responsabilité), à l'auto-organisation, à l'auto-gouvernance et à la semi-autonomie. + +Lorsque les gens comprennent ces concepts, cela leur donne un langage commun pour décrire clairement ce qui se passe au sein de l’organisation. Cela contribue à accroître la compréhension partagée et permet un dialogue constructif sur ce qui doit être fait. + +Si vous ne comprenez pas l'un de ces termes, consultez notre glossaire à la fin. + +
+◀ ▶ Read next: Drivers +
+ + + + diff --git a/docs/meeting-host.md b/docs/meeting-host.md index 46b5005..1ed2ff2 100644 --- a/docs/meeting-host.md +++ b/docs/meeting-host.md @@ -3,11 +3,11 @@ title: "Hôte de réunion" --- -**Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements.** +Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements. Une personne peut prendre le rôle d'hôte de réunion pour un événement particulier ou pour plusieurs événements sur une période de temps. -### Responsabilités d'un hôte de réunion +## Responsabilités d'un hôte de réunion Préparation : @@ -23,5 +23,15 @@ Préparation : **Voir aussi : ** [Faciliter les réunions](facilitate-meetings.html), [Préparer les réunions](prepare-for-meetings.html) -[▶ Backlog (panier) de gouvernance](governance-backlog.html)
[◀ Evaluer les réunions](evaluate-meetings.html)
[▲ Pratiques de réunion](meeting-practices.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Backlog de gouvernance +
+ + + diff --git a/docs/meeting-practices.md b/docs/meeting-practices.md index 76cb3cc..efad30b 100644 --- a/docs/meeting-practices.md +++ b/docs/meeting-practices.md @@ -1,15 +1,42 @@ --- -title: "Pratiques de réunion" +title: "Se réunir" --- -- [Tours de table](rounds.html) -- [Faciliter les réunions](facilitate-meetings.html) -- [Préparer les réunions](prepare-for-meetings.html) -- [Tour d'accueil](check-in.html) -- [Evaluer les réunions](evaluate-meetings.html) -- [Hôte de réunion](meeting-host.html) -- [Backlog (panier) de gouvernance](governance-backlog.html) +
-[▶ Tours de table](rounds.html)
[◀ Réunion de coordination](coordination-meeting.html) +
Tours de table
+

Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun son tour.

+ +
Faciliter les réunions
+

Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester focalisé, à garder le cap de la réunion, à libérer la créativité et la sagesse des participants.

+ +
Préparer les réunions
+

Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces.

+ +
Tour d'accueil
+

Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer.

+ +
Évaluer les réunions
+

A la fin de chaque réunion ou travail de groupe, prenez le temps d'en tirer des leçons et d'apprendre.

+ +
Hôte de réunion
+

Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements.

+ +
Backlog de gouvernance
+

Un backlog de gouvernance est une liste visible et priorisée, de points (drivers) qui sont en lien avec la gouvernance d'un domaine et en attente de traitement.

+
+ + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Tours de table +
+ + + diff --git a/docs/menu/LICENSE-MIT b/docs/menu/LICENSE-MIT new file mode 100644 index 0000000..314d100 --- /dev/null +++ b/docs/menu/LICENSE-MIT @@ -0,0 +1,22 @@ +Copyright (c) Vasil Dinkov, Vadikom Web Ltd. + +Permission is hereby granted, free of charge, to any person +obtaining a copy of this software and associated documentation +files (the "Software"), to deal in the Software without +restriction, including without limitation the rights to use, +copy, modify, merge, publish, distribute, sublicense, and/or sell +copies of the Software, and to permit persons to whom the +Software is furnished to do so, subject to the following +conditions: + +The above copyright notice and this permission notice shall be +included in all copies or substantial portions of the Software. + +THE SOFTWARE IS PROVIDED "AS IS", WITHOUT WARRANTY OF ANY KIND, +EXPRESS OR IMPLIED, INCLUDING BUT NOT LIMITED TO THE WARRANTIES +OF MERCHANTABILITY, FITNESS FOR A PARTICULAR PURPOSE AND +NONINFRINGEMENT. IN NO EVENT SHALL THE AUTHORS OR COPYRIGHT +HOLDERS BE LIABLE FOR ANY CLAIM, DAMAGES OR OTHER LIABILITY, +WHETHER IN AN ACTION OF CONTRACT, TORT OR OTHERWISE, ARISING +FROM, OUT OF OR IN CONNECTION WITH THE SOFTWARE OR THE USE OR +OTHER DEALINGS IN THE SOFTWARE. diff --git a/docs/menu/jquery.smartmenus.keyboard.min.js b/docs/menu/jquery.smartmenus.keyboard.min.js new file mode 100644 index 0000000..f929617 --- /dev/null +++ b/docs/menu/jquery.smartmenus.keyboard.min.js @@ -0,0 +1,3 @@ +/*! SmartMenus jQuery Plugin Keyboard Addon - v0.4.0 - July 23, 2020 + * http://www.smartmenus.org/ + * Copyright Vasil Dinkov, Vadikom Web Ltd. http://vadikom.com; Licensed MIT */(function(t){"function"==typeof define&&define.amd?define(["jquery","smartmenus"],t):"object"==typeof module&&"object"==typeof module.exports?module.exports=t(require("jquery")):t(jQuery)})(function(t){function e(t){return t.find("> li > a:not(.disabled), > li > :not(ul) a:not(.disabled)").eq(0)}function s(t){return t.find("> li > a:not(.disabled), > li > :not(ul) a:not(.disabled)").eq(-1)}function i(t,s){var i=t.nextAll("li").find("> a:not(.disabled), > :not(ul) a:not(.disabled)").eq(0);return s||i.length?i:e(t.parent())}function o(e,i){var o=e.prevAll("li").find("> a:not(.disabled), > :not(ul) a:not(.disabled)").eq(/^1\.8\./.test(t.fn.jquery)?0:-1);return i||o.length?o:s(e.parent())}return t.fn.focusSM=function(){return this.length&&this[0].focus&&this[0].focus(),this},t.extend(t.SmartMenus.Keyboard={},{docKeydown:function(a){var n=a.keyCode;if(/^(37|38|39|40)$/.test(n)){var r=t(this),u=r.data("smartmenus"),h=t(a.target);if(u&&h.is("a")&&u.handleItemEvents(h)){var l=h.closest("li"),c=l.parent(),d=c.dataSM("level");switch(r.hasClass("sm-rtl")&&(37==n?n=39:39==n&&(n=37)),n){case 37:if(u.isCollapsible())break;d>2||2==d&&r.hasClass("sm-vertical")?u.activatedItems[d-2].focusSM():r.hasClass("sm-vertical")||o((u.activatedItems[0]||h).closest("li")).focusSM();break;case 38:if(u.isCollapsible()){var m;d>1&&(m=e(c)).length&&h[0]==m[0]?u.activatedItems[d-2].focusSM():o(l).focusSM()}else 1==d&&!r.hasClass("sm-vertical")&&u.opts.bottomToTopSubMenus?(!u.activatedItems[0]&&h.dataSM("sub")&&(u.opts.showOnClick&&(u.clickActivated=!0),u.itemActivate(h),h.dataSM("sub").is(":visible")&&(u.focusActivated=!0)),u.activatedItems[0]&&u.activatedItems[0].dataSM("sub")&&u.activatedItems[0].dataSM("sub").is(":visible")&&!u.activatedItems[0].dataSM("sub").hasClass("mega-menu")&&s(u.activatedItems[0].dataSM("sub")).focusSM()):(d>1||r.hasClass("sm-vertical"))&&o(l).focusSM();break;case 39:if(u.isCollapsible())break;1==d&&r.hasClass("sm-vertical")?(!u.activatedItems[0]&&h.dataSM("sub")&&(u.opts.showOnClick&&(u.clickActivated=!0),u.itemActivate(h),h.dataSM("sub").is(":visible")&&(u.focusActivated=!0)),u.activatedItems[0]&&u.activatedItems[0].dataSM("sub")&&u.activatedItems[0].dataSM("sub").is(":visible")&&!u.activatedItems[0].dataSM("sub").hasClass("mega-menu")&&e(u.activatedItems[0].dataSM("sub")).focusSM()):1!=d&&(!u.activatedItems[d-1]||u.activatedItems[d-1].dataSM("sub")&&u.activatedItems[d-1].dataSM("sub").is(":visible")&&!u.activatedItems[d-1].dataSM("sub").hasClass("mega-menu"))||r.hasClass("sm-vertical")?u.activatedItems[d-1]&&u.activatedItems[d-1].dataSM("sub")&&u.activatedItems[d-1].dataSM("sub").is(":visible")&&!u.activatedItems[d-1].dataSM("sub").hasClass("mega-menu")&&e(u.activatedItems[d-1].dataSM("sub")).focusSM():i((u.activatedItems[0]||h).closest("li")).focusSM();break;case 40:if(u.isCollapsible()){var p,f;if(u.activatedItems[d-1]&&u.activatedItems[d-1].dataSM("sub")&&u.activatedItems[d-1].dataSM("sub").is(":visible")&&!u.activatedItems[d-1].dataSM("sub").hasClass("mega-menu")&&(p=e(u.activatedItems[d-1].dataSM("sub"))).length)p.focusSM();else if(d>1&&(f=s(c)).length&&h[0]==f[0]){for(var v=u.activatedItems[d-2].closest("li"),b=null;v.is("li")&&!(b=i(v,!0)).length;)v=v.parent().parent();b.length?b.focusSM():e(r).focusSM()}else i(l).focusSM()}else 1!=d||r.hasClass("sm-vertical")||u.opts.bottomToTopSubMenus?(d>1||r.hasClass("sm-vertical"))&&i(l).focusSM():(!u.activatedItems[0]&&h.dataSM("sub")&&(u.opts.showOnClick&&(u.clickActivated=!0),u.itemActivate(h),h.dataSM("sub").is(":visible")&&(u.focusActivated=!0)),u.activatedItems[0]&&u.activatedItems[0].dataSM("sub")&&u.activatedItems[0].dataSM("sub").is(":visible")&&!u.activatedItems[0].dataSM("sub").hasClass("mega-menu")&&e(u.activatedItems[0].dataSM("sub")).focusSM())}a.stopPropagation(),a.preventDefault()}}}}),t(document).on("keydown.smartmenus","ul.sm, ul.navbar-nav:not([data-sm-skip])",t.SmartMenus.Keyboard.docKeydown),t.extend(t.SmartMenus.prototype,{keyboardSetHotkey:function(s,i){var o=this;t(document).on("keydown.smartmenus"+this.rootId,function(a){if(s==a.keyCode){var n=!0;i&&("string"==typeof i&&(i=[i]),t.each(["ctrlKey","shiftKey","altKey","metaKey"],function(e,s){return t.inArray(s,i)>=0&&!a[s]||0>t.inArray(s,i)&&a[s]?(n=!1,!1):void 0})),n&&(e(o.$root).focusSM(),a.stopPropagation(),a.preventDefault())}})}}),t}); \ No newline at end of file diff --git a/docs/menu/jquery.smartmenus.min.js b/docs/menu/jquery.smartmenus.min.js new file mode 100644 index 0000000..d60d33c --- /dev/null +++ b/docs/menu/jquery.smartmenus.min.js @@ -0,0 +1,3 @@ +/*! SmartMenus jQuery Plugin - v1.1.1 - July 23, 2020 + * http://www.smartmenus.org/ + * Copyright Vasil Dinkov, Vadikom Web Ltd. http://vadikom.com; Licensed MIT */(function(t){"function"==typeof define&&define.amd?define(["jquery"],t):"object"==typeof module&&"object"==typeof module.exports?module.exports=t(require("jquery")):t(jQuery)})(function($){function initMouseDetection(t){var e=".smartmenus_mouse";if(mouseDetectionEnabled||t)mouseDetectionEnabled&&t&&($(document).off(e),mouseDetectionEnabled=!1);else{var i=!0,s=null,o={mousemove:function(t){var e={x:t.pageX,y:t.pageY,timeStamp:(new Date).getTime()};if(s){var o=Math.abs(s.x-e.x),a=Math.abs(s.y-e.y);if((o>0||a>0)&&4>=o&&4>=a&&300>=e.timeStamp-s.timeStamp&&(mouse=!0,i)){var n=$(t.target).closest("a");n.is("a")&&$.each(menuTrees,function(){return $.contains(this.$root[0],n[0])?(this.itemEnter({currentTarget:n[0]}),!1):void 0}),i=!1}}s=e}};o[touchEvents?"touchstart":"pointerover pointermove pointerout MSPointerOver MSPointerMove MSPointerOut"]=function(t){isTouchEvent(t.originalEvent)&&(mouse=!1)},$(document).on(getEventsNS(o,e)),mouseDetectionEnabled=!0}}function isTouchEvent(t){return!/^(4|mouse)$/.test(t.pointerType)}function getEventsNS(t,e){e||(e="");var i={};for(var s in t)i[s.split(" ").join(e+" ")+e]=t[s];return i}var menuTrees=[],mouse=!1,touchEvents="ontouchstart"in window,mouseDetectionEnabled=!1,requestAnimationFrame=window.requestAnimationFrame||function(t){return setTimeout(t,1e3/60)},cancelAnimationFrame=window.cancelAnimationFrame||function(t){clearTimeout(t)},canAnimate=!!$.fn.animate;return $.SmartMenus=function(t,e){this.$root=$(t),this.opts=e,this.rootId="",this.accessIdPrefix="",this.$subArrow=null,this.activatedItems=[],this.visibleSubMenus=[],this.showTimeout=0,this.hideTimeout=0,this.scrollTimeout=0,this.clickActivated=!1,this.focusActivated=!1,this.zIndexInc=0,this.idInc=0,this.$firstLink=null,this.$firstSub=null,this.disabled=!1,this.$disableOverlay=null,this.$touchScrollingSub=null,this.cssTransforms3d="perspective"in t.style||"webkitPerspective"in t.style,this.wasCollapsible=!1,this.init()},$.extend($.SmartMenus,{hideAll:function(){$.each(menuTrees,function(){this.menuHideAll()})},destroy:function(){for(;menuTrees.length;)menuTrees[0].destroy();initMouseDetection(!0)},prototype:{init:function(t){var e=this;if(!t){menuTrees.push(this),this.rootId=((new Date).getTime()+Math.random()+"").replace(/\D/g,""),this.accessIdPrefix="sm-"+this.rootId+"-",this.$root.hasClass("sm-rtl")&&(this.opts.rightToLeftSubMenus=!0);var i=".smartmenus";this.$root.data("smartmenus",this).attr("data-smartmenus-id",this.rootId).dataSM("level",1).on(getEventsNS({"mouseover focusin":$.proxy(this.rootOver,this),"mouseout focusout":$.proxy(this.rootOut,this),keydown:$.proxy(this.rootKeyDown,this)},i)).on(getEventsNS({mouseenter:$.proxy(this.itemEnter,this),mouseleave:$.proxy(this.itemLeave,this),mousedown:$.proxy(this.itemDown,this),focus:$.proxy(this.itemFocus,this),blur:$.proxy(this.itemBlur,this),click:$.proxy(this.itemClick,this)},i),"a"),i+=this.rootId,this.opts.hideOnClick&&$(document).on(getEventsNS({touchstart:$.proxy(this.docTouchStart,this),touchmove:$.proxy(this.docTouchMove,this),touchend:$.proxy(this.docTouchEnd,this),click:$.proxy(this.docClick,this)},i)),$(window).on(getEventsNS({"resize orientationchange":$.proxy(this.winResize,this)},i)),this.opts.subIndicators&&(this.$subArrow=$("").addClass("sub-arrow"),this.opts.subIndicatorsText&&this.$subArrow.html(this.opts.subIndicatorsText)),initMouseDetection()}if(this.$firstSub=this.$root.find("ul").each(function(){e.menuInit($(this))}).eq(0),this.$firstLink=this.$root.find("a").eq(0),this.opts.markCurrentItem){var s=/(index|default)\.[^#\?\/]*/i,o=/#.*/,a=window.location.href.replace(s,""),n=a.replace(o,"");this.$root.find("a:not(.mega-menu a)").each(function(){var t=this.href.replace(s,""),i=$(this);(t==a||t==n)&&(i.addClass("current"),e.opts.markCurrentTree&&i.parentsUntil("[data-smartmenus-id]","ul").each(function(){$(this).dataSM("parent-a").addClass("current")}))})}this.wasCollapsible=this.isCollapsible()},destroy:function(t){if(!t){var e=".smartmenus";this.$root.removeData("smartmenus").removeAttr("data-smartmenus-id").removeDataSM("level").off(e),e+=this.rootId,$(document).off(e),$(window).off(e),this.opts.subIndicators&&(this.$subArrow=null)}this.menuHideAll();var i=this;this.$root.find("ul").each(function(){var t=$(this);t.dataSM("scroll-arrows")&&t.dataSM("scroll-arrows").remove(),t.dataSM("shown-before")&&((i.opts.subMenusMinWidth||i.opts.subMenusMaxWidth)&&t.css({width:"",minWidth:"",maxWidth:""}).removeClass("sm-nowrap"),t.dataSM("scroll-arrows")&&t.dataSM("scroll-arrows").remove(),t.css({zIndex:"",top:"",left:"",marginLeft:"",marginTop:"",display:""})),0==(t.attr("id")||"").indexOf(i.accessIdPrefix)&&t.removeAttr("id")}).removeDataSM("in-mega").removeDataSM("shown-before").removeDataSM("scroll-arrows").removeDataSM("parent-a").removeDataSM("level").removeDataSM("beforefirstshowfired").removeAttr("role").removeAttr("aria-hidden").removeAttr("aria-labelledby").removeAttr("aria-expanded"),this.$root.find("a.has-submenu").each(function(){var t=$(this);0==t.attr("id").indexOf(i.accessIdPrefix)&&t.removeAttr("id")}).removeClass("has-submenu").removeDataSM("sub").removeAttr("aria-haspopup").removeAttr("aria-controls").removeAttr("aria-expanded").closest("li").removeDataSM("sub"),this.opts.subIndicators&&this.$root.find("span.sub-arrow").remove(),this.opts.markCurrentItem&&this.$root.find("a.current").removeClass("current"),t||(this.$root=null,this.$firstLink=null,this.$firstSub=null,this.$disableOverlay&&(this.$disableOverlay.remove(),this.$disableOverlay=null),menuTrees.splice($.inArray(this,menuTrees),1))},disable:function(t){if(!this.disabled){if(this.menuHideAll(),!t&&!this.opts.isPopup&&this.$root.is(":visible")){var e=this.$root.offset();this.$disableOverlay=$('
').css({position:"absolute",top:e.top,left:e.left,width:this.$root.outerWidth(),height:this.$root.outerHeight(),zIndex:this.getStartZIndex(!0),opacity:0}).appendTo(document.body)}this.disabled=!0}},docClick:function(t){return this.$touchScrollingSub?(this.$touchScrollingSub=null,void 0):((this.visibleSubMenus.length&&!$.contains(this.$root[0],t.target)||$(t.target).closest("a").length)&&this.menuHideAll(),void 0)},docTouchEnd:function(){if(this.lastTouch){if(!(!this.visibleSubMenus.length||void 0!==this.lastTouch.x2&&this.lastTouch.x1!=this.lastTouch.x2||void 0!==this.lastTouch.y2&&this.lastTouch.y1!=this.lastTouch.y2||this.lastTouch.target&&$.contains(this.$root[0],this.lastTouch.target))){this.hideTimeout&&(clearTimeout(this.hideTimeout),this.hideTimeout=0);var t=this;this.hideTimeout=setTimeout(function(){t.menuHideAll()},350)}this.lastTouch=null}},docTouchMove:function(t){if(this.lastTouch){var e=t.originalEvent.touches[0];this.lastTouch.x2=e.pageX,this.lastTouch.y2=e.pageY}},docTouchStart:function(t){var e=t.originalEvent.touches[0];this.lastTouch={x1:e.pageX,y1:e.pageY,target:e.target}},enable:function(){this.disabled&&(this.$disableOverlay&&(this.$disableOverlay.remove(),this.$disableOverlay=null),this.disabled=!1)},getClosestMenu:function(t){for(var e=$(t).closest("ul");e.dataSM("in-mega");)e=e.parent().closest("ul");return e[0]||null},getHeight:function(t){return this.getOffset(t,!0)},getOffset:function(t,e){var i;"none"==t.css("display")&&(i={position:t[0].style.position,visibility:t[0].style.visibility},t.css({position:"absolute",visibility:"hidden"}).show());var s=t[0].getBoundingClientRect&&t[0].getBoundingClientRect(),o=s&&(e?s.height||s.bottom-s.top:s.width||s.right-s.left);return o||0===o||(o=e?t[0].offsetHeight:t[0].offsetWidth),i&&t.hide().css(i),o},getStartZIndex:function(t){var e=parseInt(this[t?"$root":"$firstSub"].css("z-index"));return!t&&isNaN(e)&&(e=parseInt(this.$root.css("z-index"))),isNaN(e)?1:e},getTouchPoint:function(t){return t.touches&&t.touches[0]||t.changedTouches&&t.changedTouches[0]||t},getViewport:function(t){var e=t?"Height":"Width",i=document.documentElement["client"+e],s=window["inner"+e];return s&&(i=Math.min(i,s)),i},getViewportHeight:function(){return this.getViewport(!0)},getViewportWidth:function(){return this.getViewport()},getWidth:function(t){return this.getOffset(t)},handleEvents:function(){return!this.disabled&&this.isCSSOn()},handleItemEvents:function(t){return this.handleEvents()&&!this.isLinkInMegaMenu(t)},isCollapsible:function(){return"static"==this.$firstSub.css("position")},isCSSOn:function(){return"inline"!=this.$firstLink.css("display")},isFixed:function(){var t="fixed"==this.$root.css("position");return t||this.$root.parentsUntil("body").each(function(){return"fixed"==$(this).css("position")?(t=!0,!1):void 0}),t},isLinkInMegaMenu:function(t){return $(this.getClosestMenu(t[0])).hasClass("mega-menu")},isTouchMode:function(){return!mouse||this.opts.noMouseOver||this.isCollapsible()},itemActivate:function(t,e){var i=t.closest("ul"),s=i.dataSM("level");if(s>1&&(!this.activatedItems[s-2]||this.activatedItems[s-2][0]!=i.dataSM("parent-a")[0])){var o=this;$(i.parentsUntil("[data-smartmenus-id]","ul").get().reverse()).add(i).each(function(){o.itemActivate($(this).dataSM("parent-a"))})}if((!this.isCollapsible()||e)&&this.menuHideSubMenus(this.activatedItems[s-1]&&this.activatedItems[s-1][0]==t[0]?s:s-1),this.activatedItems[s-1]=t,this.$root.triggerHandler("activate.smapi",t[0])!==!1){var a=t.dataSM("sub");a&&(this.isTouchMode()||!this.opts.showOnClick||this.clickActivated)&&this.menuShow(a)}},itemBlur:function(t){var e=$(t.currentTarget);this.handleItemEvents(e)&&this.$root.triggerHandler("blur.smapi",e[0])},itemClick:function(t){var e=$(t.currentTarget);if(this.handleItemEvents(e)){if(this.$touchScrollingSub&&this.$touchScrollingSub[0]==e.closest("ul")[0])return this.$touchScrollingSub=null,t.stopPropagation(),!1;if(this.$root.triggerHandler("click.smapi",e[0])===!1)return!1;var i=e.dataSM("sub"),s=i?2==i.dataSM("level"):!1;if(i){var o=$(t.target).is(".sub-arrow"),a=this.isCollapsible(),n=/toggle$/.test(this.opts.collapsibleBehavior),r=/link$/.test(this.opts.collapsibleBehavior),h=/^accordion/.test(this.opts.collapsibleBehavior);if(i.is(":visible")){if(!a&&this.opts.showOnClick&&s)return this.menuHide(i),this.clickActivated=!1,this.focusActivated=!1,!1;if(a&&(n||o))return this.itemActivate(e,h),this.menuHide(i),!1}else if((!r||!a||o)&&(!a&&this.opts.showOnClick&&s&&(this.clickActivated=!0),this.itemActivate(e,h),i.is(":visible")))return this.focusActivated=!0,!1}return!a&&this.opts.showOnClick&&s||e.hasClass("disabled")||this.$root.triggerHandler("select.smapi",e[0])===!1?!1:void 0}},itemDown:function(t){var e=$(t.currentTarget);this.handleItemEvents(e)&&e.dataSM("mousedown",!0)},itemEnter:function(t){var e=$(t.currentTarget);if(this.handleItemEvents(e)){if(!this.isTouchMode()){this.showTimeout&&(clearTimeout(this.showTimeout),this.showTimeout=0);var i=this;this.showTimeout=setTimeout(function(){i.itemActivate(e)},this.opts.showOnClick&&1==e.closest("ul").dataSM("level")?1:this.opts.showTimeout)}this.$root.triggerHandler("mouseenter.smapi",e[0])}},itemFocus:function(t){var e=$(t.currentTarget);this.handleItemEvents(e)&&(!this.focusActivated||this.isTouchMode()&&e.dataSM("mousedown")||this.activatedItems.length&&this.activatedItems[this.activatedItems.length-1][0]==e[0]||this.itemActivate(e,!0),this.$root.triggerHandler("focus.smapi",e[0]))},itemLeave:function(t){var e=$(t.currentTarget);this.handleItemEvents(e)&&(this.isTouchMode()||(e[0].blur(),this.showTimeout&&(clearTimeout(this.showTimeout),this.showTimeout=0)),e.removeDataSM("mousedown"),this.$root.triggerHandler("mouseleave.smapi",e[0]))},menuHide:function(t){if(this.$root.triggerHandler("beforehide.smapi",t[0])!==!1&&(canAnimate&&t.stop(!0,!0),"none"!=t.css("display"))){var e=function(){t.css("z-index","")};this.isCollapsible()?canAnimate&&this.opts.collapsibleHideFunction?this.opts.collapsibleHideFunction.call(this,t,e):t.hide(this.opts.collapsibleHideDuration,e):canAnimate&&this.opts.hideFunction?this.opts.hideFunction.call(this,t,e):t.hide(this.opts.hideDuration,e),t.dataSM("scroll")&&(this.menuScrollStop(t),t.css({"touch-action":"","-ms-touch-action":"","-webkit-transform":"",transform:""}).off(".smartmenus_scroll").removeDataSM("scroll").dataSM("scroll-arrows").hide()),t.dataSM("parent-a").removeClass("highlighted").attr("aria-expanded","false"),t.attr({"aria-expanded":"false","aria-hidden":"true"});var i=t.dataSM("level");this.activatedItems.splice(i-1,1),this.visibleSubMenus.splice($.inArray(t,this.visibleSubMenus),1),this.$root.triggerHandler("hide.smapi",t[0])}},menuHideAll:function(){this.showTimeout&&(clearTimeout(this.showTimeout),this.showTimeout=0);for(var t=this.opts.isPopup?1:0,e=this.visibleSubMenus.length-1;e>=t;e--)this.menuHide(this.visibleSubMenus[e]);this.opts.isPopup&&(canAnimate&&this.$root.stop(!0,!0),this.$root.is(":visible")&&(canAnimate&&this.opts.hideFunction?this.opts.hideFunction.call(this,this.$root):this.$root.hide(this.opts.hideDuration))),this.activatedItems=[],this.visibleSubMenus=[],this.clickActivated=!1,this.focusActivated=!1,this.zIndexInc=0,this.$root.triggerHandler("hideAll.smapi")},menuHideSubMenus:function(t){for(var e=this.activatedItems.length-1;e>=t;e--){var i=this.activatedItems[e].dataSM("sub");i&&this.menuHide(i)}},menuInit:function(t){if(!t.dataSM("in-mega")){t.hasClass("mega-menu")&&t.find("ul").dataSM("in-mega",!0);for(var e=2,i=t[0];(i=i.parentNode.parentNode)!=this.$root[0];)e++;var s=t.prevAll("a").eq(-1);s.length||(s=t.prevAll().find("a").eq(-1)),s.addClass("has-submenu").dataSM("sub",t),t.dataSM("parent-a",s).dataSM("level",e).parent().dataSM("sub",t);var o=s.attr("id")||this.accessIdPrefix+ ++this.idInc,a=t.attr("id")||this.accessIdPrefix+ ++this.idInc;s.attr({id:o,"aria-haspopup":"true","aria-controls":a,"aria-expanded":"false"}),t.attr({id:a,role:"group","aria-hidden":"true","aria-labelledby":o,"aria-expanded":"false"}),this.opts.subIndicators&&s[this.opts.subIndicatorsPos](this.$subArrow.clone())}},menuPosition:function(t){var e,i,s=t.dataSM("parent-a"),o=s.closest("li"),a=o.parent(),n=t.dataSM("level"),r=this.getWidth(t),h=this.getHeight(t),u=s.offset(),l=u.left,c=u.top,d=this.getWidth(s),m=this.getHeight(s),p=$(window),f=p.scrollLeft(),v=p.scrollTop(),b=this.getViewportWidth(),S=this.getViewportHeight(),g=a.parent().is("[data-sm-horizontal-sub]")||2==n&&!a.hasClass("sm-vertical"),w=this.opts.rightToLeftSubMenus&&!o.is("[data-sm-reverse]")||!this.opts.rightToLeftSubMenus&&o.is("[data-sm-reverse]"),M=2==n?this.opts.mainMenuSubOffsetX:this.opts.subMenusSubOffsetX,T=2==n?this.opts.mainMenuSubOffsetY:this.opts.subMenusSubOffsetY;if(g?(e=w?d-r-M:M,i=this.opts.bottomToTopSubMenus?-h-T:m+T):(e=w?M-r:d-M,i=this.opts.bottomToTopSubMenus?m-T-h:T),this.opts.keepInViewport){var y=l+e,I=c+i;if(w&&f>y?e=g?f-y+e:d-M:!w&&y+r>f+b&&(e=g?f+b-r-y+e:M-r),g||(S>h&&I+h>v+S?i+=v+S-h-I:(h>=S||v>I)&&(i+=v-I)),g&&(I+h>v+S+.49||v>I)||!g&&h>S+.49){var x=this;t.dataSM("scroll-arrows")||t.dataSM("scroll-arrows",$([$('')[0],$('')[0]]).on({mouseenter:function(){t.dataSM("scroll").up=$(this).hasClass("scroll-up"),x.menuScroll(t)},mouseleave:function(e){x.menuScrollStop(t),x.menuScrollOut(t,e)},"mousewheel DOMMouseScroll":function(t){t.preventDefault()}}).insertAfter(t));var A=".smartmenus_scroll";if(t.dataSM("scroll",{y:this.cssTransforms3d?0:i-m,step:1,itemH:m,subH:h,arrowDownH:this.getHeight(t.dataSM("scroll-arrows").eq(1))}).on(getEventsNS({mouseover:function(e){x.menuScrollOver(t,e)},mouseout:function(e){x.menuScrollOut(t,e)},"mousewheel DOMMouseScroll":function(e){x.menuScrollMousewheel(t,e)}},A)).dataSM("scroll-arrows").css({top:"auto",left:"0",marginLeft:e+(parseInt(t.css("border-left-width"))||0),width:r-(parseInt(t.css("border-left-width"))||0)-(parseInt(t.css("border-right-width"))||0),zIndex:t.css("z-index")}).eq(g&&this.opts.bottomToTopSubMenus?0:1).show(),this.isFixed()){var C={};C[touchEvents?"touchstart touchmove touchend":"pointerdown pointermove pointerup MSPointerDown MSPointerMove MSPointerUp"]=function(e){x.menuScrollTouch(t,e)},t.css({"touch-action":"none","-ms-touch-action":"none"}).on(getEventsNS(C,A))}}}t.css({top:"auto",left:"0",marginLeft:e,marginTop:i-m})},menuScroll:function(t,e,i){var s,o=t.dataSM("scroll"),a=t.dataSM("scroll-arrows"),n=o.up?o.upEnd:o.downEnd;if(!e&&o.momentum){if(o.momentum*=.92,s=o.momentum,.5>s)return this.menuScrollStop(t),void 0}else s=i||(e||!this.opts.scrollAccelerate?this.opts.scrollStep:Math.floor(o.step));var r=t.dataSM("level");if(this.activatedItems[r-1]&&this.activatedItems[r-1].dataSM("sub")&&this.activatedItems[r-1].dataSM("sub").is(":visible")&&this.menuHideSubMenus(r-1),o.y=o.up&&o.y>=n||!o.up&&n>=o.y?o.y:Math.abs(n-o.y)>s?o.y+(o.up?s:-s):n,t.css(this.cssTransforms3d?{"-webkit-transform":"translate3d(0, "+o.y+"px, 0)",transform:"translate3d(0, "+o.y+"px, 0)"}:{marginTop:o.y}),mouse&&(o.up&&o.y>o.downEnd||!o.up&&o.y0;t.dataSM("scroll-arrows").eq(i?0:1).is(":visible")&&(t.dataSM("scroll").up=i,this.menuScroll(t,!0))}e.preventDefault()},menuScrollOut:function(t,e){mouse&&(/^scroll-(up|down)/.test((e.relatedTarget||"").className)||(t[0]==e.relatedTarget||$.contains(t[0],e.relatedTarget))&&this.getClosestMenu(e.relatedTarget)==t[0]||t.dataSM("scroll-arrows").css("visibility","hidden"))},menuScrollOver:function(t,e){if(mouse&&!/^scroll-(up|down)/.test(e.target.className)&&this.getClosestMenu(e.target)==t[0]){this.menuScrollRefreshData(t);var i=t.dataSM("scroll"),s=$(window).scrollTop()-t.dataSM("parent-a").offset().top-i.itemH;t.dataSM("scroll-arrows").eq(0).css("margin-top",s).end().eq(1).css("margin-top",s+this.getViewportHeight()-i.arrowDownH).end().css("visibility","visible")}},menuScrollRefreshData:function(t){var e=t.dataSM("scroll"),i=$(window).scrollTop()-t.dataSM("parent-a").offset().top-e.itemH;this.cssTransforms3d&&(i=-(parseFloat(t.css("margin-top"))-i)),$.extend(e,{upEnd:i,downEnd:i+this.getViewportHeight()-e.subH})},menuScrollStop:function(t){return this.scrollTimeout?(cancelAnimationFrame(this.scrollTimeout),this.scrollTimeout=0,t.dataSM("scroll").step=1,!0):void 0},menuScrollTouch:function(t,e){if(e=e.originalEvent,isTouchEvent(e)){var i=this.getTouchPoint(e);if(this.getClosestMenu(i.target)==t[0]){var s=t.dataSM("scroll");if(/(start|down)$/i.test(e.type))this.menuScrollStop(t)?(e.preventDefault(),this.$touchScrollingSub=t):this.$touchScrollingSub=null,this.menuScrollRefreshData(t),$.extend(s,{touchStartY:i.pageY,touchStartTime:e.timeStamp});else if(/move$/i.test(e.type)){var o=void 0!==s.touchY?s.touchY:s.touchStartY;if(void 0!==o&&o!=i.pageY){this.$touchScrollingSub=t;var a=i.pageY>o;void 0!==s.up&&s.up!=a&&$.extend(s,{touchStartY:i.pageY,touchStartTime:e.timeStamp}),$.extend(s,{up:a,touchY:i.pageY}),this.menuScroll(t,!0,Math.abs(i.pageY-o))}e.preventDefault()}else void 0!==s.touchY&&((s.momentum=15*Math.pow(Math.abs(i.pageY-s.touchStartY)/(e.timeStamp-s.touchStartTime),2))&&(this.menuScrollStop(t),this.menuScroll(t),e.preventDefault()),delete s.touchY)}}},menuShow:function(t){if((t.dataSM("beforefirstshowfired")||(t.dataSM("beforefirstshowfired",!0),this.$root.triggerHandler("beforefirstshow.smapi",t[0])!==!1))&&this.$root.triggerHandler("beforeshow.smapi",t[0])!==!1&&(t.dataSM("shown-before",!0),canAnimate&&t.stop(!0,!0),!t.is(":visible"))){var e=t.dataSM("parent-a"),i=this.isCollapsible();if((this.opts.keepHighlighted||i)&&e.addClass("highlighted"),i)t.removeClass("sm-nowrap").css({zIndex:"",width:"auto",minWidth:"",maxWidth:"",top:"",left:"",marginLeft:"",marginTop:""});else{if(t.css("z-index",this.zIndexInc=(this.zIndexInc||this.getStartZIndex())+1),(this.opts.subMenusMinWidth||this.opts.subMenusMaxWidth)&&(t.css({width:"auto",minWidth:"",maxWidth:""}).addClass("sm-nowrap"),this.opts.subMenusMinWidth&&t.css("min-width",this.opts.subMenusMinWidth),this.opts.subMenusMaxWidth)){var s=this.getWidth(t);t.css("max-width",this.opts.subMenusMaxWidth),s>this.getWidth(t)&&t.removeClass("sm-nowrap").css("width",this.opts.subMenusMaxWidth)}this.menuPosition(t)}var o=function(){t.css("overflow","")};i?canAnimate&&this.opts.collapsibleShowFunction?this.opts.collapsibleShowFunction.call(this,t,o):t.show(this.opts.collapsibleShowDuration,o):canAnimate&&this.opts.showFunction?this.opts.showFunction.call(this,t,o):t.show(this.opts.showDuration,o),e.attr("aria-expanded","true"),t.attr({"aria-expanded":"true","aria-hidden":"false"}),this.visibleSubMenus.push(t),this.$root.triggerHandler("show.smapi",t[0])}},popupHide:function(t){this.hideTimeout&&(clearTimeout(this.hideTimeout),this.hideTimeout=0);var e=this;this.hideTimeout=setTimeout(function(){e.menuHideAll()},t?1:this.opts.hideTimeout)},popupShow:function(t,e){if(!this.opts.isPopup)return alert('SmartMenus jQuery Error:\n\nIf you want to show this menu via the "popupShow" method, set the isPopup:true option.'),void 0;if(this.hideTimeout&&(clearTimeout(this.hideTimeout),this.hideTimeout=0),this.$root.dataSM("shown-before",!0),canAnimate&&this.$root.stop(!0,!0),!this.$root.is(":visible")){this.$root.css({left:t,top:e});var i=this,s=function(){i.$root.css("overflow","")};canAnimate&&this.opts.showFunction?this.opts.showFunction.call(this,this.$root,s):this.$root.show(this.opts.showDuration,s),this.visibleSubMenus[0]=this.$root}},refresh:function(){this.destroy(!0),this.init(!0)},rootKeyDown:function(t){if(this.handleEvents())switch(t.keyCode){case 27:var e=this.activatedItems[0];if(e){this.menuHideAll(),e[0].focus();var i=e.dataSM("sub");i&&this.menuHide(i)}break;case 32:var s=$(t.target);if(s.is("a")&&this.handleItemEvents(s)){var i=s.dataSM("sub");i&&!i.is(":visible")&&(this.itemClick({currentTarget:t.target}),t.preventDefault())}}},rootOut:function(t){if(this.handleEvents()&&!this.isTouchMode()&&t.target!=this.$root[0]&&(this.hideTimeout&&(clearTimeout(this.hideTimeout),this.hideTimeout=0),!this.opts.showOnClick||!this.opts.hideOnClick)){var e=this;this.hideTimeout=setTimeout(function(){e.menuHideAll()},this.opts.hideTimeout)}},rootOver:function(t){this.handleEvents()&&!this.isTouchMode()&&t.target!=this.$root[0]&&this.hideTimeout&&(clearTimeout(this.hideTimeout),this.hideTimeout=0)},winResize:function(t){if(this.handleEvents()){if(!("onorientationchange"in window)||"orientationchange"==t.type){var e=this.isCollapsible();this.wasCollapsible&&e||(this.activatedItems.length&&this.activatedItems[this.activatedItems.length-1][0].blur(),this.menuHideAll()),this.wasCollapsible=e}}else if(this.$disableOverlay){var i=this.$root.offset();this.$disableOverlay.css({top:i.top,left:i.left,width:this.$root.outerWidth(),height:this.$root.outerHeight()})}}}}),$.fn.dataSM=function(t,e){return e?this.data(t+"_smartmenus",e):this.data(t+"_smartmenus")},$.fn.removeDataSM=function(t){return this.removeData(t+"_smartmenus")},$.fn.smartmenus=function(options){if("string"==typeof options){var args=arguments,method=options;return Array.prototype.shift.call(args),this.each(function(){var t=$(this).data("smartmenus");t&&t[method]&&t[method].apply(t,args)})}return this.each(function(){var dataOpts=$(this).data("sm-options")||null;if(dataOpts&&"object"!=typeof dataOpts)try{dataOpts=eval("("+dataOpts+")")}catch(e){dataOpts=null,alert('ERROR\n\nSmartMenus jQuery init:\nInvalid "data-sm-options" attribute value syntax.')}new $.SmartMenus(this,$.extend({},$.fn.smartmenus.defaults,options,dataOpts))})},$.fn.smartmenus.defaults={isPopup:!1,mainMenuSubOffsetX:0,mainMenuSubOffsetY:0,subMenusSubOffsetX:0,subMenusSubOffsetY:0,subMenusMinWidth:"10em",subMenusMaxWidth:"20em",subIndicators:!0,subIndicatorsPos:"append",subIndicatorsText:"",scrollStep:30,scrollAccelerate:!0,showTimeout:250,hideTimeout:500,showDuration:0,showFunction:null,hideDuration:0,hideFunction:function(t,e){t.fadeOut(200,e)},collapsibleShowDuration:0,collapsibleShowFunction:function(t,e){t.slideDown(200,e)},collapsibleHideDuration:0,collapsibleHideFunction:function(t,e){t.slideUp(200,e)},showOnClick:!1,hideOnClick:!0,noMouseOver:!1,keepInViewport:!0,keepHighlighted:!0,markCurrentItem:!1,markCurrentTree:!0,rightToLeftSubMenus:!1,bottomToTopSubMenus:!1,collapsibleBehavior:"default"},$}); \ No newline at end of file diff --git a/docs/menu/sm-core-css.css b/docs/menu/sm-core-css.css new file mode 100644 index 0000000..542a4e8 --- /dev/null +++ b/docs/menu/sm-core-css.css @@ -0,0 +1,14 @@ +/* Mobile first layout SmartMenus Core CSS (it's not recommended editing these rules) + You need this once per page no matter how many menu trees or different themes you use. +-------------------------------------------------------------------------------------------*/ + +.sm{box-sizing:border-box;position:relative;z-index:9999;-webkit-tap-highlight-color:rgba(0,0,0,0);} +.sm,.sm ul,.sm li{display:block;list-style:none;margin:0;padding:0;line-height:normal;direction:ltr;text-align:left;} +.sm-rtl,.sm-rtl ul,.sm-rtl li{direction:rtl;text-align:right;} +.sm>li>h1,.sm>li>h2,.sm>li>h3,.sm>li>h4,.sm>li>h5,.sm>li>h6{margin:0;padding:0;} +.sm ul{display:none;} +.sm li,.sm a{position:relative;} +.sm a{display:block;} +.sm a.disabled{cursor:default;} +.sm::after{content:"";display:block;height:0;font:0px/0 serif;clear:both;overflow:hidden;} +.sm *,.sm *::before,.sm *::after{box-sizing:inherit;} \ No newline at end of file diff --git a/docs/navigate-via-tension.md b/docs/navigate-via-tension.md index 83a0975..ae68734 100644 --- a/docs/navigate-via-tension.md +++ b/docs/navigate-via-tension.md @@ -3,15 +3,25 @@ title: "Naviguer par tension" --- -**Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié toute intention organisationnelle que vous découvrez .** +Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié tout driver organisationnel que vous découvrez . -**Les défis et les opportunités** pour une organisation sont révélés par des gens qui expriment les raisons pour lesquelles ils éprouvent des tensions. +**Les défis et les opportunités** d'une organisation sont révélés par des gens qui expriment les raisons des tensions qu'ils éprouvent. **Note:** Dans ce contexte, une *tension* est une expérience personnelle: un signe de dissonance entre sa perception d'une situation, et ses attentes (ou préférences). -Pour **découvrir les intentions**, recherchez ce qui stimule la tension, et décrivez ce qui se passe et ce qui est nécessaire. Parfois, une question révèle des idées fausses et la tension disparaît. +Pour **découvrir les drivers**, recherchez ce qui stimule la tension, et décrivez ce qui se passe et ce qui est nécessaire. Parfois, une question révèle des idées fausses et la tension disparaît. -![Naviguer par tension, décrire les intentions organisationnelles, Répondre aux intentions organisationnelles](img/process/navigate-describe-respond.png) +![Naviguer par tension, décrire les drivers organisationnels, Répondre aux drivers organisationnels](img/process/navigate-describe-respond.png) -[▶ Décrire les intentions organisationnelles](describe-organizational-drivers.html)
[◀ Répondre aux intentions organisationnelles](respond-to-organizational-drivers.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Décrire les drivers organisationnels +
+ + + diff --git a/docs/navigation.md b/docs/navigation.md new file mode 100644 index 0000000..4c8fcba --- /dev/null +++ b/docs/navigation.md @@ -0,0 +1,21 @@ +--- +title: "Trois principes pour naviguer" +--- + + + +![Trois principes pour naviguer : mettre l’accent sur la valeur – sentir & réagir – expériementer](img/csf/csf-light-navigation.png) + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Principe 3 - Focaliser sur la valeur +
+ + + + diff --git a/docs/objection.md b/docs/objection.md index 704b1e4..bdf014e 100644 --- a/docs/objection.md +++ b/docs/objection.md @@ -1,67 +1,57 @@ --- -title: "Objection" +title: "Objections" --- -_Une **objection** est un argument démontrant (ou révélant) comment une entente ou une activité (proposée) peut entraîner des conséquences imprévues, ou qu'il existe des moyens intéressants de l'améliorer._ +_Une **objection** est un argument relatif à un accord (proposé) ou une activité qui révèle des conséquences inattendues que vous préfèreriez éviter, ou qui pourrait être améliorée._ -Les objections apportent des informations sur **des conséquences non désirées**, ou sur **des façons viables d'apporter des améliorations**. +Les objections révèlent des informations sur des **conséquences involontaires** (potentielles), ou sur **des moyens utiles de s'améliorer**. -Les individus sont redevables de soulever des objections potentielles à des propositions, des décisions, des ententes existantes ou des activités. +Sachez que ne pas exprimer des objections peut nuire à la capacité des individus, des équipes ou de l'ensemble de l'organisation à atteindre leurs objectifs. -Ne pas exprimer les objections peut nuire à la capacité des individus, des groupes ou de l'organisation de répondre aux intentions organisationnelles. +Il est de la responsabilité de chaque individu de lever des objections potentielles aux propositions, aux décisions, aux accords existants ou aux activités. -Pouvoir soulever des objections *potentielles* à tout moment signifie que les décisions n'ont besoin que *d'être suffisantes à l'instant présent et d'être juste assez sûres pour les essayer*. - -Ceux qui sont redevables de l'activité ou de l'entente (ou proposition) en question sont tenus d' *examiner les arguments soulevés et d'adresser les objections.* +Ceux qui sont redevables d'une activité ou d'un accord (proposé) en question, sont responsables de *la prise en compte des arguments et d'adresser les objections* qui sont levés en vue d'aider à atteindre les objectifs de l'organisation. Lorsque vous cherchez des objections potentielles, considérez : -- pourquoi le résultat prévu ne serait pas (entièrement) atteint : **efficacité** -- pourquoi il serait inutile de procéder comme proposé (ou convenu précédemment): **efficience** -- les conséquences négatives que quelque chose aurait par ailleurs (dans le même domaine, dans l'ensemble de l'organisation, ou au-delà): **effets secondaires** +- **l'efficacité**: pourquoi le résultat souhaité ne serait pas (entièrement) atteint ? +- **l'efficience**: pourquoi ce serait un gâchis de procéder comme proposé (ou convenu précédemment) ? +- **les effets secondaires**: quelles conséquences négatives cela pourrait avoir par ailleurs (dans le même domaine, dans l'ensemble de l'organisation, ou au-delà)? Les informations apportées par les objections peuvent être utilisées pour améliorer : -- les actions en cours et planifiées -- la façon dont les gens exécutent les décisions -- les ententes existantes -- les propositions -- la compréhension commune des intentions - -### Qualifier les objections - -Tous les arguments soulevés ne sont pas des objections. Il convient de distinguer les objections, qui contiennent toujours des informations utiles, des arguments basés seulement sur des suppositions ou des préférences. - -Pour savoir si un argument est une objection, dans un contexte de groupe, un facilitateur pourrait demander : +- les actions en cours et planifiées +- la façon dont les gens exécutent les décisions +- les accords existants +- les propositions +- la compréhension commune des drivers -*"Pensez-vous que cet argument est une objection ?"* +Créer une culture où les gens se sentent à l'aise pour lever des objections *potentielles* à tout moment, afin qu'ils puissent tranquillement prendre des décisions qui sont *suffisamment bonnes pour l'instant, et suffisamment sûres à essayer*. Cela encourage le développement d'une préférence pour essayer, au lieu d'essayer d'anticiper et de tenir compte de toutes les possibilités à l'avance. -Si personne ne conteste l'argument, c'est habituellement une objection. Sinon, essayez de découvrir la véritable objection réelle ou de mettre en évidence toute fausse idée. +Tirez parti de la diversité des perspectives et soyez ouvert à challenger les vôtres, à découvrir quand et quoi changer, et appréciez d'itérer plus rapidement, en expérimentant et en apprenant des résultats obtenus en chemin. -### Comprendre les objections -Quelques questions utiles : +## Préoccupations -- En quoi l'argument est-il relatif à cette proposition ou à cet accord en particulier ? -- L'argument indique-t-il comment telle **activité ou tel accord (proposé ou en vigueur)**: - - empêche de répondre aux intentions organisationnelles? - - peut être amélioré immédiatement ? - - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un envers une intention ? - - est en conflit avec les valeurs de l'organisation ? - - n'est pas considéré comme 'suffisamment sûr' pour essayer? +**Tous les arguments invoqués ne sont pas des objections. Faites la distinction entre les objections, qui révèlent toujours des informations utiles, et d'autres arguments qui ne sont fondés que sur des hypothèses, ou sur une préférence ou une opinion personnelle.** -### Préoccupations +_Une **préoccupation** est une supposition - ou une opinion - selon laquelle faire quelque chose (même en l'absence d'objections) **pourrait** entraver une réponse (plus) efficace à un driver organisationnel._ -_Un **préoccupation** est une hypothèse selon laquelle faire quelque chose (même en l'absence d'objections) **pourrait** se présenter comme une réponse (plus) efficace à une intention organisationnelle._ +Dans la [Décision par Consentement](consent-decision-making.html), les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les accords (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). Faites part de vos préoccupations si vous pensez qu’il est utile de les prendre en considération, et au moins de les inscrire avec l'accord, et de surveiller les résultats dans le temps. -Dans la [Décision par Consentement](consent-decision-making.html), les préoccupations peuvent suggérer des moyens de faire avancer les ententes (y compris leurs critères et fréquence d'évaluation). +Si vous avez des doutes quant à savoir si vous avez une objection ou une vigilance, soyez proactif et vérifiez avec les autres pour voir ce qu'ils en pensent. (voir [Tester les objections potentielles](test-arguments-qualify-as-objections.html)). -Faites part de vos préoccupations si vous les considérez importantes et proposez des critères d'évaluation correspondant. -Si vous n’êtes pas sûr d’avoir une objection ou une préoccupation, demandez aux autres de vous aider à déterminer si votre argument est une objection. +
+◀ ▲ ▶ Read next: Accords +
-![Un processus pour qualifier une objection](img/agreements/qualify-objection-process.png) -[▶ Intégrer les objections](resolve-objections.html)
[◀ Décision par consentement](consent-decision-making.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) + diff --git a/docs/open-domain.md b/docs/open-domain.md index f33ee82..f245941 100644 --- a/docs/open-domain.md +++ b/docs/open-domain.md @@ -3,19 +3,29 @@ title: "Domaine ouvert" --- -**Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent.** +Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent. -Le délégant du domaine ouvert clarifie : +Le délégant du domaine ouvert clarifie : -- l'intention primaire, les responsabilités clés et les contraintes du domaine ouvert +- le driver primaire, les responsabilités clés et les contraintes du domaine ouvert - qui est invité à contribuer au domaine ouvert -- les contraintes liées à la participation du délégant à la gouvernance du domaine ouvert +- les contraintes liées à la participation du délégant à la gouvernance du domaine ouvert -Selon les contraintes définies par le délégant, les contributeurs peuvent simplement organiser et faire le travail, ou prendre aussi part à la gouvernance. +Selon les contraintes définies par le délégant, les contributeurs peuvent simplement organiser et faire le travail, ou prendre aussi part à la gouvernance. Un délégant est redevable de mener des évaluations régulières pour soutenir l'efficacité du travail et de toute décision prise dans un domaine ouvert. ![Domaine ouvert](img/structural-patterns/open-domain.png) -[▶ Systèmes ouverts](open-systems.html)
[◀ Equipe de soutien](helping-team.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Systèmes ouverts +
+ + + diff --git a/docs/open-space-for-change.md b/docs/open-space-for-change.md index 3aee41b..c2a3406 100644 --- a/docs/open-space-for-change.md +++ b/docs/open-space-for-change.md @@ -3,13 +3,23 @@ title: "Changement par forum ouvert" --- -**Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation.** +Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation. -- clarifier l'intention du changement +- clarifier ledriver du changement - prévoir des événements réguliers en espace ouverts : - encouragez tous les membres à concevoir et réaliser des expérimentations - - définissez les contraintes imposées aux expérimentations qui favorise le développement d'un état d'esprit sociocratique et agile (ex : les principes S3) + - définissez les contraintes imposées aux expérimentations qui favorise le développement d'un état d'esprit sociocratique et agile (ex : les principes S3) - évaluez et apprenez de ces expérimentations lors du prochain forum ouvert -[▶ Amélioration continue du processus de travail](continuous-improvement-of-work-process.html)
[◀ Inviter aux changements](invite-change.html)
[▲ Intégrer la S3](bringing-in-s3.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Amélioration continue des processus de travail +
+ + + diff --git a/docs/open-systems.md b/docs/open-systems.md index 90526e9..027ab60 100644 --- a/docs/open-systems.md +++ b/docs/open-systems.md @@ -3,12 +3,22 @@ title: "Systèmes ouverts" --- -**Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système.** +Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système. -Les individus, les équipes et les organisations entières peuvent reconnaître l'interdépendance et inviter sciemment des personnes de l'extérieur de leur système à introduire **connaissance, expérience et influence** pour aider à prendre des décisions et soutenir l'apprentissage collectif. +Les individus, les équipes et les organisations entières peuvent reconnaître l'interdépendance et inviter sciemment des personnes externes à leur système à introduire **connaissance, expérience et influence** pour aider à prendre des décisions et soutenir l'apprentissage collectif. - Les **experts externes** peuvent offrir une perspective extérieure et apporter des connaissances, leur compréhension et des compétences - Les **représentants des parties concernées** peuvent informer et influencer la prise de décision de manière à des objectifs plus globaux (voir [Les personnes impactées décident](those-affected-decide.html)) -[▶ Intégrer la S3](bringing-in-s3.html)
[◀ Domaine ouvert](open-domain.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Intégrer la S3 +
+ + + diff --git a/docs/organizational-structure.md b/docs/organizational-structure.md index 90fb67f..2f20660 100644 --- a/docs/organizational-structure.md +++ b/docs/organizational-structure.md @@ -1,34 +1,58 @@ --- -title: "Structure organisationnelle" +title: "Structurer l'organisation" --- -La structure organisationnelle est la disposition réelle des domaines et de leurs connexions. Elle reflète la localisation du pouvoir d'influence, et les canaux par lesquels l'information et l'influence circulent. +La structure organisationnelle est la disposition réelle des domaines et de leurs connexions. Elle reflète la localisation du pouvoir d'influence, et les canaux par lesquels l'information et l'influence circulent. Faites évoluer votre structure organisationnelle en permanence pour : -- soutenir en continu le flux de valeur +- soutenir en continu le flux de valeur - permettre une collaboration efficace autour des dépendances - assurer que les informations sont disponibles à ceux qui en ont besoin - distribuer le pouvoir d'influence au besoin Les éléments de base de la structure organisationnelle sont des domaines interdépendants et connectés. -Les domaines peuvent être liés pour constituer une hiérarchie ou une **hétéroarchie** (c.à.d un système adaptatif complexe, ou réseau, ou de multiples structures fonctionnelles peuvent co-exister). +Les domaines peuvent être liés pour constituer une hiérarchie ou une **hétéroarchie** (un système adaptatif complexe, ou réseau, ou de multiples structures fonctionnelles peuvent co-exister). -La Sociocratie 3.0 décrit une variété de **modèles de structure** pour développer une structure organisationnelle. +La Sociocratie 3.0 décrit une variété de **modèles de structure** pour structurer l'organisation. - les modèles de structure S3 s'appliquent à différents niveaux d'abstraction -- différents modèles structurels servent différentes intentions +- différents modèles structurels servent différentes intentions - les modèles de structure peuvent être adaptés et combinés au besoin - d'autres pratiques existent et seront découvertes -- [Cercle de service](service-circle.html) -- [Cercle délégué](delegate-circle.html) -- [Organisation décentralisée](peach-organization.html) -- [Hiérarchie à double lien](double-linked-hierarchy.html) -- [Organisation de service](service-organization.html) -- [Organisation fractale](fractal-organization.html) +
-[▶ Cercle de service](service-circle.html)
[◀ Coordinateur](coordinator.html) +
Cercle de service
+

Externalisez les services requis par deux domaines ou plus.

+ +
Cercle délégué
+

Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines.

+ +
Organisation décentralisée
+

Apportez de la valeur dans des environnements complexes et compétitifs grâce à la décentralisation (des ressources et de l'influence) et à l'interaction directe de ceux qui créent la valeur avec les clients qu'ils servent.

+ +
Hiérarchie à double lien
+

Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement.

+ +
Organisation de service
+

Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers un driver commun (ou un objectif).

+ +
Organisation fractale
+

De multiples constituants (organisations ou projets) avec un driver primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale)

+
+ +
+◀ ▲ ▶ Read next: Cercle de service +
+ + + diff --git a/docs/organizing-work.md b/docs/organizing-work.md index 25d8d3a..79d2daa 100644 --- a/docs/organizing-work.md +++ b/docs/organizing-work.md @@ -2,15 +2,43 @@ title: "Organiser le travail" --- -- [Backlog (Panier)](backlog.html) -- [Prioriser les backlogs (paniers)](prioritize-backlogs.html) -- [Visualiser le travail](visualize-work.html) -- [Travail en flux tiré](pull-system-for-work.html) -- [Limiter le travail en cours](limit-work-in-progress.html) -- [Timeboxer les activités](timebox-activities.html) -- [Aligner les flux](align-flow.html) -- [Coordinateur](coordinator.html) +
-[▶ Backlog (Panier)](backlog.html)
[◀ Backlog (panier) de gouvernance](governance-backlog.html) +
Backlog
+

Un backlog aussi appelé "panier" est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou de drivers qui doivent être traités.

+ +
Prioriser les backlogs
+

Triez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité.

+ +
Visualiser le travail
+

Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés.

+ +
Travailler en flux tirés
+

Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail ne leur soit poussé ou affecté).

+ +
Limiter le travail en cours
+

Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail.

+ +
Timeboxer les activités
+

Définissez une limite de temps afin de rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez.

+ +
Aligner les flux
+

Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher au plus près de là où l’on crée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence.

+ +
Coordinateur
+

Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de la coordination des opérations d'un domaine et est sélectionnée pour un mandat limité.

+
+ +
+◀ ▲ ▶ Read next: Backlog +
+ + + diff --git a/docs/orientation.md b/docs/orientation.md new file mode 100644 index 0000000..3488af1 --- /dev/null +++ b/docs/orientation.md @@ -0,0 +1,22 @@ +--- +title: "Deux principes pour s'orienter" +--- + + + +![Deux principes pour s'orienter : clarifier la raison d'être - développer la stratégie](img/csf/csf-light-orientation.png) + + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Principe 1 – Clarifier la raison d'être +
+ + + + diff --git a/docs/pattern-index.md b/docs/pattern-index.md index 07f5595..1250407 100644 --- a/docs/pattern-index.md +++ b/docs/pattern-index.md @@ -1,78 +1,243 @@ --- -title: Liste alphabétique de toutes les pratiques +title: "Liste alphabétique de toutes les pratiques" --- -- [Adapter les pratiques au contexte](adapt-patterns-to-context.html) -- [Adopter les sept principes](adopt-the-seven-principles.html) -- [Aligner les flux](align-flow.html) -- [Amélioration continue du processus de travail](continuous-improvement-of-work-process.html) -- [Backlog (Panier)](backlog.html) -- [Backlog (panier) de gouvernance](governance-backlog.html) -- [Cartographier les intentions](driver-mapping.html) -- [Cercle](circle.html) -- [Cercle de service](service-circle.html) -- [Cercle délégué](delegate-circle.html) -- [Changement par forum ouvert](open-space-for-change.html) -- [Changements organisationnels par flux tirés](create-a-pull-system-for-organizational-change.html) -- [Clarifier le résultat attendu](clarify-intended-outcome.html) -- [Clarifier les domaines](clarify-domains.html) -- [Co-créer des propositions](co-create-proposals.html) -- [Contrat de collaboration réussie](contract-for-successful-collaboration.html) -- [Coordinateur](coordinator.html) -- [Critères d'évaluation](evaluation-criteria.html) -- [Demander un soutien](ask-for-help.html) -- [Domaine ouvert](open-domain.html) -- [Double lien](double-linking.html) -- [Décision par consentement](consent-decision-making.html) -- [Décrire les intentions organisationnelles](describe-organizational-drivers.html) -- [Décrire les livrables](describe-deliverables.html) -- [Déléguer l'influence](delegate-influence.html) -- [Développer la stratégie](develop-strategy.html) -- [Elaborer une proposition](proposal-forming.html) -- [Enfreindre les ententes](breaking-agreements.html) -- [Entente](agreement.html) -- [Equipe de soutien](helping-team.html) -- [Evaluation entre pairs](peer-review.html) -- [Evaluer et développer les ententes](evaluate-and-evolve-agreements.html) -- [Evaluer les réunions](evaluate-meetings.html) -- [Facilitateur de gouvernance](governance-facilitator.html) -- [Faciliter les réunions](facilitate-meetings.html) -- [Gardien du registre](logbook-keeper.html) -- [Hiérarchie à double lien](double-linked-hierarchy.html) -- [Hôte de réunion](meeting-host.html) -- [Incarner le changement](be-the-change.html) -- [Intégrer les objections](resolve-objections.html) -- [Inviter aux changements](invite-change.html) -- [Les personnes impactées décident](those-affected-decide.html) -- [Lien](linking.html) -- [Limiter le travail en cours](limit-work-in-progress.html) -- [Naviguer par tension](navigate-via-tension.html) -- [Objection](objection.html) -- [Organisation de service](service-organization.html) -- [Organisation décentralisée](peach-organization.html) -- [Organisation fractale](fractal-organization.html) -- [Participation élégante](artful-participation.html) -- [Plan de développement](development-plan.html) -- [Point quotidien](daily-standup.html) -- [Prioriser les backlogs (paniers)](prioritize-backlogs.html) -- [Préparer les réunions](prepare-for-meetings.html) -- [Registre](logbook.html) -- [Représentant](representative.html) -- [Retour par les pairs](peer-feedback.html) -- [Répondre aux intentions organisationnelles](respond-to-organizational-drivers.html) -- [Rétrospective](retrospective.html) -- [Réunion de coordination](coordination-meeting.html) -- [Réunion de gouvernance](governance-meeting.html) -- [Réunions de planification et d'évaluation](planning-and-review-meetings.html) -- [Rôle](role.html) -- [Rôle de soutien](support-role.html) -- [S'entendre sur les valeurs](agree-on-values.html) -- [Statuts et règlements](bylaws.html) -- [Systèmes ouverts](open-systems.html) -- [Sélection des rôles](role-selection.html) -- [Timeboxer les activités](timebox-activities.html) -- [Tour d'accueil](check-in.html) -- [Tours de table](rounds.html) -- [Transparence salariale](transparent-salary.html) -- [Travail en flux tiré](pull-system-for-work.html) -- [Visualiser le travail](visualize-work.html) + +
+ +
Adapter les pratiques au contexte
+

Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier.

+ +
Adopter les sept principes
+

Respectez les Sept Principes dans vos collaborations.

+ +
Aligner les flux
+

Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher au plus près de là où l’on crée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence.

+ +
Amélioration continue des processus de travail
+

Faites apparaître les drivers et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail.

+ +
Backlog
+

Un backlog aussi appelé "panier" est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou de drivers qui doivent être traités.

+ +
Backlog de gouvernance
+

Un backlog de gouvernance est une liste visible et priorisée, de points (drivers) qui sont en lien avec la gouvernance d'un domaine et en attente de traitement.

+ +
Cartographier les drivers
+
+ +
Cercle
+

Un cercle est une équipe autogouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine.

+ +
Cercle de service
+

Externalisez les services requis par deux domaines ou plus.

+ +
Cercle délégué
+

Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines.

+ +
Changement par forum ouvert
+

Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation.

+ +
Changements organisationnels par flux tirés
+

Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements.

+ +
Clarifier et développer la stratégie
+

Une stratégie est une approche de haut niveau sur la façon dont les personnes vont créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine.

+ +
Clarifier et développer les domaines
+

Une compréhension claire des zones de responsabilités et d'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.

+ +
Clarifier le résultat attendu
+

Explicitez les résultats attendus des accords passés, des activités, des projets et des stratégies.

+ +
Cocréer des propositions
+

Réunissez des personnes pour cocréer des propositions en réponse aux drivers organisationnels : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation.

+ +
Consigner les accords
+

Consignez les détails des accords que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces accords dans le temps.

+ +
Contrat de collaboration réussie
+

Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides.

+ +
Coordinateur
+

Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de la coordination des opérations d'un domaine et est sélectionnée pour un mandat limité.

+ +
Critères d'évaluation
+

Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon un accord a eu l'effet escompté.

+ +
Demander un soutien
+

Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun.

+ +
Domaine ouvert
+

Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent.

+ +
Double lien
+

Activez des flux bi-directionnels d’informations et l’influence entre deux équipes.

+ +
Décider par consentement
+

Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les accords existants.

+ +
Décrire les drivers organisationnels
+

Décrivez les drivers pour mieux les comprendre, les communiquer et vous en souvenir.

+ +
Décrire les livrables
+

Indiquez clairement les livrables liés à un accord pour soutenir une compréhension commune des attentes.

+ +
Déléguer l'influence
+

Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies.

+ +
Enfreindre les accords
+

Enfreignez les ententes lorsque vous êtes certain que le bénéfice pour l'organisation l'emporte sur le coût d'attendre de modifier d'abord cette entente, et assumez la responsabilité de toutes les conséquences.

+ +
Facilitateur de la gouvernance
+

Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance.

+ +
Faciliter les réunions
+

Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester focalisé, à garder le cap de la réunion, à libérer la créativité et la sagesse des participants.

+ +
Gardien du registre
+

Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de tenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin.

+ +
Hiérarchie à double lien
+

Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement.

+ +
Hôte de réunion
+

Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements.

+ +
Impliquer ceux qui sont impactés
+

Impliquez les personnes dans les décisions qui les concernent, pour maintenir équivalence et redevabilité, et pour augmenter la quantité d'informations disponibles sur le sujet.

+ +
Incarner le changement
+

Menez par l'exemple.

+ +
Intégrer les objections
+

Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements.

+ +
Inviter aux changements
+

Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer.

+ +
Lien
+

Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes.

+ +
Limiter le travail en cours
+

Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail.

+ +
Naviguer par tension
+

Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié tout driver organisationnel que vous découvrez .

+ +
Organisation de service
+

Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers un driver commun (ou un objectif).

+ +
Organisation décentralisée
+

Apportez de la valeur dans des environnements complexes et compétitifs grâce à la décentralisation (des ressources et de l'influence) et à l'interaction directe de ceux qui créent la valeur avec les clients qu'ils servent.

+ +
Organisation fractale
+

De multiples constituants (organisations ou projets) avec un driver primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale)

+ +
Participation active
+

Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de façon à permettre une collaboration efficace.

+ +
Plan de développement
+

Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué.

+ +
Point quotidien
+

Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, améliorer votre productivité et votre efficacité.

+ +
Prioriser les backlogs
+

Triez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité.

+ +
Préparer les réunions
+

Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces.

+ +
Registre
+

Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires pour collaborer.

+ +
Représentant
+

Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence.

+ +
Retour par les pairs
+

Invitez tout membre de votre organisation à vous donner des commentaires constructifs sur votre performance dans un rôle ou dans une équipe, au sujet de votre participation générale et de votre contribution, ou de tout autre domaine que vous souhaitez développer.

+ +
Répondre aux drivers organisationnels
+

Clarifiez les drivers organisationnels (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et agissez en conséquence.

+ +
Rétrospective
+

Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer les processus de travail.

+ +
Réunion de coordination
+

Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines.

+ +
Réunion de gouvernance
+

Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses.

+ +
Réunions de planification et d'évaluation
+

Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail.

+ +
Rôle
+

Déléguez les responsabilités d'un domaine à des individus.

+ +
Rôle de soutien
+

Appliquez cette pratique pour les contractuels externes.

+ +
S'entendre sur les valeurs
+

Faites évoluer consciemment la culture de votre organisation.

+ +
Statuts et règlements
+

Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger l'intégrité légale et la culture organisationnelle

+ +
Systèmes ouverts
+

Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système.

+ +
Sélectionner les porteurs de rôles
+

Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison.

+ +
Tester les objections potentielles
+

Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont.

+ +
Timeboxer les activités
+

Définissez une limite de temps afin de rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez.

+ +
Tour d'accueil
+

Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer.

+ +
Tours de table
+

Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun son tour.

+ +
Transparence salariale
+

Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente.

+ +
Travailler en flux tirés
+

Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail ne leur soit poussé ou affecté).

+ +
Visualiser le travail
+

Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés.

+ +
Élaborer une proposition
+

Un processus de groupe (facilité) pour cocréer une réponse à un driver.

+ +
Équipe de soutien
+

Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant.

+ +
Évaluation entre pairs
+

Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez.

+ +
Évaluer et développer les accords
+

Développez continuellement un corpus d'accords et éliminez le gaspillage.

+ +
Évaluer les réunions
+

A la fin de chaque réunion ou travail de groupe, prenez le temps d'en tirer des leçons et d'apprendre.

+
+ + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Liens +
+ + + + diff --git a/docs/pattern.md b/docs/pattern.md new file mode 100644 index 0000000..0cba782 --- /dev/null +++ b/docs/pattern.md @@ -0,0 +1,38 @@ +--- +title: "Une approche pratique du changement organisationnel" +--- + + +S3 offre une approche pratique du changement organisationnel. + +Une **pratique** est un processus, une façon de faire ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type spécifique de défi ou d'opportunité. Les pratiques S3 sont découvertes en observant la manière dont les gens qui travaillent dans des organisations résolvent les problèmes et répondent aux opportunités qui se présentent à eux. Quand vous trouvez que vos méthodes habituelles de faire des choses ne produisent pas les résultats escomptés, cherchez des pratiques S3 qui pourraient vous aider. + +Elles sont modulaires et adaptables. Elles peuvent être utilisées indépendamment mais se renforcent mutuellement, en se complétant si vous les combinez. Les pratiques S3 peuvent être développées et adaptées à vos besoins spécifiques. + +Dans ce guide, les pratiques sont regroupées en dix catégories pour vous aider à repérer plus facilement celles qui vous seront utiles : + +- Cocréer et évoluer +- Se développer entre pairs +- Catalyser la collaboration +- Construire les organisations +- Intégrer la S3 +- Élaborer des accords +- Cibler les interactions +- Se réunir +- Organiser le travail +- Structurer l'organisation + +En fournissant un menu de pratiques à choisir en fonction des besoins, S3 encourage une **approche organique et itérative du changement sans nécessiter un énorme investissement initial** . Elle prend les gens où ils se trouvent et les aide à progresser en ajoutant des pratiques à leur rythme et en fonction de leur contexte particulier. + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Que contient ce guide ? +
+ + + + diff --git a/docs/patterns.md b/docs/patterns.md new file mode 100644 index 0000000..ef760fc --- /dev/null +++ b/docs/patterns.md @@ -0,0 +1,44 @@ +--- +title: "Les Pratiques" +--- + + + +
+

Remarque : Si vous recherchez une pratique en particulier, utilisez l'index des pratiques   ou la  carte des pratiques, qui sont disponibles en haut de chaque page, et dans le menu "Liens rapides".

+
+ + +S3 offre une approche pratique du changement organisationnel. + +_Une **pratique** est un processus, une façon de faire ou une ligne directrice qui sert de modèle pour répondre avec succès à un type spécifique de défi ou d'opportunité._ + +Les pratiques S3 sont modulaires et adaptables. Elles peuvent être utilisées indépendamment mais se renforcent mutuellement, en se complétant si vous les combinez. Les pratiques S3 peuvent être adaptées et peuvent évoluer vers vos besoins spécifiques. + +Dans ce guide, les pratiques sont regroupées en dix catégories pour vous aider à repérer plus facilement celles qui vous seront utiles : + +- [Cocréer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +- [Se développer entre pairs](peer-development.html) +- [Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +- [Construire les organisations](building-organizations.html) +- [Intégrer la S3](bringing-in-s3.html) +- [Élaborer des accords](defining-agreements.html) +- [Cibler les interactions](focused-interactions.html) +- [Se réunir](meeting-practices.html) +- [Organiser le travail](organizing-work.html) +- [Structurer l'organisation](organizational-structure.html) + + + +
+◀ ▶ Read next: Cocréer et évoluer +
+ + + + diff --git a/docs/peach-organization.md b/docs/peach-organization.md index 24caef2..2d5d8bb 100644 --- a/docs/peach-organization.md +++ b/docs/peach-organization.md @@ -3,18 +3,28 @@ title: "Organisation décentralisée" --- -**Délivrez de la valeur dans les environnements complexes et compétitifs à travers la *décentralisation* (des ressources et de l'influence) et *l'interaction directe* entre ceux qui créent la valeur et les clients qu'ils servent.** +Apportez de la valeur dans des environnements complexes et compétitifs grâce à la décentralisation (des ressources et de l'influence) et à l'interaction directe de ceux qui créent la valeur avec les clients qu'ils servent. Les équipes en périphérie : -- délivrent de la valeur par des échanges directs avec le monde extérieur (clients, partenaires, communautés, municipalités, etc.) +- délivrent de la valeur par des échanges directs avec le monde extérieur (clients, partenaires, communautés, municipalités, etc.) - administrent les ressources financières et pilotent l'organisation Le centre fournit des services internes pour soutenir l'organisation. -Les domaines sont liés si nécessaire pour que l'information circule et pour s'influencer, et pour collaborer autour des dépendances. +Les domaines sont liés si nécessaire pour que l'information circule et pour s'influencer, et pour collaborer autour des dépendances. ![Organisation décentralisée](img/structural-patterns/peach-organization.png) -[▶ Hiérarchie à double lien](double-linked-hierarchy.html)
[◀ Cercle délégué](delegate-circle.html)
[▲ Structure organisationnelle](organizational-structure.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Hiérarchie à double lien +
+ + + diff --git a/docs/peer-development.md b/docs/peer-development.md index 9007c39..4d8eccf 100644 --- a/docs/peer-development.md +++ b/docs/peer-development.md @@ -2,11 +2,32 @@ title: "Se développer entre pairs" --- -- [Demander un soutien](ask-for-help.html) -- [Retour par les pairs](peer-feedback.html) -- [Evaluation entre pairs](peer-review.html) -- [Plan de développement](development-plan.html) +
-[▶ Demander un soutien](ask-for-help.html)
[◀ Cartographier les intentions](driver-mapping.html) +
Demander un soutien
+

Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun.

+ +
Retour par les pairs
+

Invitez tout membre de votre organisation à vous donner des commentaires constructifs sur votre performance dans un rôle ou dans une équipe, au sujet de votre participation générale et de votre contribution, ou de tout autre domaine que vous souhaitez développer.

+ +
Évaluation entre pairs
+

Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez.

+ +
Plan de développement
+

Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué.

+
+ + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Demander un soutien +
+ + + diff --git a/docs/peer-feedback.md b/docs/peer-feedback.md index e9ec9a1..a5de670 100644 --- a/docs/peer-feedback.md +++ b/docs/peer-feedback.md @@ -3,18 +3,33 @@ title: "Retour par les pairs" --- -Invitez l'un de vos pairs à vous donner des critiques constructives sur : +Invitez tout membre de votre organisation à vous donner des commentaires constructifs sur votre performance dans un rôle ou dans une équipe, au sujet de votre participation générale et de votre contribution, ou de tout autre domaine que vous souhaitez développer. -- votre performance dans un rôle -- votre participation et votre contribution en général -- tout point particulier qui pourrait vous intéresser +Avant l'invitation, considérez qui pourrait être en mesure et prêt à fournir les commentaires que vous recherchez, et décidez d'une durée appropriée - 15 ou 30 minutes est généralement suffisant. -Considérations : +Planifiez la session à l'avance, afin que votre pair puisse se préparer à votre réunion, et prévoyez un peu de temps pour vous après la session pour décider comment vous allez prendre en compte les commentaires reçus. -- invitez vos pairs à prendre un peu de temps pour se préparer -- recueillez à la fois des **appréciations** et des **suggestions d'améliorations applicables** -- posez des questions pour mieux comprendre le retour, et évitez de le discuter ou de le juger -- décidez vous-même ce que vous allez faire des retours que vous recevez +Dans l'invitation, clarifiez le sujet sur lequel vous voulez avoir des retours, et expliquez que vous cherchez à la fois des **appréciations** et des **suggestions d'amélioration exploitables**. -[▶ Evaluation entre pairs](peer-review.html)
[◀ Demander un soutien](ask-for-help.html)
[▲ Se développer entre pairs](peer-development.html) +Au cours de la session elle-même, considérez : + +- prenez des notes pour vous assurer que vous pouvez mémoriser les détails +- en reformulant les commentaires que vous recevez avec vos propres mots pour vérifier l'exactitude de votre compréhension. +- posez une question de clarification pour mieux comprendre les commentaires si leur signification n'est pas claire pour vous + +Évitez de discuter ou de juger les commentaires que vous recevez et n'oubliez pas de remercier vos pairs d'avoir pris le temps de vous faire un retour. + +Après la session, passez en revue vos notes et décidez par vous-même ce que vous ferez avec les commentaires que vous avez reçus. Partager votre décision avec votre pair si vous le souhaitez. + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Évaluation entre pairs +
+ + + diff --git a/docs/peer-review.md b/docs/peer-review.md index 5bc0549..c3e1e3e 100644 --- a/docs/peer-review.md +++ b/docs/peer-review.md @@ -1,19 +1,36 @@ --- -title: "Evaluation entre pairs" +title: "Évaluation entre pairs" --- -**Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez.** +Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez. -Le porteur de rôle - ou l'équipe - mène l'évaluation par les pairs en préparant le processus et en ouvrant le dialogue à chaque étape. +Le porteur de rôle - ou l'équipe - anime l'évaluation par les pairs en préparant le processus et en prenant la parole à chaque étape. ![Processus d'évaluation par ses pairs](img/process/peer-review.png) Assurez-vous d'inviter des personnes ayant des perspectives complémentaires à contribuer à l'évaluation, ainsi qu'un [facilitateur](facilitate-meetings.html). -Les suggestions d'améliorations peuvent porter sur le développement personnel, la collaboration, une mise à jour de la description du domaine (y compris l'intention) et la stratégie. +Pour les appréciations et les suggestions d'amélioration, assurez-vous de prendre en compte les aspects suivants : + +- La **valeur** que le délégué a apporté à l'organisation en s’occupant du domaine. +- Les processus de travail **du porteur de rôle ou de l'équipe**, et leur **collaboration** avec le délégant et avec d'autres parties prenantes concernées, et – dans le cas d’une équipe – entre eux. +- Dans quelle mesure le **délégant** prend en charge ses responsabilités. +- La **conception du domaine** lui-même (et potentiellement la conception d'autres domaines liés). +- Les compétences et aptitudes **du porteur de rôle ou de l'équipe** par rapport au domaine. +- La **stratégie ** que le détenteur de rôle ou l'équipe suit pour tenir compte de ce domaine. ![L'amélioration continue des capacités des personnes à porter efficacement leurs rôles ou à collaborer en équipe](img/evolution/development-process.png) -[▶ Plan de développement](development-plan.html)
[◀ Retour par les pairs](peer-feedback.html)
[▲ Se développer entre pairs](peer-development.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Plan de développement +
+ + + diff --git a/docs/planning-and-review-meetings.md b/docs/planning-and-review-meetings.md index 4f7ba63..3109be3 100644 --- a/docs/planning-and-review-meetings.md +++ b/docs/planning-and-review-meetings.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Réunions de planification et d'évaluation" --- -**Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail.** +Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail. **Réunion de planification** : sélectionnez et estimez les éléments de travail pour la prochaine itération. @@ -11,5 +11,15 @@ title: "Réunions de planification et d'évaluation" ![Réunions de planification et d'évaluation](img/meetings/planning-review.png) -[▶ Réunion de coordination](coordination-meeting.html)
[◀ Point quotidien](daily-standup.html)
[▲ Interactions ciblées](focused-interactions.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Réunion de coordination +
+ + + diff --git a/docs/prepare-for-meetings.md b/docs/prepare-for-meetings.md index 56261a3..dd4284e 100644 --- a/docs/prepare-for-meetings.md +++ b/docs/prepare-for-meetings.md @@ -3,41 +3,51 @@ title: "Préparer les réunions" --- -**Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces.** +Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces. Quelques considérations pour préparer avec succès une réunion : -- clarifiez et communiquez l'intention, et le résultat attendu de la réunion -- décidez qui inviter +- clarifiez et communiquez le driver, et le résultat attendu de la réunion +- décidez qui inviter - créez un ordre du jour - planifiez la réunion suffisamment à l'avance, pour que les gens aient le temps de se préparer -- choisissez une durée appropriée pour la réunion +- choisissez une durée appropriée pour la réunion - soyez clair sur qui va [faciliter la réunion](facilitate-meetings.html), qui prendra des notes et qui fera le suivi éventuel -### Préparer un ordre du jour +## Préparer un ordre du jour Impliquez les gens dans la préparation et la priorisation de l'ordre du jour et envoyez-le à l'avance Pour chaque point de l'ordre du jour, convenez : -- de l'intention +- du driver - des résultats attendus - du processus -- du temps que vous voulez y passer +- du temps que vous voulez y passer - de ce que les gens doivent faire pour se préparer -### Soutenir la préparation des participants +## Favoriser la participation des participants - envisagez ce qui peut être fait à l'avance pour préparer la réunion -- informez les gens de toutes les attentes et prérequis -- rendez disponible toutes les ressources que les gens pourraient nécessiter pour se préparer +- Informez les participants des prérequis et de vos attentes +- mettez à disposition toutes les ressources que les gens pourraient nécessiter pour se préparer -### En tant que participant +## En tant que participant - considérez la pratique de [Participation élégante](artful-participation.html) - examinez l'ordre du jour et réfléchissez à comment vous pouvez contribuer à chaque point - mettez des objections à l'ordre du jour et, si possible, résolvez-les avant la réunion - examinez les suggestions d'amélioration de l'évaluation de la dernière réunion et réfléchissez à comment **vous** pourriez les prendre en compte -[▶ Tour d'accueil](check-in.html)
[◀ Faciliter les réunions](facilitate-meetings.html)
[▲ Pratiques de réunion](meeting-practices.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Tour d'accueil +
+ + + diff --git a/docs/principles.md b/docs/principles.md new file mode 100644 index 0000000..ff59c4a --- /dev/null +++ b/docs/principles.md @@ -0,0 +1,37 @@ +--- +title: "Les sept principes" +--- + + +La Sociocratie 3.0 est construite sur sept principes fondamentaux qui permettent une collaboration sococratique et agile . Puisque les sept principes se reflètent dans toutes les pratiques Sociocratie 3.0, la compréhension de ces principes est utile pour les adopter et primordiale si l'on souhaite les adapter . + +Pratiquer la Sociocratie 3.0 aide les gens à comprendre la valeur essentielle que ces principes fondamentaux apportent – tant aux individus qu’aux organisations – et à soutenir leur intégration dans la culture organisationnelle. + +![Les sept principes](img/framework/s3-principles-plain.png) + +**Le Principe d'Efficacité:** *Allouer du temps seulement à ce qui vous rapproche de vos objectifs.* + +**Le Principe de Consentement:** *Soulever, chercher et résoudre les objections aux décisions et aux actions.* + +**Le Principe d'Empirisme:** *Tester toutes les hypothèses sur lesquelles vous vous appuyez, par l'expérimentation et l'amélioration en continu.* + +**Le Principe d'Amélioration Continue:** *Évoluer par incréments pour prendre en compte un apprentissage empirique constant.* + +**Le Principe d'Equivalence:** *Impliquer les personnes impactées dans les prises et évolutions des décisions.* + +**Le Principe de Transparence:** *Enregistrer toutes les informations qui sont précieuses pour l'organisation et rendez les accessibles à tous, à moins qu'il y ait un motif de confidentialité.* + +**Le Principe Redevabilité:** *Réagir lorsque c'est nécessaire, faire ce que vous avez convenu de faire et assumer la responsabilité de son bon déroulement .* + +
+◀ ▶ Read next: Concepts clés pour comprendre les organisations +
+ + + + diff --git a/docs/prioritize-backlogs.md b/docs/prioritize-backlogs.md index 6f6a91c..2f5e3bb 100644 --- a/docs/prioritize-backlogs.md +++ b/docs/prioritize-backlogs.md @@ -1,13 +1,23 @@ --- -title: "Prioriser les backlogs (paniers)" +title: "Prioriser les backlogs" --- -**Ordonnez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité.** +Triez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité. Il ne peut y avoir deux éléments de même importance, ce qui signifie qu'il est nécessaire de s'entendre sur les priorités et faire des choix difficiles. -Un backlog (panier) priorisé aide à **rester concentré** sur les éléments les plus importants. +Un backlog priorisé aide à **rester concentré** sur les éléments les plus importants. -[▶ Visualiser le travail](visualize-work.html)
[◀ Backlog (Panier)](backlog.html)
[▲ Organiser le travail](organizing-work.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Visualiser le travail +
+ + + diff --git a/docs/proposal-forming.md b/docs/proposal-forming.md index 99f4e38..3a54d64 100644 --- a/docs/proposal-forming.md +++ b/docs/proposal-forming.md @@ -1,21 +1,21 @@ --- -title: "Elaborer une proposition" +title: "Élaborer une proposition" --- -**Un processus de groupe (facilité) pour co-créer une réponse à une intention.** +Un processus de groupe (facilité) pour cocréer une réponse à un driver. - s’appuie sur l’intelligence collective et la diversité des perspectives au sein d’un groupe -- implique les participants dans la co-création des ententes +- implique les participants dans la co-création des accords - encourage la redevabilité et le sens de l'appropriation La pratique *Élaborer une proposition* peut également être utilisée par un individu. -### Étapes d'élaboration d'une proposition +## Étapes d'élaboration d'une proposition -**Consentir à l'intention:** Présenter brièvement l'intention. *Est-il pertinent pour nous de répondre à cette intention? Y a-t-il des amendements essentiels à ce qui a été présenté?* +**Consentir au driver:** Présenter brièvement ledriver. *Est-il pertinent pour nous de répondre à ce driver? Y a-t-il des amendements essentiels à ce qui a été présenté?* -**Approfondir la compréhension collective de l'intention** : recueillir les questions essentielles à une meilleure compréhension de l'intention. +**Approfondir la compréhension collective du driver** : recueillir les questions essentielles à une meilleure compréhension du driver. **Recueillir les considérations** formulées comme des questions relatives aux solutions possibles. Les questions révèlent des contraintes (questions informatives) ou des possibilités (questions génératives). @@ -25,9 +25,9 @@ La pratique *Élaborer une proposition* peut également être utilisée par un i **Récolter les idées** comme constituants possibles d'une proposition. -**Rédiger une proposition** pour répondre à l'intention, en prenant en compte les idées créatives et les informations récoltées jusque là. En général, c'est un groupe plus restreint de "rédacteurs" qui s'occupe de cette étape. +**Rédiger une proposition** pour répondre au driver, en prenant en compte les idées créatives et les informations récoltées jusque là. En général, c'est un groupe plus restreint de "rédacteurs" qui s'occupe de cette étape. -### Choisir les rédacteurs +## Choisir les rédacteurs Considérez : @@ -40,5 +40,15 @@ Deux ou trois rédacteurs suffisent généralement. Vérifiez qu'il n'y ait pas ![Processus d'élaboration d'une proposition](img/agreements/proposal-forming.png) -[▶ Sélection des rôles](role-selection.html)
[◀ Co-créer des propositions](co-create-proposals.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Sélectionner les porteurs de rôles +
+ + + diff --git a/docs/pull-system-for-work.md b/docs/pull-system-for-work.md index 61e4ae1..26e20c5 100644 --- a/docs/pull-system-for-work.md +++ b/docs/pull-system-for-work.md @@ -1,13 +1,23 @@ --- -title: "Travail en flux tiré" +title: "Travailler en flux tirés" --- -**Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail leur soit poussé ou affecté).** +Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail ne leur soit poussé ou affecté). Priorisez les éléments de travail pour assurer que les éléments importants soient traités en premier. Tirer le travail évite de surcharger le système, en particulier lorsque le [travail en cours (WIP) par personne ou par équipe est limité](limit-work-in-progress.html). -[▶ Limiter le travail en cours](limit-work-in-progress.html)
[◀ Visualiser le travail](visualize-work.html)
[▲ Organiser le travail](organizing-work.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Limiter le travail en cours +
+ + + diff --git a/docs/record-agreements 3.md b/docs/record-agreements 3.md new file mode 100644 index 0000000..0c1e5a9 --- /dev/null +++ b/docs/record-agreements 3.md @@ -0,0 +1,50 @@ +--- +title: "Consigner les Ententes" +--- + + + +Consignez les détails des ententes que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces ententes dans le temps. + + +_Une **entente** est une ligne directrice, un processus, un protocole ou une politique établis de le but de guider le flux de valeur._ + +**Remarque:** En S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont également traités comme des ententes. + +Tenez à jour les enregistrements des ententes, par exemple dans un registre. + + +### Que consigner ? + +Consignez les ententes avec des détails suffisants pour pouvoir retrouver les informations importantes plus tard. + +Inclure au moins un résumé de l'intention, une description de ce qui a été convenu, qui est responsable de quoi, des critères d'évaluation et une date de révision. + +En fonction de la portée et de l'importance de l'entente, envisagez d'inclure les éléments suivants : + +- Un titre pour l'entente +- [La description de l'intention.](describe-organizational-drivers.html) +- Date de création (et/ou version) +- Date d'expiration ou d'échéance (si pertinent) +- Date de révision (ou fréquence) +- Qui est responsable de quoi ? +- Une description de l'entente, comprenant : + - Toutes les exigences et attentes pertinentes + - Actions unitaires + - Ressources + - Contraintes + - [Résultats attendus](clarify-intended-outcome.html) + - [Livrables](describe-deliverables.html) + - Raison +- [Critères d'évaluation](evaluation-criteria.html) (et potentiellement préoccupations) +- Annexe (si utile) + - Informations contextuelles + - Versions précédentes des ententes + - Références + +![Modèle pour les ententes](img/templates/agreement-template.png) + + + +[▶ Développer la stratégie](develop-strategy.html)
[▲ Elaborer des ententes](defining-agreements.html) + diff --git a/docs/record-agreements.md b/docs/record-agreements.md new file mode 100644 index 0000000..9e4269b --- /dev/null +++ b/docs/record-agreements.md @@ -0,0 +1,57 @@ +--- +title: "Consigner les accords" +--- + + +Consignez les détails des accords que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces accords dans le temps. + +_Un **accord** est une ligne directrice, un processus, un protocole ou une politique établis de le but de guider le flux de valeur._ + +**Remarque:** En S3, les consignes, les processus ou les protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont également traités comme des accords. + +Tenez à jour les enregistrements des accords, par exemple dans un registre. + + +## Que consigner ? + +Consignez les accords avec des détails suffisants pour pouvoir retrouver les informations importantes plus tard. + +Inclure au moins un résumé du driver, une description de ce qui a été convenu, de qui est responsable de quoi, des critères d'évaluation et une date de révision. + +En fonction de la portée et de l'importance de l'accord, envisagez d'inclure les éléments suivants : + +- Un titre pour l'accord +- [La description du driver.](describe-organizational-drivers.html) +- Date de création (et/ou version) +- Date d'expiration ou d'échéance (si pertinent) +- Date de révision (ou fréquence) +- Qui est responsable de quoi ? +- Une description de l'accord, comprenant : + - Toutes les exigences et attentes pertinentes + - Actions unitaires + - Ressources + - Contraintes + - [Résultats attendus](clarify-intended-outcome.html) + - [Livrables](describe-deliverables.html) + - Raison +- [Critères d'évaluation](evaluation-criteria.html) (et potentiellement préoccupations) +- Annexe (si utile) + - Informations contextuelles + - Versions précédentes des accords + - Références + +![Modèle pour les accords](img/templates/agreement-template.png) + + +
+▲ ▶ Read next: Clarifier et développer la stratégie +
+ + + + diff --git a/docs/representative.md b/docs/representative.md index aea604a..2152929 100644 --- a/docs/representative.md +++ b/docs/representative.md @@ -3,16 +3,26 @@ title: "Représentant" --- -**Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence.** +Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence. -Les représentants (c.à.d liens): +Les représentants (les liens): -- défendent les intérêts d'une équipe dans une autre +- défendent les intérêts d'une équipe dans une autre - sont élus pour une durée limitée - participent aux **décisions de gouvernance** de l'équipe avec laquelle ils sont reliés, et peuvent : - porter des points à l'ordre du jour - participer à l'élaboration des propositions - - lever des objections aux propositions et aux ententes existantes + - lever des objections aux propositions et aux accords existants -[▶ Equipe de soutien](helping-team.html)
[◀ Double lien](double-linking.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Équipe de soutien +
+ + + diff --git a/docs/resolve-objections.md b/docs/resolve-objections.md index 2f1b8e7..22d7af1 100644 --- a/docs/resolve-objections.md +++ b/docs/resolve-objections.md @@ -3,9 +3,9 @@ title: "Intégrer les objections" --- -**Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements.** +Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements. -Commencez à résoudre l'objection qui semble la plus prometteuse et, si cela échoue, choisissez en simplement une autre. Chaque tentative vous aidera à mieux comprendre les informations que contient l'objection et à rapprocher le groupe de proposer un amendement qui satisfera l'objection. +Commencez à résoudre l'objection qui semble la plus prometteuse et, si cela échoue, choisissez en simplement une autre. Chaque tentative vous aidera à mieux comprendre les informations que contient l'objection et à rapprocher le groupe de proposer un amendement qui satisfera l'objection. C'est souvent un bon point de départ de demander à la personne qui fait l'objection de proposer un amendement. @@ -15,5 +15,15 @@ Généralement, il est plus efficace de **prendre une objection à la fois**, d' ![Un processus pour intégrer les objections](img/agreements/resolve-objections-process.png) -[▶ Evaluer et développer les ententes](evaluate-and-evolve-agreements.html)
[◀ Objection](objection.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Évaluer et développer les accords +
+ + + diff --git a/docs/respond-to-organizational-drivers.md b/docs/respond-to-organizational-drivers.md index 0598f38..01e366c 100644 --- a/docs/respond-to-organizational-drivers.md +++ b/docs/respond-to-organizational-drivers.md @@ -1,27 +1,37 @@ --- -title: "Répondre aux intentions organisationnelles" +title: "Répondre aux drivers organisationnels" --- -**Clarifiez les intentions organisationnelles (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et répondez au besoin.** +Clarifiez les drivers organisationnels (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et agissez en conséquence. -Les réponses possibles à des intentions organisationnelles sont : +Les réponses possibles à des drivers organisationnels sont : -- l’action directe (opérations) -- organiser comment le travail sera fait +- l’action directe (opérations) +- organiser comment le travail sera fait - prendre des décisions de gouvernance -La réponse à une intention organisationnelle est généralement traitée comme une expérimentation évaluée et sera améliorée au fil du temps. +La réponse à un driver organisationnel est généralement traitée comme une expérimentation évaluée et sera améliorée au fil du temps. -![Réponses possibles aux intentions organisationnelles](img/driver-domain/driver-response-full.png) +![Réponses possibles aux drivers organisationnels](img/driver-domain/driver-response-full.png) -### Qualifier les intentions organisationnelles +## Qualifier les drivers en drivers organisationnels -Une intention est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Une intention est considérée comme une **intention organisationnelle** si y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des dégâts. +Un driver (aussi appelée "intention" en français) est le motif d’une personne ou d’un groupe à répondre à une situation particulière. Un driver est considéré comme un **driver organisationnel** si le fait d'y répondre aiderait l’organisation à générer de la valeur, à éliminer du gaspillage ou à éviter des conséquences inattendues. -Une façon simple de déterminer si une intention appartient bien au domaine d'une organisation est de se demander : +Une façon simple de déterminer si un driver appartient bien au domaine d'une organisation est de se demander : -*Est-ce que cela aiderait l'organisation si nous répondions à cette intention? Ou est-ce que cela nous nuirait si nous ne le faisions pas?* +*Est-ce que cela aiderait l'organisation si nous répondions à cet driver? Ou est-ce que cela nous nuirait si nous ne le faisions pas?* -[▶ Naviguer par tension](navigate-via-tension.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+▲ ▶ Read next: Naviguer par tension +
+ + + diff --git a/docs/retrospective.md b/docs/retrospective.md index 7634c00..1e9f097 100644 --- a/docs/retrospective.md +++ b/docs/retrospective.md @@ -3,18 +3,18 @@ title: "Rétrospective" --- -**Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer le processus de travail.** +Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer les processus de travail. -- en sortie : modifications du processus de travail, nouvelles tâches, ententes à la volée, et intentions nécessitant une entente +- en sortie : modifications des processus de travail, nouvelles tâches, accords à la volée, et drivers nécessitant un accord - réunion facilitée (environ 1h) - à intervalles réguliers (1 à 4 semaines) - s'adapter à la situation et au contexte ![En sortie d'une rétrospective](img/meetings/retrospective.png) -### Les cinq phases d’une réunion de rétrospective +## Les cinq phases d’une réunion de rétrospective -1. Situer le contexte +1. Situer le contexte 2. Rassembler les données 3. En tirer des connaissances 4. Décider quoi faire @@ -22,5 +22,15 @@ title: "Rétrospective" De nombreuses activités pour chaque phase peuvent être trouvées sur [plans-for-retrospectives.com](http://www.plans-for-retrospectives.com/) -[▶ Point quotidien](daily-standup.html)
[◀ Réunion de gouvernance](governance-meeting.html)
[▲ Interactions ciblées](focused-interactions.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Point quotidien +
+ + + diff --git a/docs/role-selection.md b/docs/role-selection.md index 35cac14..fbd0eb2 100644 --- a/docs/role-selection.md +++ b/docs/role-selection.md @@ -1,34 +1,34 @@ --- -title: "Sélection des rôles" +title: "Sélectionner les porteurs de rôles" --- -**Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison.** +Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison. -Au lieu de simplement affecter des personnes aux [rôles](role.html), ou de faire un choix basé uniquement sur la majorité, utilisez le processus de sélection de rôles pour : +Au lieu de simplement affecter des personnes aux [rôles](role.html), ou de faire un choix basé uniquement sur la majorité, utilisez le processus de sélection des porteurs de rôles pour : - exploiter l'intelligence collective en entendant et en délibérant sur les raisons de la nomination - augmenter l'appropriation de la décision - assurer le soutien des personnes impactées au porteur de rôle. -Une condition préalable au processus de sélection est une [description claire](clarify-domains.html) du domaine. +Une condition préalable au processus de sélection est une [description claire](clarify-and-develop-domains.html) du domaine. -### Sélection de rôles - Étapes +## Sélection de rôles - Étapes ![Processus de sélection de rôles](img/agreements/selection.png) 1. **Présenter la description du rôle:** Si possible, envoyez la description de domaine du rôle à l'avance. 2. **Consigner les nominations:** Les participants mettent le nom de leur candidat sur un bout de papier. Les gens peuvent se nominer eux-mêmes, un autre, ou passer. 3. **Raisons pour les nominations:** Chaque personne montre qui elle a proposé et explique pourquoi. -4. **Collecte d'informations:** Les participants partagent ou demandent des informations qui pourraient soutenir le groupe a faire une sélection appropriée. -5. **Changements de nomination:** Vérifiez si quelqu'un veut changer sa candidature à la lumière des raisons et des informations partagées jusqu'à présent, et entendre les raisons de chaque changement. +4. **Collecte d'informations:** Les participants partagent ou demandent des informations qui pourraient aider le groupe à faire une sélection appropriée. +5. **Changements de nomination:** Vérifiez si quelqu'un veut changer sa candidature à la lumière des raisons et des informations partagées jusqu'à présent, et écouter les raisons de chaque changement. 6. **Proposer un candidat** pour le rôle : Le facilitateur guide le processus pour identifier un candidat adéquat sur la force des raisons entendues, par exemple en : - proposant un candidat lui-même ou en demandant à un membre du groupe - invitant (certains) candidats à s'entendre sur qui devrait être proposé - invitant le dialogue de groupe pour révéler le candidat le plus solide -7. **Vérifier les objections:** Demandez aux participants (y compris au candidat proposé) de signaler simultanément s'ils ont une objection. +7. **Vérifier les objections:** Demandez aux participants (y compris au candidat proposé) de signaler simultanément s'ils ont une objection. 8. **Intégrer les objections,** en commençant par n'importe quel candidat proposé. [Les objections peuvent être résolues](resolve-objections.html) de plusieurs façons, y compris la modification de la description de domaine du rôle ou en nommant quelqu'un d'autre. Lorsque toutes les objections sont résolues, vérifiez à nouveau avec le candidat (final) s'il accepte le rôle. -9. **Célébrer:** Saluez l'entente obtenue et remerciez la personne qui va maintenant porter le rôle. +9. **Célébrer:** Saluez l'accord obtenu et remerciez la personne qui va maintenant porter le rôle. Pour éviter d'influencer les autres, abstenez-vous d'exprimer un intérêt personnel ou des opinions avant qu'une sélection ne se produise. @@ -36,5 +36,15 @@ Parfois, une sélection de rôles révèle un manque de capacité, d'expérience Cette pratique peut également être utilisée dans toute situation où il est nécessaire de choisir entre plusieurs options. -[▶ Cartographier les intentions](driver-mapping.html)
[◀ Elaborer une proposition](proposal-forming.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Cartographier les drivers +
+ + + diff --git a/docs/role.md b/docs/role.md index 4bae956..cae10bc 100644 --- a/docs/role.md +++ b/docs/role.md @@ -3,24 +3,34 @@ title: "Rôle" --- -**Déléguez la redevabilité d'un domaine à des individus.** +Déléguez les responsabilités d'un domaine à des individus. -Un rôle est une zone de redevabilité (un domaine) qui est déleguée à un individu (le **porteur de rôle**), agissant et décidant en autonomie selon les contraintes du domaine du rôle. +Un rôle est une zone de redevabilité (un domaine) qui est déleguée à un individu (le **porteur de rôle**), agissant et décidant en autonomie selon les contraintes du domaine du rôle. -Les porteurs de rôle président à la création d'une stratégie sur la façon dont ils tiendront leur domaine. Ils développent leur stratégie en collaboration avec le délégant. +Les porteurs de rôle président à la création d'une stratégie sur la façon dont ils tiendront leur domaine. Ils développent leur stratégie en collaboration avec le délégant. -Un rôle est un moyen simple pour une organisation (ou une équipe) de déléguer les tâches récurrentes ou une partie du travail ainsi que les prises de décisions à l'un de ses membres. +Un rôle est un moyen simple pour une organisation (ou une équipe) de déléguer les tâches récurrentes ou une partie du travail ainsi que les prises de décisions à l'un de ses membres. - les personnes peuvent assumer plus d'un rôle - plutôt que de constituer formellement une nouvelle équipe, il est parfois plus simple de partager un rôle entre plusieurs personnes - les porteurs de rôle sont sélectionnés par consentement pour une durée limitée - les pairs se soutiennent mutuellement pour évoluer dans les rôles qu'ils portent -Les porteurs de rôle peuvent maintenir un backlog (panier) de gouvernance, et un registre pour définir et développer leur approche de l'apport de valeur. +Les porteurs de rôle peuvent maintenir un backlog de gouvernance, et un registre pour définir et développer leur approche de l'apport de valeur. -**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont traités comme des ententes. +**Note:** Dans S3, les consignes, les processus ou protocoles créés par des individus dans leurs rôles sont traités comme des accords. ![Les personnes peuvent assumer plus d'un rôle](img/illustrations/roles.png) -[▶ Lien](linking.html)
[◀ Cercle](circle.html)
[▲ Construire les organisations](building-organizations.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Lien +
+ + + diff --git a/docs/rounds.md b/docs/rounds.md index d17a1c4..929710e 100644 --- a/docs/rounds.md +++ b/docs/rounds.md @@ -3,9 +3,9 @@ title: "Tours de table" --- -**Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun à son tour.** +Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun son tour. -Les tours de table sont une technique de facilitation de groupe pour maintenir l'équivalence et soutenir un dialogue efficace. +Les tours de table sont une technique de facilitation de groupe pour maintenir l'équivalence et encourager un dialogue efficace. Soyez clairs sur la finalité et le résultat attendu de chaque tour de table. @@ -13,5 +13,15 @@ Asseyez-vous en cercle, commencez chaque tour de table par une personne différe ![Tours de table](img/circle/rounds.png) -[▶ Faciliter les réunions](facilitate-meetings.html)
[▲ Pratiques de réunion](meeting-practices.html) +
+▲ ▶ Read next: Faciliter les réunions +
+ + + diff --git a/docs/run-experiments.md b/docs/run-experiments.md new file mode 100644 index 0000000..3e80ba8 --- /dev/null +++ b/docs/run-experiments.md @@ -0,0 +1,31 @@ +--- +title: "Principe 5 – Expérimenter" +--- + + + +**_Réalisez des expériences pour relever des défis complexes, afin d'apprendre à vous rapprocher de vos objectifs._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Décrire les drivers organisationnels](describe-organizational-drivers.html.html) – Construire un modèle mental partagé de la situation que vous voulez aborder, est essentiel pour réussir à concevoir, exécuter et ultérieurement évaluer les expériences. +- [Clarifier les résultats attendus](clarify-intended-outcome.html.html) – Une description claire du résultat attendu d'une expérience est essentiel pour comprendre ce que cette expérience nous a appris. +- [Critères d'évaluation](evaluation-criteria.html.html) – Définir avant le début d'une expérience de critères clairs de succès, aide à révéler des défauts dans sa conception et favorise une analyse efficace des résultats. +- [Décider par consentement](consent-decision-making.html.html) – Un processus de groupe efficace pour visualiser une proposition avec une perspective diversifiée et pour tester si une expérience est suffisamment bonne et sûre pour être exécutée. +- [Évaluer et faire évoluer les accords](evaluate-and-evolve-agreements.html.html) – Une expérience doit être régulièrement revue pour déterminer quels résultats elle révèle, et par conséquent, doit potentiellement être adaptée ou arrêtée. +- [Limiter les tâches en cours](limit-work-in-progress.html.html) – Limiter le nombre d’expériences simultanées pour éviter la surcharge et maintenir un flux de valeur constant. +- [Changements organisationnels par flux tirés](create-a-pull-system-for-organizational-change.html.html) – Inviter et permettre aux gens de mener des expériences lorsqu'ils découvrent les besoins organisationnels permet une adaptation efficace et décentralisée de l'organisation. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Deux principes pour se structurer +
+ + + + diff --git a/docs/sense-respond.md b/docs/sense-respond.md new file mode 100644 index 0000000..4d802d0 --- /dev/null +++ b/docs/sense-respond.md @@ -0,0 +1,29 @@ +--- +title: "Principe 4 - Sentir & réagir" +--- + + + +**_Identifiez, priorisez et réagissez aux obstacles et aux opportunités, afin de pouvoir vous adapter ou pivoter si nécessaire et améliorez partout où vous le pouvez._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Amélioration continue des méthodes de travail](continuous-improvement-of-work-process.html.html) – Prendre l’habitude de chercher continuellement à améliorer le processus de travail permet aux gens d’identifier et d’agir sur les possibilités d’amélioration. +- [Décrire les drivers organisationnels](describe-organizational-drivers.html.html) – Avant de répondre à un obstacle ou une opportunité perçue, il est essentiel de comprendre la situation actuelle et pourquoi il est logique que l'organisation réagisse +- [Backlog de gouvernance](governance-backlog.html.html) – Garder une liste priorisée de tous les obstacles et opportunités qui nécessitent une décision de gouvernance à prendre, conserve la visibilité des questions en suspens et clarifie ce qui est le plus important d'adresser en premier. +- [Naviguer par tension](navigate-via-tension.html.html) – Lorsque tout le monde dans l'organisation prête attention aux situations qui semblent différentes de ce qui est attendu ou désiré, et porter ces renseignements à l’attention des responsables, vous maximisez les chances de l’organisation d'identifier ses obstacles et ses opportunités. +- [Répondre aux drivers organisationnels](respond-to-organizational-drivers.html.html) – répondre uniquement aux défis et aux opportunités qui sont valables pour l'organisation, maximise le retour sur investissement de temps, d'énergie et de ressources limités. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Principe 5 – Expérimenter +
+ + + + diff --git a/docs/service-circle.md b/docs/service-circle.md index 0f9c01d..17cd35b 100644 --- a/docs/service-circle.md +++ b/docs/service-circle.md @@ -3,11 +3,21 @@ title: "Cercle de service" --- -**Externalisez les services requis par au minimum deux domaines.** +Externalisez les services requis par deux domaines ou plus. -Un cercle de service peut être constitué par des membres des domaines qu'ils servent, et/ou par d'autres personnes aussi. +Un cercle de service peut être constitué par des membres des domaines qu'ils servent, et/ou par d'autres personnes aussi. ![Cercle de service](img/structural-patterns/service-circle.png) -[▶ Cercle délégué](delegate-circle.html)
[▲ Structure organisationnelle](organizational-structure.html) +
+▲ ▶ Read next: Cercle délégué +
+ + + diff --git a/docs/service-organization.md b/docs/service-organization.md index 06e55e2..b35a086 100644 --- a/docs/service-organization.md +++ b/docs/service-organization.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Organisation de service" --- -**Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers une intention commune (ou un objectif).** +Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers un driver commun (ou un objectif). - améliore le potentiel d'équivalence entre diverses entités - augmente l'alignement inter-départemental / organisationnel @@ -14,5 +14,15 @@ title: "Organisation de service" ![Organisation de service](img/structural-patterns/service-organization-text.png) -[▶ Organisation fractale](fractal-organization.html)
[◀ Hiérarchie à double lien](double-linked-hierarchy.html)
[▲ Structure organisationnelle](organizational-structure.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Organisation fractale +
+ + + diff --git a/docs/shared-mental-models.md b/docs/shared-mental-models.md new file mode 100644 index 0000000..281fbaa --- /dev/null +++ b/docs/shared-mental-models.md @@ -0,0 +1,27 @@ +--- +title: "Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés" +--- + + + +**_Investissez dans la construction de modèles mentaux partagés, afin que les gens puissent engager un dialogue significatif sur ce qui se passe et ce qui doit être fait, et par la même occasion ils approfondissent leur compréhension de la façon dont l'organisation fonctionne, ce qu'elle fait et pourquoi._** + +Des pratiques essentielles pour vous y aider : + +- [Naviguer par tension](navigate-via-tension.html.html) – Tous les membres de l’organisation étant à l'écoute des situations qui pourraient bénéficier de la construction ou du raffinement d’un modèle mental partagé s'accordent avec d'autres afin d'engager dans un dialogue productif. +- [Clarifier et développer des domaines](clarify-and-develop-domains.html.html) – clarifier et documenter explicitement des domaines de responsabilité garantit un modèle mental partagé concernant les attentes et les responsabilités. +- [Clarifier le résultat attendu](clarify-intended-outcome.html.html) – En s'accordant d'abord sur le résultat attendu d'une activité, d'un projet ou d'un accord proposé, les personnes développent une compréhension partagée d'où aller et peuvent ensuite entamer un dialogue productif sur la façon d'y arriver. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Par où commencer ? +
+ + + + diff --git a/docs/structure.md b/docs/structure.md new file mode 100644 index 0000000..a740a55 --- /dev/null +++ b/docs/structure.md @@ -0,0 +1,21 @@ +--- +title: "Deux principes pour se structurer" +--- + + + +![Deux principes pour se structurer : Activer l'autonomie – Collaborer avec les dépendances](img/csf/csf-light-structure.png) + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Principe 6 – Activer l'autonomie +
+ + + + diff --git a/docs/support-role.md b/docs/support-role.md index 526b988..4f9ac90 100644 --- a/docs/support-role.md +++ b/docs/support-role.md @@ -3,10 +3,10 @@ title: "Rôle de soutien" --- -**Appliquez cette pratique pour les contractuels externes.** +Appliquez cette pratique pour les contractuels externes. -- clarifiez et décrivez l'intention pour le [rôle](role.html) -- créez une [description de domaine](clarify-domains.html) +- clarifiez et décrivez le driver du [rôle](role.html) +- créez une [description de domaine](clarify-and-develop-domains.html) - si c'est utile, organisez un processus de sélection - limitez la durée du contrat - faites des [évaluations par les pairs](peer-review.html) régulièrement @@ -15,5 +15,15 @@ Les contractuels externes acceptent de prendre leur rôle. **Voir aussi:** [Contrat de collaboration réussie](contract-for-successful-collaboration.html) -[▶ Statuts et règlements](bylaws.html)
[◀ Transparence salariale](transparent-salary.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Statuts et règlements +
+ + + diff --git a/docs/ten-principles.md b/docs/ten-principles.md new file mode 100644 index 0000000..41ab26b --- /dev/null +++ b/docs/ten-principles.md @@ -0,0 +1,39 @@ +--- +title: "Dix principes pour développer les équipes et les organisations" +--- + + + +**Principe 1 – Clarifier la raison d'être :** _Assurez-vous que tout le monde comprenne qui est l'organisation ou l'équipe au service, pourquoi et à quelle fin, de sorte que les gens soient capables de focaliser et d'unir leurs efforts pour atteindre cet objectif._ + +**Principe 2 – Développer la stratégie :** _Développez une stratégie pour guider la création de valeur, afin que les gens partagent une direction commune et que la stratégie soit adaptée à la raison d'être._ + +**Principe 3 – Se concentrer sur la valeur :** _Focalisez votre travail quotidien sur l'apport de valeur, afin que les choses qui doivent être faites pour atteindre votre objectif le soient._ + +**Principe 4 – Sentir & Réagir :** _Identifiez, priorisez et réagir aux obstacles et aux opportunités, afin de vous adapter ou de pivoter si nécessaire et améliorez tout ce que vous pouvez._ + +**Principe 5 – Expérimenter :** _Réalisez des expériences pour relever les défis complexes, afin d'apprendre à vous rapprocher de là où vous voulez aller._ + +**Principe 6 – Activer l'autonomie :** _Rendez les individus et les équipes libres de créer de la valeur de manière aussi autonome que possible, afin d'apporter de la valeur rapidement et d'éviter des dépendances inutiles._ + +**Principe 7 – Collaborer sur les dépendances :** _Cocréez et faites évoluer un système cohérent pour gérer toutes les dépendances, afin d'apporter de la valeur rapidement lorsque les dépendances ne peuvent pas être évitées._ + +**Principe 8 - Investir dans l'apprentissage :** _Veillez à ce que les gens deviennent compétents et capables, pour qu'ils évoluent, que leur contribution reste précieuse et que l'organisation puisse progresser._ + +**Principe 9 - Développer intentionnellement la culture :** _Collaborez sur la promotion d'une culture coopérative où les gens réalisent leur plein potentiel, afin de construire et de maintenir un environnement de travail engageant et productif._ + +**Principe 10 – Construire des modèles mentaux partagés :** _Investissez dans la construction de modèles mentaux partagés, afin que les gens puissent engager un dialogue significatif sur ce qui se passe et ce qui doit être fait, ainsi ils approfondissent leur compréhension de la façon dont l'organisation fonctionne, ce qu'elle fait et pourquoi._ + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Deux principes pour s'orienter +
+ + + + diff --git a/docs/test-arguments-qualify-as-objections 3.md b/docs/test-arguments-qualify-as-objections 3.md new file mode 100644 index 0000000..198e172 --- /dev/null +++ b/docs/test-arguments-qualify-as-objections 3.md @@ -0,0 +1,38 @@ +--- +title: "Tester les Arguments Qualifiés d'Objections" +--- + + + +Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont. + + +Quand quelqu'un propose de changer quelque chose, vérifiez que l'argument présenté révèle comment des conséquences indésirables vont ou pourraient survenir si l’on ne change rien, ou qu'il vous indique un moyen utile d'améliorer la façon de réaliser vos objectifs. + +Explorez et affinez chaque argument si nécessaire pour identifier toute idée erronée ou dissiper tout malentendu, et éliminer les aspects de l'argument qui sont uniquement fondés sur des hypothèses, sur une préférence ou sur une opinion personnelle. Si vous établissez que ce qui reste de l'argument est une objection, passez à [résoudre l'objection](resolve-objections.html). + +Pour savoir si un argument est une objection, dans un contexte de groupe, un facilitateur peut inviter à la réflexion en demandant : + +_"Pensez-vous que cet argument est une objection ?"_ + +Si personne n'est en désaccord, traitez l'argument comme une objection. En cas de désaccord, proposez un dialogue pour découvrir si une objection est révélée par l'argument. + + +### Comprendre les objections + +Quelques questions utiles : + +- En quoi l'argument est-il relatif à cette proposition ou à cette entente en particulier ? +- Est-ce que l'argument révèle comment une **action ou entente** (proposée ou actuelle) : + - pénalise notre réponse aux intentions organisationnelles? + - peut être améliorée immédiatement ? + - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un envers une intention ? + - est en conflit avec les valeurs de l'organisation ? + - n'est pas considérée comme 'suffisamment sûre' pour l'essayer? + + +![Un processus pour tester si un argument se qualifie d'objection](img/agreements/qualify-objection-process.png) + + +[▶ Intégrer les objections](resolve-objections.html)
[◀ Décision par consentement](consent-decision-making.html)
[▲ Co-créer et évoluer](co-creation-and-evolution.html) + diff --git a/docs/test-arguments-qualify-as-objections.md b/docs/test-arguments-qualify-as-objections.md new file mode 100644 index 0000000..8532bdd --- /dev/null +++ b/docs/test-arguments-qualify-as-objections.md @@ -0,0 +1,46 @@ +--- +title: "Tester les objections potentielles" +--- + + +Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont. + +Quand quelqu'un propose de changer quelque chose, vérifiez que l'argument présenté révèle comment des conséquences indésirables vont ou pourraient survenir si l’on ne change rien, ou qu'il vous indique un moyen utile d'améliorer la façon de réaliser vos objectifs. + +Explorez et affinez chaque argument si nécessaire pour identifier toute idée erronée ou dissiper tout malentendu, et éliminer les aspects de l'argument qui sont uniquement fondés sur des hypothèses, sur une préférence ou sur une opinion personnelle. Si vous établissez que ce qui reste de l'argument est une objection, passez à [résoudre l'objection](resolve-objections.html). + +Pour savoir si un argument est une objection, dans un contexte de groupe, un facilitateur peut inviter à la réflexion en demandant : + +_"Pensez-vous que cet argument est une objection ?"_ + +Si personne n'est en désaccord, traitez l'argument comme une objection. En cas de désaccord, proposez un dialogue pour découvrir si une objection est révélée par l'argument. + + +## Comprendre les objections + +Quelques questions utiles : + +- En quoi l'argument est-il relatif à cette proposition ou à cette accord en particulier ? +- Est-ce que l'argument révèle comment une **action ou un accord** (proposé ou en vigueur) : + - nuit à la réponse à un driver organisationnel? + - peut être améliorée immédiatement ? + - empêche ou réduit la contribution de quelqu'un à répondre à un driver ? + - est en conflit avec les valeurs de l'organisation ? + - n'est pas considérée comme 'suffisamment sûre' pour l'essayer? + + +![Un processus pour tester si un argument se qualifie d'objection](img/agreements/qualify-objection-process.png) + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Intégrer les objections +
+ + + + diff --git a/docs/thrive.md b/docs/thrive.md new file mode 100644 index 0000000..9877342 --- /dev/null +++ b/docs/thrive.md @@ -0,0 +1,35 @@ +--- +title: "Une organisation où les collaborateurs ET l'organisation peuvent prospérer" +--- + + + +**Observez la situation générale – identifiez ce dont vous avez besoin – priorisez par quoi commencer.** + +Les gens sont confrontés à de nombreux défis et opportunités dans les organisations et identifient les améliorations potentielles, mais ils sont incertains ou incapables de s’entendre sur comment et par où commencer ni sur quoi faire pour aller de l’avant. + +Ils ont besoin d'un moyen simple de construire une compréhension partagée de ce qui se passe au sein de leur organisation et de ce qui doit être fait, afin qu'ils puissent réagir efficacement et de façon durable face aux obstacles et aux opportunités qui surviennent. + +Le **Common Sense Framework** (CSF) décrit ce qu'il faut considérer pour bâtir et maintenir des organisations où les collaborateurs ET l'organisation peuvent prospérer, et propose des pratiques et des outils spécifiques qui peuvent vous aider à y arriver. + +**À travers 10 principes essentiels** qui s'appliquent tant à des équipes individuelles, qu'à l'organisation dans son ensemble, les organisations deviennent : + +- **focalisées sur la valeur** – les efforts des collaborateurs visent à créer de la valeur pour l'organisation, son personnel, ses clients et d'autres parties prenantes. +- **productives** – l'organisation est efficace pour identifier, développer et délivrer des produits et services nécessaires pour atteindre sa raison d'être. +- **adaptatives** – les collaborateurs sont capables d’identifier et de répondre efficacement aux besoins organisationnels et aux changements de contexte (à court et à long terme). +- **résilientes** – l’organisation et ses membres sont en mesure de résister à l’adversité et à l’incertitude, si nécessaire. +- **réciproques** – l'organisation et ses membres partagent une relation de réciprocité mutuelle où l'organisation est engagée dans le développement, bien-être et le succès de ses membres, et vice versa. + + +
+▲ ▶ Read next: Dix principes pour développer les équipes et les organisations +
+ + + + diff --git a/docs/timebox-activities.md b/docs/timebox-activities.md index 40c8a7a..8bbcb3d 100644 --- a/docs/timebox-activities.md +++ b/docs/timebox-activities.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Timeboxer les activités" --- -**Définissez une contrainte de temps pour rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez.** +Définissez une limite de temps afin de rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez. _Une **timebox (bloc de temps)** est une période de temps fixée pour se concentrer sur une activité particulière (qui ne sera pas nécessairement terminée à la fin du temps limite)._ @@ -24,5 +24,15 @@ Vous pouvez utiliser les timeboxes (blocs de temps) pour : - les pauses - une période de travail plus longue (un sprint) -[▶ Aligner les flux](align-flow.html)
[◀ Limiter le travail en cours](limit-work-in-progress.html)
[▲ Organiser le travail](organizing-work.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Aligner les flux +
+ + + diff --git a/docs/transformation.md b/docs/transformation.md new file mode 100644 index 0000000..f69b394 --- /dev/null +++ b/docs/transformation.md @@ -0,0 +1,21 @@ +--- +title: "Trois principes pour se transformer" +--- + + + +![Trois principes pour se transformer : investir dans l'apprentissage - Développer intentionnellement la culture - Construire des modèles mentaux partagés](img/csf/csf-light-transformation.png) + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Principe 8 - Investir dans l'apprentissage +
+ + + + diff --git a/docs/transparent-salary.md b/docs/transparent-salary.md index 2affe05..2aac4dd 100644 --- a/docs/transparent-salary.md +++ b/docs/transparent-salary.md @@ -3,7 +3,7 @@ title: "Transparence salariale" --- -**Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente.** +Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente. La transparence salariale (aussi appelée "salaire ouvert") est la pratique de déterminer la rémunération de chaque employé selon un ensemble de règles — la *formule salariale* — au lieu de faire une rémunération soumise à des négociations individuelles entre l'employeur et l'employé. La formule salariale — et souvent la rémunération individuelle aussi — est transparente pour tous les membres d’une organisation, et parfois pour le public. @@ -17,9 +17,19 @@ Lorsque vous décidez (ou vous accordez sur) d'une formule salariale pour une or - comment calculer la rémunération selon le besoin, l'investissement, la productivité ou le mérite - comment distribuer les profits de l'organisation et couvrir les pertes en fonction des attentes et des besoins des diverses partie-prenantes -Décidez comment gérer la rémunération pour les changements de rôles et [développez une stratégie](develop-strategy.html) pour la transition vers de nouveaux contrats et accords de rémunération. +Décidez comment gérer la rémunération pour les changements de rôles et [développez une stratégie](clarify-and-develop-strategy.html) pour la transition vers de nouveaux contrats et accords de rémunération. ![Deux façons d'ouvrir les salaires](img/process/opening-salaries.png) -[▶ Rôle de soutien](support-role.html)
[◀ Contrat de collaboration réussie](contract-for-successful-collaboration.html)
[▲ Catalyser la collaboration](enablers-of-collaboration.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Rôle de soutien +
+ + + diff --git a/docs/visualize-work.md b/docs/visualize-work.md index b19be50..6d243d6 100644 --- a/docs/visualize-work.md +++ b/docs/visualize-work.md @@ -3,16 +3,16 @@ title: "Visualiser le travail" --- -**Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés.** +Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés. -- utile pour l'auto-organisation et les systèmes à flux tirés +- utile pour l'auto-organisation et les systèmes à flux tirés - le système doit être accessible à toutes les personnes impactées - **physique :** des post-its sur un mur, ou des fiches cartonnées, des magnets sur un tableau blanc - **numérique :** [Trello](https://trello.com/), [Kanbanery](https://kanbanery.com/), [Leankit](https://leankit.com/), [Jira](https://www.atlassian.com/software/jira), [Google Sheets](https://www.google.com/sheets/about/), etc. ![Visualisation d'un processus de travail simple](img/workflow-and-value/simple-process.png) -### Choses à suivre: +## Choses à suivre: - **types d'éléments de travail** (ex: demande client, tâches de projet, tâches de reporting, retouches) - **date de démarrage** (et **date d'échéance** si nécessaire) @@ -20,10 +20,20 @@ title: "Visualiser le travail" - **étapes** du travail (ex « à faire », « en cours », « à revoir » et « terminé ») - obstacles / entraves - qui travaille sur quoi -- ententes et attentes guidant le flux de travail (ex. définition de "terminé", politique, normes de qualité) +- accords et attentes guidant le flux de travail (ex. définition de "terminé", politique, normes de qualité) - utiliser des couleurs, des symboles, du surlignement, etc. ![Une carte représentant un élément de travail](img/workflow-and-value/card.png) -[▶ Travail en flux tiré](pull-system-for-work.html)
[◀ Prioriser les backlogs (paniers)](prioritize-backlogs.html)
[▲ Organiser le travail](organizing-work.html) +
+◀ ▲ ▶ Read next: Travailler en flux tirés +
+ + + diff --git a/docs/what-is-s3.md b/docs/what-is-s3.md new file mode 100644 index 0000000..9b54738 --- /dev/null +++ b/docs/what-is-s3.md @@ -0,0 +1,33 @@ +--- +title: "Qu'est-ce que la Sociocratie 3.0 ?" +--- + + +La Sociocratie 3.0 — ou "S3" — est une technologie sociale pour développer des organisations agiles et résilientes de toute taille, allant des petites start-ups jusqu'aux grands réseaux internationaux, ou des collaborations interministérielles. + +A l’intérieur de ce guide pratique, vous découvrirez une collection complète de **concepts, de principes et de pratiques éprouvés et testés pour améliorer la performance, l'engagement et le bien-être** au sein des organisations. + +Depuis leur lancement en 2015, les pratiques S3 ont aidé des personnes dans une grande variété de contextes organisationnels à tirer le meilleur parti de la collaboration. Aussi bien des start-ups que des petites et moyennes entreprises, de grandes organisations internationales, des organisations qu'elles soient financées par des investisseurs ou à but non lucratif, des familles et des communautés. + +L'utilisation de S3 peut **vous aider à atteindre vos objectifs** et aborder avec succès la complexité. Vous pouvez faire des changements pas à pas, **sans nécessiter une réorganisation radicale soudaine** ni un grand plan de transformation à long terme : + +- Vous commencez simplement par identifier là où le besoin est le plus grand et vous sélectionnez les pratiques ou consignes qui peuvent aider. +- Avancez à votre propre rythme et développez vos compétences et compétences au fur et à mesure. + +**Quelque soit votre position dans l'organisation**, vous découvrirez des pratiques pertinentes et utiles pour vous. + +**Sociocratie 3.0 est libre**, et sous licence Creative Commons Free Culture License. + + +
+▶ Read next: Comment la Sociocratie 3.0 peut-elle aider ? +
+ + + + diff --git a/docs/where-to-start.md b/docs/where-to-start.md new file mode 100644 index 0000000..279deed --- /dev/null +++ b/docs/where-to-start.md @@ -0,0 +1,26 @@ +--- +title: "Par où commencer ?" +--- + + +![Dix principes pour développer les équipes et les organisations](img/csf/csf-light.png) + +Chaque principe soutient un résultat spécifique. Pour déterminer par où commencer dans votre organisation ou votre équipe, **jetez un œil aux résultats de chaque principe** (le texte après "_ afin que_") et réfléchissez à vos plus grands besoins du moment. Dans tous les cas, **vérifiez que vous êtes suffisamment clair sur les objectifs et la stratégie de votre organisation ou de votre équipe avant de continuer**. + +Dans l'illustration ci-dessous, vous pouvez voir que certains des principes sont plus étroitement liés que d'autres, ce qui pourrait vous indiquer l'endroit par où commencer. + +Pour chaque principe, nous avons inclus une liste de suggestions de ce que vous pouvez essayer. Ces suggestions sont tirées du menu [des pratiques contenues dans la Sociocratie 3.0](http://patterns.sociocracy30.org). Pour l'instant, nous avons seulement ajouté les pratiques les plus essentielles qui soutiennent chaque principe, dans les versions futures de ce framework, nous inclurons encore plus de pratiques. + + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Annexe +
+ + + + diff --git a/docs/why-30.md b/docs/why-30.md new file mode 100644 index 0000000..d7792e9 --- /dev/null +++ b/docs/why-30.md @@ -0,0 +1,74 @@ +--- +title: "Pourquoi \"3.0\"?" +--- + + +La Sociocratie comme forme de gouvernance fût évoquée dès 1851. Par la suite, elle a été développée et adaptée par de nombreuses personnes et organisations différentes, dont Gerard Endenburg, The Sociocracy Group (TSG) et Brian Robertson (HolacracyOne). + +Pourtant, en dehors des Pays-Bas, la sociocratie est restée jusqu'à récemment largement inconnue. + +Nous adorons la sociocratie parce que nous voyons des organisations et leurs membres prospérer lorsqu'ils en utilisent les éléments pour enrichir ou transformer leurs façons de faire. + +Nous aimons aussi l'Agile, le Lean, le Kanban, les Core Protocols, la CNV, et bien d'autres idées aussi. Nous pensons que le monde sera un meilleur endroit, à mesure que plus d'organisations apprendront à puiser dans cette corne d'abondance de pratiques fantastiques qui émergent aujourd'hui dans le monde, et qu'elles apprendront à les intégrer avec ce qu'elles savent déjà. + +C'est pourquoi nous avons décidé de consacrer une partie de notre temps à développer et à faire évoluer la Sociocratie, en l'intégrant avec de nombreuses autres idées puissantes, afin de la rendre accessible et applicable au plus grand nombre d'organisations possible. + +Nous croyons en l'importance d'avoir une identité forte, à une manière radicalement différente de distribuer et d'adapter la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique * afin d'améliorer son applicabilité. + +## Le nom + +Le nom "*Sociocratie 3.0*" montre à la fois le respect des origines et un pas en avant significatif. + +Il permet également d'éviter la perception que nous dénaturons la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique (SCM)* telle que promue par The Sociocracy Group. + +![Trois variantes de sociocratie](img/context/sociocracy-variants.png) + +## Le nouveau modèle de distribution + +*Sociocratie 3.0* utilise un modèle de distribution décentralisé. Il s'agit d'un changement de paradigme dans la manière dont la sociocratie est apportée aux gens et aux organisations, et qui parle à de nombreuses personnes. + +Nous supportons la distribution "virale" à travers deux stratégies clés : + +* **La Sociocratie 3.0 est ouverte :** Nous voulons encourager la croissance d’un écosystème dynamique d’applications et de variantes de la sociocratie, où les personnes partagent et discutent de leurs points de vue et des adaptations qu’ils apportent pour leur contexte spécifique. À cette fin, la Sociocratie 3.0 met l’accent sur la communication des principes sous-jacents et invite explicitement la créativité de chacun à mélanger, étendre et en adapter les éléments ses besoins. +* **La Sociocratie 3.0 est libre :** Afin de faciliter le démarrage pour les individus et les organisations, nous publions gratuitement sous licence *Creative Commons Free Culture License* des ressources permettant d'apprendre, pratiquer et enseigner *Sociocratie 3.0*. Tout le monde peut utiliser nos ressources sans notre permission explicite, même dans un contexte commercial, ou comme base pour construire ses propres ressources tant qu'elles sont partagées sous la même licence. Nous attendons et encourageons d'autres organisations, des consultants, des coachs, des facilitateurs d'apprentissage et des formateurs à suivre notre exemple et à libérer leurs ressources également. + +## Evolution de la Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques + +Il nous faut sans doute préciser ceci explicitement : la Sociocratie 3.0 n'est pas spécifiquement destinée à la communauté existante des personnes qui explorent la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique (SCM)* , ni au Sociocracy Group (TSG). La *SCM* est déjà bien développée et beaucoup de personnes semblent en être globalement satisfaites. + +Pourtant, d'après notre expérience directe, même pour les organisations qui ont entendu parler de sociocratie, il existe de nombreux obstacles pour s'y investir. Avec la *Sociocratie 3.0* nous travaillons activement à traiter et à éliminer tout ce qui fait obstacle. + +### Réduire le risque et la résistance + +La *Sociocratie 3.0* prend les organisations là où elles en sont et les emmène dans un voyage d’amélioration continue. Il n’y a pas de changement radical ni de réorganisation. La *Sociocratie 3.0* fournit un catalogue de pratiques indépendantes qu'une organisation peut amener une à une afin de gagner en efficacité. Toutes les pratiques s’appuient sur un ensemble de principes fondamentaux, de sorte qu'elles puissent facilement être adaptées à chaque contexte. + +### Se focaliser sur le besoin plutôt que sur l'objectif (ou la raison d'être) + +Avec la *Sociocratie 3.0*, plutôt que la vision, la mission, les objectifs ou le but, l'organisation se focalise sur la source de motivation, et s'aligne pour découvrir et adresser ses besoins. Les organisations qui sont déjà centrées sur les besoins, portées par des valeurs ou centrées sur leurs clients trouvent cela naturel. + +### Réduite à l'essentiel + +Lorsqu'on regarde ses normes, la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratique*, peut sembler imposante et effrayante. En se concentrant sur les fondamentaux seulement, la *Sociocratie 3.0* offre un cadre léger pour s’adapter et d'où l'on peut construire selon ses besoins. + +Cela ne veut pas dire que c’est facile : choisir de puiser dans les pratiques de la *Sociocratie 3.0* nécessite de s'investir pour apprendre et désapprendre. C’est pourquoi il est important de ne piocher que ce dont vous avez besoin, car il n’est pas utile de changer les choses si ce que vous faites marche assez bien. + +### Intégration avec la pensée Agile et Lean + +La *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques (SCM)* ne dit "rien" sur la façon d'organiser vos activités ni de créer une culture de collaboration étroite. De nombreuses organisations mettent déjà en œuvre ou tendent vers la pensée lean et agile dans leurs opérations et dans leur collaboration. Nous pensons que ce sont des idées puissantes, donc la *Sociocratie 3.0* est conçue pour une adoption facile dans les organisations lean et agiles. + +### Une nouvelle façon de structurer l'organisation + +La structure organisationnelle selon la *Méthode d'Organisation en Cercles Sociocratiques (SCM)* est modélisée selon une hiérarchie de domaines. Nous constatons une émergence croissante d’environnements collaboratifs multi-parties prenantes et la nécessité d’une plus grande variété de modèles de structure organisationnelle. Une structure organisationnelle évolue naturellement lorsque les flux d'information et l'influence sont graduellement alignés sur le flux de valeur. La *Sociocratie 3.0* propose une variété de modèles de structures qui peuvent être combinés pour faire évoluer de manière flexible la structure de votre organisation lorsque c'est nécessaire. + +
+◀ ▲ ▶ Read next: Les sept principes +
+ + + + diff --git a/img/agreements/consent-decision-making.png b/img/agreements/consent-decision-making.png index aabdeec..5440bc8 100644 Binary files a/img/agreements/consent-decision-making.png and b/img/agreements/consent-decision-making.png differ diff --git a/img/agreements/evaluate-agreements.png b/img/agreements/evaluate-agreements.png index 967c4aa..2273ae4 100644 Binary files a/img/agreements/evaluate-agreements.png and b/img/agreements/evaluate-agreements.png differ diff --git a/img/agreements/proposal-forming.png b/img/agreements/proposal-forming.png index aa78b5e..7f09237 100644 Binary files a/img/agreements/proposal-forming.png and b/img/agreements/proposal-forming.png differ diff --git a/img/agreements/qualify-objection-process.png b/img/agreements/qualify-objection-process.png index a145278..4c7cbcc 100644 Binary files a/img/agreements/qualify-objection-process.png and b/img/agreements/qualify-objection-process.png differ diff --git a/img/agreements/resolve-objections-process.png b/img/agreements/resolve-objections-process.png index aaba331..e6ed4ae 100644 Binary files a/img/agreements/resolve-objections-process.png and b/img/agreements/resolve-objections-process.png differ diff --git a/img/agreements/resolve-objections.png b/img/agreements/resolve-objections.png index a9e265f..d5f3c9f 100644 Binary files a/img/agreements/resolve-objections.png and b/img/agreements/resolve-objections.png differ diff --git a/img/agreements/selection.png b/img/agreements/selection.png index 3acaac2..d062ba0 100644 Binary files a/img/agreements/selection.png and b/img/agreements/selection.png differ diff --git a/img/circle/circle.png b/img/circle/circle.png index 7abc6ea..0aab7fb 100644 Binary files a/img/circle/circle.png and b/img/circle/circle.png differ diff --git a/img/circle/enter-leave-circle.png b/img/circle/enter-leave-circle.png index beda71f..7869a49 100644 Binary files a/img/circle/enter-leave-circle.png and b/img/circle/enter-leave-circle.png differ diff --git a/img/circle/facilitator.png b/img/circle/facilitator.png index fd4b1e9..8c954ef 100644 Binary files a/img/circle/facilitator.png and b/img/circle/facilitator.png differ diff --git a/img/circle/rounds.png b/img/circle/rounds.png index b62ec0f..6bb0ef9 100644 Binary files a/img/circle/rounds.png and b/img/circle/rounds.png differ diff --git a/img/circle/transparent-salary.png b/img/circle/transparent-salary.png index 880de95..e0b7502 100644 Binary files a/img/circle/transparent-salary.png and b/img/circle/transparent-salary.png differ diff --git a/img/collaboration-values/chosen-values.png b/img/collaboration-values/chosen-values.png index a68d766..c73d24b 100644 Binary files a/img/collaboration-values/chosen-values.png and b/img/collaboration-values/chosen-values.png differ diff --git a/img/collaboration-values/values-7principles.png b/img/collaboration-values/values-7principles.png index 81050b0..fc28e81 100644 Binary files a/img/collaboration-values/values-7principles.png and b/img/collaboration-values/values-7principles.png differ diff --git a/img/context/history.png b/img/context/history.png index 767bcda..1fbd6a2 100644 Binary files a/img/context/history.png and b/img/context/history.png differ diff --git a/img/context/sociocracy-variants.png b/img/context/sociocracy-variants.png index 2e4d655..3c9ed8f 100644 Binary files a/img/context/sociocracy-variants.png and b/img/context/sociocracy-variants.png differ diff --git a/img/csf/00 Title Slide (logo).png b/img/csf/00 Title Slide (logo).png new file mode 100644 index 0000000..5a7c394 Binary files /dev/null and b/img/csf/00 Title Slide (logo).png differ diff --git a/img/csf/01 Introduction Slide.png b/img/csf/01 Introduction Slide.png new file mode 100644 index 0000000..f698eef Binary files /dev/null and b/img/csf/01 Introduction Slide.png differ diff --git a/img/csf/02 Overview Slide.png b/img/csf/02 Overview Slide.png new file mode 100644 index 0000000..facad83 Binary files /dev/null and b/img/csf/02 Overview Slide.png differ diff --git a/img/csf/03 Orientation Slide.png b/img/csf/03 Orientation Slide.png new file mode 100644 index 0000000..7a32750 Binary files /dev/null and b/img/csf/03 Orientation Slide.png differ diff --git a/img/csf/04 Navigation Slide.png b/img/csf/04 Navigation Slide.png new file mode 100644 index 0000000..a23f058 Binary files /dev/null and b/img/csf/04 Navigation Slide.png differ diff --git a/img/csf/05 Structure Slide.png b/img/csf/05 Structure Slide.png new file mode 100644 index 0000000..7a9d4c9 Binary files /dev/null and b/img/csf/05 Structure Slide.png differ diff --git a/img/csf/06 Transformation Slide.png b/img/csf/06 Transformation Slide.png new file mode 100644 index 0000000..34482ac Binary files /dev/null and b/img/csf/06 Transformation Slide.png differ diff --git a/img/csf/07 All Principles.png b/img/csf/07 All Principles.png new file mode 100644 index 0000000..a0d0f8c Binary files /dev/null and b/img/csf/07 All Principles.png differ diff --git a/img/csf/07a All Principles (large).png b/img/csf/07a All Principles (large).png new file mode 100644 index 0000000..393b825 Binary files /dev/null and b/img/csf/07a All Principles (large).png differ diff --git a/img/csf/csf-full-navigation.png b/img/csf/csf-full-navigation.png new file mode 100644 index 0000000..63f1a0e Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-full-navigation.png differ diff --git a/img/csf/csf-full-orientation.png b/img/csf/csf-full-orientation.png new file mode 100644 index 0000000..b337b57 Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-full-orientation.png differ diff --git a/img/csf/csf-full-structure.png b/img/csf/csf-full-structure.png new file mode 100644 index 0000000..1616066 Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-full-structure.png differ diff --git a/img/csf/csf-full-transformation.png b/img/csf/csf-full-transformation.png new file mode 100644 index 0000000..53cf2c9 Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-full-transformation.png differ diff --git a/img/csf/csf-full.png b/img/csf/csf-full.png new file mode 100644 index 0000000..1e2025d Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-full.png differ diff --git a/img/csf/csf-light-navigation.png b/img/csf/csf-light-navigation.png new file mode 100644 index 0000000..0589eb1 Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-light-navigation.png differ diff --git a/img/csf/csf-light-orientation.png b/img/csf/csf-light-orientation.png new file mode 100644 index 0000000..f1f4c68 Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-light-orientation.png differ diff --git a/img/csf/csf-light-structure.png b/img/csf/csf-light-structure.png new file mode 100644 index 0000000..0047cad Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-light-structure.png differ diff --git a/img/csf/csf-light-transformation.png b/img/csf/csf-light-transformation.png new file mode 100644 index 0000000..1cc2a76 Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-light-transformation.png differ diff --git a/img/csf/csf-light.png b/img/csf/csf-light.png new file mode 100644 index 0000000..095dd1d Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-light.png differ diff --git a/img/csf/csf-logo.png b/img/csf/csf-logo.png new file mode 100644 index 0000000..0bc9e97 Binary files /dev/null and b/img/csf/csf-logo.png differ diff --git a/img/csf/s3-principles-and-csf.png b/img/csf/s3-principles-and-csf.png new file mode 100644 index 0000000..e533d59 Binary files /dev/null and b/img/csf/s3-principles-and-csf.png differ diff --git a/img/driver-domain/domains-in-organizations.png b/img/driver-domain/domains-in-organizations.png index cd9df66..507cb0f 100644 Binary files a/img/driver-domain/domains-in-organizations.png and b/img/driver-domain/domains-in-organizations.png differ diff --git a/img/driver-domain/driver-response-full.png b/img/driver-domain/driver-response-full.png index 13f76f8..a4388b6 100644 Binary files a/img/driver-domain/driver-response-full.png and b/img/driver-domain/driver-response-full.png differ diff --git a/img/driver-domain/driver.png b/img/driver-domain/driver.png index fa31c5f..4e06934 100644 Binary files a/img/driver-domain/driver.png and b/img/driver-domain/driver.png differ diff --git a/img/driver-domain/drivers-and-domains.png b/img/driver-domain/drivers-and-domains.png index e012475..dc800f5 100644 Binary files a/img/driver-domain/drivers-and-domains.png and b/img/driver-domain/drivers-and-domains.png differ diff --git a/img/driver-domain/tension-driver-response.png b/img/driver-domain/tension-driver-response.png index 74eb6d9..b658633 100644 Binary files a/img/driver-domain/tension-driver-response.png and b/img/driver-domain/tension-driver-response.png differ diff --git a/img/evolution/agreement-lifecycle-long.png b/img/evolution/agreement-lifecycle-long.png index b11f072..f9fced0 100644 Binary files a/img/evolution/agreement-lifecycle-long.png and b/img/evolution/agreement-lifecycle-long.png differ diff --git a/img/evolution/agreement-lifecycle.png b/img/evolution/agreement-lifecycle.png index c2393df..f2da38b 100644 Binary files a/img/evolution/agreement-lifecycle.png and b/img/evolution/agreement-lifecycle.png differ diff --git a/img/evolution/development-process.png b/img/evolution/development-process.png index 55b4db2..7b705da 100644 Binary files a/img/evolution/development-process.png and b/img/evolution/development-process.png differ diff --git a/img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png b/img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png index ee1d8df..a349870 100644 Binary files a/img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png and b/img/evolution/domain-driver-strategy-exeriments.png differ diff --git a/img/evolution/driver-domain-selection-development.png b/img/evolution/driver-domain-selection-development.png index 0e35fdb..8fb268b 100644 Binary files a/img/evolution/driver-domain-selection-development.png and b/img/evolution/driver-domain-selection-development.png differ diff --git a/img/evolution/driver-role-selection-development.png b/img/evolution/driver-role-selection-development.png index 6041863..acdd914 100644 Binary files a/img/evolution/driver-role-selection-development.png and b/img/evolution/driver-role-selection-development.png differ diff --git a/img/evolution/experiments.png b/img/evolution/experiments.png index 5ee7fdb..04ab20d 100644 Binary files a/img/evolution/experiments.png and b/img/evolution/experiments.png differ diff --git a/img/evolution/kaizen.png b/img/evolution/kaizen.png index 21cb0f4..ff1f485 100644 Binary files a/img/evolution/kaizen.png and b/img/evolution/kaizen.png differ diff --git a/img/evolution/peer-development-process.png b/img/evolution/peer-development-process.png index 6e69c7b..45f02e3 100644 Binary files a/img/evolution/peer-development-process.png and b/img/evolution/peer-development-process.png differ diff --git a/img/framework/logo.png b/img/framework/logo.png index 82aa32c..f0e4cbb 100644 Binary files a/img/framework/logo.png and b/img/framework/logo.png differ diff --git a/img/framework/pattern-map.png b/img/framework/pattern-map.png index 266957b..0a6f99e 100644 Binary files a/img/framework/pattern-map.png and b/img/framework/pattern-map.png differ diff --git a/img/framework/s3-pattern-groups.png b/img/framework/s3-pattern-groups.png index 66e09f0..327cf9f 100644 Binary files a/img/framework/s3-pattern-groups.png and b/img/framework/s3-pattern-groups.png differ diff --git a/img/framework/s3-principles-plain.png b/img/framework/s3-principles-plain.png index 76b4773..8df90cf 100644 Binary files a/img/framework/s3-principles-plain.png and b/img/framework/s3-principles-plain.png differ diff --git a/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png b/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png index e943593..bc2fc19 100644 Binary files a/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png and b/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration-alt.png differ diff --git a/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration.png b/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration.png index e0b3b4f..49009e4 100644 Binary files a/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration.png and b/img/illustrations/balance-autonomy-collaboration.png differ diff --git a/img/illustrations/balance-equivalence-effectiveness.png b/img/illustrations/balance-equivalence-effectiveness.png index c4ee135..b3985f4 100644 Binary files a/img/illustrations/balance-equivalence-effectiveness.png and b/img/illustrations/balance-equivalence-effectiveness.png differ diff --git a/img/illustrations/logbook.png b/img/illustrations/logbook.png index eed0a30..63583b1 100644 Binary files a/img/illustrations/logbook.png and b/img/illustrations/logbook.png differ diff --git a/img/illustrations/roles.png b/img/illustrations/roles.png index bd36b5c..74c37f4 100644 Binary files a/img/illustrations/roles.png and b/img/illustrations/roles.png differ diff --git a/img/meetings/continuous-flow.png b/img/meetings/continuous-flow.png index 1fb2171..9564809 100644 Binary files a/img/meetings/continuous-flow.png and b/img/meetings/continuous-flow.png differ diff --git a/img/meetings/coordination-meeting.png b/img/meetings/coordination-meeting.png index 192b34e..c0b3afb 100644 Binary files a/img/meetings/coordination-meeting.png and b/img/meetings/coordination-meeting.png differ diff --git a/img/meetings/evaluate-interactions.png b/img/meetings/evaluate-interactions.png index fb8fb45..ea62427 100644 Binary files a/img/meetings/evaluate-interactions.png and b/img/meetings/evaluate-interactions.png differ diff --git a/img/meetings/governance-meeting.png b/img/meetings/governance-meeting.png index 2c58c50..79c0709 100644 Binary files a/img/meetings/governance-meeting.png and b/img/meetings/governance-meeting.png differ diff --git a/img/meetings/iterations.png b/img/meetings/iterations.png index 016abc8..9e01413 100644 Binary files a/img/meetings/iterations.png and b/img/meetings/iterations.png differ diff --git a/img/meetings/planning-review-standup.png b/img/meetings/planning-review-standup.png index 98c6c5b..889779a 100644 Binary files a/img/meetings/planning-review-standup.png and b/img/meetings/planning-review-standup.png differ diff --git a/img/meetings/planning-review.png b/img/meetings/planning-review.png index ef98759..012cd81 100644 Binary files a/img/meetings/planning-review.png and b/img/meetings/planning-review.png differ diff --git a/img/meetings/retrospective.png b/img/meetings/retrospective.png index f428877..c55620a 100644 Binary files a/img/meetings/retrospective.png and b/img/meetings/retrospective.png differ diff --git a/img/process/adapt-pattern-to-context.png b/img/process/adapt-pattern-to-context.png index 08f4f2a..ff64bb7 100644 Binary files a/img/process/adapt-pattern-to-context.png and b/img/process/adapt-pattern-to-context.png differ diff --git a/img/process/describe-organizational-drivers.png b/img/process/describe-organizational-drivers.png index e798b7a..b73ee19 100644 Binary files a/img/process/describe-organizational-drivers.png and b/img/process/describe-organizational-drivers.png differ diff --git a/img/process/driver-mapping.png b/img/process/driver-mapping.png index 417de4b..7ca3cdf 100644 Binary files a/img/process/driver-mapping.png and b/img/process/driver-mapping.png differ diff --git a/img/process/navigate-describe-respond.png b/img/process/navigate-describe-respond.png index 42d48ea..4b227ac 100644 Binary files a/img/process/navigate-describe-respond.png and b/img/process/navigate-describe-respond.png differ diff --git a/img/process/opening-salaries.png b/img/process/opening-salaries.png index 0846173..7448ab7 100644 Binary files a/img/process/opening-salaries.png and b/img/process/opening-salaries.png differ diff --git a/img/process/peer-review.png b/img/process/peer-review.png index 6a00ffe..3fcd5fb 100644 Binary files a/img/process/peer-review.png and b/img/process/peer-review.png differ diff --git a/img/structural-patterns/circles-and-links-vertical.png b/img/structural-patterns/circles-and-links-vertical.png index a5e19de..a3d5437 100644 Binary files a/img/structural-patterns/circles-and-links-vertical.png and b/img/structural-patterns/circles-and-links-vertical.png differ diff --git a/img/structural-patterns/circles-and-links.png b/img/structural-patterns/circles-and-links.png index 783bedf..807968d 100644 Binary files a/img/structural-patterns/circles-and-links.png and b/img/structural-patterns/circles-and-links.png differ diff --git a/img/structural-patterns/delegate-circle.png b/img/structural-patterns/delegate-circle.png index 0d94fd1..52edeea 100644 Binary files a/img/structural-patterns/delegate-circle.png and b/img/structural-patterns/delegate-circle.png differ diff --git a/img/structural-patterns/double-link.png b/img/structural-patterns/double-link.png index 3e4a6f9..d88f8e5 100644 Binary files a/img/structural-patterns/double-link.png and b/img/structural-patterns/double-link.png differ diff --git a/img/structural-patterns/double-linked-hierarchy.png b/img/structural-patterns/double-linked-hierarchy.png index 1e48229..8052a2b 100644 Binary files a/img/structural-patterns/double-linked-hierarchy.png and b/img/structural-patterns/double-linked-hierarchy.png differ diff --git a/img/structural-patterns/fractal-organization.png b/img/structural-patterns/fractal-organization.png index 737a887..c81ea1a 100644 Binary files a/img/structural-patterns/fractal-organization.png and b/img/structural-patterns/fractal-organization.png differ diff --git a/img/structural-patterns/helping-team.png b/img/structural-patterns/helping-team.png index a8e4052..7326e58 100644 Binary files a/img/structural-patterns/helping-team.png and b/img/structural-patterns/helping-team.png differ diff --git a/img/structural-patterns/link.png b/img/structural-patterns/link.png index 4001a08..1661f2b 100644 Binary files a/img/structural-patterns/link.png and b/img/structural-patterns/link.png differ diff --git a/img/structural-patterns/macro-and-meta-combined.png b/img/structural-patterns/macro-and-meta-combined.png index 223087d..33dd337 100644 Binary files a/img/structural-patterns/macro-and-meta-combined.png and b/img/structural-patterns/macro-and-meta-combined.png differ diff --git a/img/structural-patterns/open-domain.png b/img/structural-patterns/open-domain.png index 49de7a3..0f1de06 100644 Binary files a/img/structural-patterns/open-domain.png and b/img/structural-patterns/open-domain.png differ diff --git a/img/structural-patterns/peach-organization.png b/img/structural-patterns/peach-organization.png index e15483b..12f354d 100644 Binary files a/img/structural-patterns/peach-organization.png and b/img/structural-patterns/peach-organization.png differ diff --git a/img/structural-patterns/service-circle.png b/img/structural-patterns/service-circle.png index 9ccc501..7f54e82 100644 Binary files a/img/structural-patterns/service-circle.png and b/img/structural-patterns/service-circle.png differ diff --git a/img/structural-patterns/service-organization-text.png b/img/structural-patterns/service-organization-text.png index 9e635f1..d3d99a8 100644 Binary files a/img/structural-patterns/service-organization-text.png and b/img/structural-patterns/service-organization-text.png differ diff --git a/img/structural-patterns/service-organization.png b/img/structural-patterns/service-organization.png index 8251cdd..05b9787 100644 Binary files a/img/structural-patterns/service-organization.png and b/img/structural-patterns/service-organization.png differ diff --git a/img/structural-patterns/single-circle.png b/img/structural-patterns/single-circle.png index 8f36bd8..6687e3c 100644 Binary files a/img/structural-patterns/single-circle.png and b/img/structural-patterns/single-circle.png differ diff --git a/makefile b/makefile index 69b1642..75d6858 100644 --- a/makefile +++ b/makefile @@ -1,123 +1,69 @@ - -CONFIG=content/structure.yaml -GLOSSARY=content/glossary.yaml -SOURCE=content/src -TMPFOLDER=tmp -TMPSUP = tmp/supporter-epub -EBOOK_TMP = tmp/ebook -DOCS_TMP = tmp/docs -LOC=content/localization.po -PRJ=config/project.yaml -MKTPL=mdslides template +TMP=tmp +PROJECT=config/project.yaml # get language specific parameters -include config/make-conf +include config/local-conf + +make translations: + mdtemplate default $(PROJECT) templates/version.txt content/version.txt + # it's intentional this is just echoed + echo "sudo crowdin upload sources --identity ~/crowdin-s3-patterns.yaml --dryrun" + echo "sudo crowdin --identity ~/crowdin-s3-patterns.yaml upload sources -b release-$$(cat content/version.txt) --dryrun" -define update-make-conf -# update the make conf file from translations -$(MKTPL) templates/make-conf config/make-conf $(LOC) $(PRJ) -endef +version: + mdtemplate default $(PROJECT) templates/version.txt content/version.txt site: # build jekyll site - $(update-make-conf) - - # build content files - mdslides build jekyll $(CONFIG) $(SOURCE) docs/ --glossary=$(GLOSSARY) --template=content/website/_templates/index.md --section-index-template=content/website/_templates/pattern-index.md --introduction-template=content/website/_templates/introduction.md - - # split introduction into intro and concepts/principles - awk '{print >out}; //{out="$(DOCS_TMP)/concepts-and-principles-content.md"}' out=$(DOCS_TMP)/introduction-content.md docs/introduction.md - $(MKTPL) templates/website/introduction.md $(DOCS_TMP)/intro_tmpl.md $(LOC) $(PRJ) - cd $(DOCS_TMP); multimarkdown --to=mmd --output=../../docs/introduction.md intro_tmpl.md - $(MKTPL) templates/website/concepts-and-principles.md $(DOCS_TMP)/concepts_tmpl.md $(LOC) $(PRJ) - cd $(DOCS_TMP); multimarkdown --to=mmd --output=../../docs/concepts-and-principles.md concepts_tmpl.md - - # prepare templates - $(MKTPL) templates/website/_layouts/default.html docs/_layouts/default.html $(LOC) $(PRJ) - $(MKTPL) templates/website/_layouts/plain.html docs/_layouts/plain.html $(LOC) $(PRJ) - $(MKTPL) templates/website/_config.yml docs/_config.yml $(LOC) $(PRJ) - $(MKTPL) templates/website/CNAME docs/CNAME $(LOC) $(PRJ) - $(MKTPL) content/website/_includes/footer.html docs/_includes/footer.html $(LOC) $(PRJ) - cp templates/website/map.md docs/map.md - $(MKTPL) templates/website/pattern-map.html docs/_includes/pattern-map.html $(LOC) $(PRJ) - cp content/website/_includes/header.html docs/_includes/header.html - cp content/website/_templates/404.md docs/404.md - - # build the single page version - $(MKTPL) templates/single-page--master.md $(EBOOK_TMP)/single-page--master.md $(LOC) $(PRJ) - # render intro, chapters and appendix to separate md files - mdslides build ebook $(CONFIG) $(SOURCE) $(EBOOK_TMP)/ --glossary=$(GLOSSARY) - # transclude all to one file - cd $(EBOOK_TMP); multimarkdown --to=mmd --output=../../docs/all.md single-page--master.md - - # build the site + mdbuild jekyll $(PROJECT) -vv + mdbuild all-in-one-jekyll-page $(PROJECT) -vv cd docs;jekyll build +debug: + # build with debug output (for quickly testing changes to structure.yaml or project.yaml) + mdbuild all-in-one-jekyll-page $(PROJECT) -vvvv + epub: # render an ebook as epub - $(update-make-conf) - - # render intro, chapters and appendix to separate md files - mdslides build ebook $(CONFIG) $(SOURCE) $(EBOOK_TMP)/ --glossary=$(GLOSSARY) --section-prefix="$(SECTIONPREFIX)" + echo $(TARGETFILE) + mdbuild epub $(PROJECT) -vv + cd $(TMP); pandoc epub-compiled.md -f markdown -t epub3 --toc --toc-depth=3 -s -o ../$(TARGETFILE).epub - # prepare and copy template - $(MKTPL) templates/epub--master.md $(EBOOK_TMP)/epub--master.md $(LOC) $(PRJ) - # transclude all to one file - cd $(EBOOK_TMP); multimarkdown --to=mmd --output=epub-compiled.md epub--master.md - # render to epub - cd $(EBOOK_TMP); pandoc epub-compiled.md -f markdown -t epub3 --toc --toc-depth=3 -s -o ../../$(TARGETFILE).epub +docx: + # render an ebook as epub + echo $(TARGETFILE) + mdbuild epub $(PROJECT) -vv + cd $(TMP); pandoc epub-compiled.md -f markdown -t docx --toc --toc-depth=3 -s -o ../$(TARGETFILE).docx supporter-epub: # render epub for supporter edition - $(update-make-conf) - - # render intro, chapters and appendix to separate md files - mdslides build ebook content/structure-supporter-edition.yaml $(SOURCE) $(TMPSUP)/ --glossary=$(GLOSSARY) --section-prefix="$(SECTIONPREFIX)" - - # prepare and copy template, metadata, CSS and cover - $(MKTPL) templates/supporter-epub/master.md $(TMPSUP)/master.md $(LOC) $(PRJ) - $(MKTPL) templates/supporter-epub/metadata.yaml $(TMPSUP)/metadata.yaml $(LOC) $(PRJ) - cp templates/epub.css $(TMPSUP)/epub.css - cp templates/covers/s3-practical-guide-cover-supporter-edition-70dpi.png $(TMPSUP)/cover.png + # mdbuild supporter-epub $(PROJECT) -vv - pandoc content/src/introduction/s3-overview-supporter-edition.md -f markdown_mmd -t html -o $(TMPSUP)/description.html - cd $(TMPSUP); tr -d "\n" description-one-line.html - cd $(TMPSUP); awk 'BEGIN{RS = "\n\n+" getline l < "description-one-line.html"}/htmldescription/{gsub("htmldescription",l)}1' metadata.yaml >metadata-full.yaml + # prepare description html and add to metadata + pandoc content/src/introduction/s3-overview-supporter-edition.md -f markdown_mmd -t html -o $(TMP)/description.html + cd $(TMP); tr -d "\n" description-one-line.html + cd $(TMP); awk 'BEGIN{RS = "\n\n+" getline l < "description-one-line.html"}/htmldescription/{gsub("htmldescription",l)}1' supporter-edition-metadata.yaml >metadata-full.yaml - # transclude all to one file (rendering to html or mmd yields exactly the same epub) - cd $(TMPSUP); multimarkdown --to=mmd --output=epub-compiled.md master.md # make epub via pandoc - cd $(TMPSUP); pandoc epub-compiled.md -f markdown --metadata-file=metadata-full.yaml -t epub3 --toc --toc-depth=3 -s -o ../../$(TARGETFILE)-supporter-edition.epub + # cd $(TMP); pandoc supporter-epub-compiled.md -f markdown --metadata-file=metadata-full.yaml -t epub3 --toc --toc-depth=3 -s -o ../$(TARGETFILE)-supporter-edition.epub ebook: # render an ebook as pdf (via LaTEX) - $(update-make-conf) + mdbuild ebook $(PROJECT) -vv - # render intro, chapters and appendix to separate md files (but without sectionprefix!) - mdslides build ebook $(CONFIG) $(SOURCE) $(EBOOK_TMP)/ --glossary=$(GLOSSARY) --no-section-prefix - - # copy md and LaTEX templates - $(MKTPL) templates/ebook--master.md $(EBOOK_TMP)/ebook--master.md $(LOC) $(PRJ) - $(MKTPL) config/ebook.tex $(EBOOK_TMP)/ebook.tex $(LOC) $(PRJ) - $(MKTPL) config/ebook-style.sty $(EBOOK_TMP)/ebook-style.sty $(LOC) $(PRJ) - - # make an index - mdslides index latex $(CONFIG) $(EBOOK_TMP)/tmp-index.md - # transclude all to one file - cd $(EBOOK_TMP); multimarkdown --to=mmd --output=tmp-ebook-compiled.md ebook--master.md - - cd $(EBOOK_TMP); multimarkdown --to=latex --output=tmp-ebook-compiled.tex tmp-ebook-compiled.md - cd $(EBOOK_TMP); latexmk -pdf -xelatex -silent ebook.tex - cd $(EBOOK_TMP); mv ebook.pdf ../../$(TARGETFILE).pdf + cd $(TMP); multimarkdown --to=latex --output=ebook-compiled.tex ebook-compiled.md + cd $(TMP); latexmk -pdf -xelatex -silent ebook.tex + + # merge with cover + cd $(TMP); gs -q -dNOPAUSE -dBATCH -sDEVICE=pdfwrite -sOutputFile=merged.pdf ../templates/ebook-cover.pdf ebook.pdf + + cd $(TMP); mv merged.pdf ../$(TARGETFILE).pdf # clean up - cd $(EBOOK_TMP); latexmk -C + cd $(TMP); latexmk -C gitbook: - mdslides build gitbook $(CONFIG) $(SOURCE) gitbook/ --glossary=$(GLOSSARY) - -update: - $(update-make-conf) + # mdslides build gitbook $(CONFIG) $(SOURCE) gitbook/ --glossary=$(GLOSSARY) clean: # clean all generated content @@ -129,35 +75,20 @@ clean: setup: # prepare temp folders and jekyll site - $(update-make-conf) - # prepare temp folders echo "this might produce error output if folders already exist" - -mkdir -p $(EBOOK_TMP) - -mkdir -p $(DOCS_TMP) - -mkdir -p $(TMPSUP) + -mkdir -p $(TMP) -mkdir docs/_site - # update version number in content -ifneq ("$(wildcard $(EBOOK_TMP)/img)","") - $(MKTPL) templates/version.txt content/version.txt $(LOC) $(PRJ) -endif - cp -r img $(EBOOK_TMP)/img - - # images for supporter epub -ifneq ("$(wildcard $(TMPSUP)/img)","") + # copy images to temp folder +ifneq ("$(wildcard $(TMP)/img)","") # take no risk here! - rm -r $(TMPSUP)/img -endif - cp -r img $(TMPSUP)/img - + rm -r $(TMP)/img +endif + cp -r img $(TMP)/img + cp templates/covers/* $(TMP)/img # clean up and copy images do to docs folder ifneq ("$(wildcard docs/img)","") rm -r docs/img endif cp -r img docs/img - -ifneq ("$(wildcard gitbook/img)","") - # rm -r gitbook/img -endif - # cp -r img gitbook/img diff --git a/release/Guide-pratique-S3.epub b/release/Guide-pratique-S3.epub index e8b8498..8c85ce1 100644 Binary files a/release/Guide-pratique-S3.epub and b/release/Guide-pratique-S3.epub differ diff --git a/release/Guide-pratique-S3.pdf b/release/Guide-pratique-S3.pdf index bb2a28f..e22e545 100644 Binary files a/release/Guide-pratique-S3.pdf and b/release/Guide-pratique-S3.pdf differ diff --git a/templates/covers/s3-practical-guide-cover-a5-140dpi.png b/templates/covers/s3-practical-guide-cover-a5-140dpi.png new file mode 100644 index 0000000..8b34691 Binary files /dev/null and b/templates/covers/s3-practical-guide-cover-a5-140dpi.png differ diff --git a/templates/covers/s3-practical-guide-cover-a5-70dpi.png b/templates/covers/s3-practical-guide-cover-a5-70dpi.png new file mode 100644 index 0000000..14cac26 Binary files /dev/null and b/templates/covers/s3-practical-guide-cover-a5-70dpi.png differ diff --git a/templates/ebook-cover.pdf b/templates/ebook-cover.pdf new file mode 100644 index 0000000..8d2617c Binary files /dev/null and b/templates/ebook-cover.pdf differ diff --git a/templates/epub-header.md b/templates/epub-header.md new file mode 100644 index 0000000..96abf75 --- /dev/null +++ b/templates/epub-header.md @@ -0,0 +1,16 @@ +--- +title: +- type: main + text: ${_("Un Guide Pratique pour Evoluer vers des Organisations Agiles et Résilientes avec la Sociocratie 3.0")} +- type: subtitle + text: ${_("Plus de 70 pratiques puissantes pour vous aider, vous et votre organisation, à prospérer")} +creator: +- role: author + text: Bernhard Bockelbrink, James Priest, Liliana David +rights: ${version} © 2015 - 2021 Bernhard Bockelbrink, James Priest, Liliana David, CC BY-SA +lang: ${html_language} +page-progression-direction: ${html_dir} +cover-image: epub-cover.png +css: epub.css +... + diff --git a/templates/supporter-epub-master.md b/templates/supporter-epub-master.md new file mode 100644 index 0000000..930a0e6 --- /dev/null +++ b/templates/supporter-epub-master.md @@ -0,0 +1,12 @@ + +# ${_("Introduction")} + +{{tmp-introduction.md}} + +# ${_("The Patterns")} + +{{tmp-chapters.md}} + +# ${_("Appendix")} + +{{tmp-appendix.md}} diff --git a/templates/supporter-epub-metadata.yaml b/templates/supporter-epub-metadata.yaml new file mode 100644 index 0000000..7b9d889 --- /dev/null +++ b/templates/supporter-epub-metadata.yaml @@ -0,0 +1,19 @@ +title: +- type: main + text: ${_("Un Guide Pratique pour Evoluer vers des Organisations Agiles et Résilientes avec la Sociocratie 3.0")} +- type: subtitle + text: ${_("Plus de 70 pratiques puissantes pour vous aider, vous et votre organisation, à prospérer")} +creator: +- role: author + text: Bernhard Bockelbrink +- role: author + text: James Priest +- role: author + text: Liliana David +rights: ${version} © 2015 - 2021 Bernhard Bockelbrink, James Priest, Liliana David +lang: ${html_language} +direction: ${html_dir} +page-progression-direction: ${html_dir} +cover-image: supporter-edition-cover.png +css: supporter-edition.css +description: htmldescription diff --git a/templates/website/_config.yml b/templates/website/_config.yml index 6151436..d0a2a7e 100644 --- a/templates/website/_config.yml +++ b/templates/website/_config.yml @@ -1,5 +1,5 @@ # Site settings -title: ${_("Sociocracy 3.0 - A Practical Guide")} +title: ${_("A Practical Guide to Sociocracy 3.0")} email: bernhard.bockelbrink@gmail.com description: > # this means to ignore newlines until "baseurl:" ${_("The official description of Sociocracy 3.0 - All patterns, the Seven Principles and key concepts. Maintained by Bernhard Bockelbrink, James Priest and Liliana David.")} diff --git a/templates/website/_layouts/default.html b/templates/website/_layouts/default.html index 35adabb..9357f58 100644 --- a/templates/website/_layouts/default.html +++ b/templates/website/_layouts/default.html @@ -4,17 +4,14 @@ {% include head.html %} - - {% include header.html %} - -
-
- {{ content }} +
+ {% include header.html %} +
+ {{ content }}
+ {% include footer.html %} + {% include smartmenu.html %} + {% include keyboard-nav.html %}
- - {% include footer.html %} - - diff --git a/templates/website/_layouts/plain.html b/templates/website/_layouts/plain.html index a84e435..51a98ed 100644 --- a/templates/website/_layouts/plain.html +++ b/templates/website/_layouts/plain.html @@ -2,7 +2,7 @@ - +