La fonction publique a besoin de changer et vivre avec son temps, mais est prise dans un carcan de ses propres règles et il peut être difficile pour un consultant ou formateur extérieur de travailler avec cette culture. Voici un ensemble de bonnes pratiques pour travailler avec la fonction publique.
Ce document est en amélioration permanente et certains patterns seront amenés à apparaitre, fusionner ou disparaitre au cours du travail.
dès qu'il s'agit de monter quelque chose avec les institutions c'est tout de suite chronophage - pénibilité, risque de revirement, d'annulation, délais de paiement extremement longs
Par conséquent,
Se faire payer cher pour se respecter soi même et être respecté: pour que le temps et surtout l'énergie qu'on y passe soit viable et qu'on puisse ensuite se ressource ou aider d'autres projets.
Donner un minimum de temps au début pour susciter l'interet si ce n'est pas le cas abandonner? Si interet il y a, se faire payer dès le début de la mission pour verifier le serieux de l'implication.
L'urgence est le mal du siècle. Tout doit être fait pour hier, et tout le monde vit constamment sous la dictature de l'urgence. Pourtant mis à quelques cas très particuliers, les vrais urgences n'existent quasiment pas et dans la plupart des organisations aujourd'hui l'urgence est devenu la norme. Or si tout est urgent, c'est que rien n'est urgent.
En travaillant ainsi dans le stress, on ne fait pas le travail dans de bonnes conditions et on abime notre santé.
Par conséquent,
Dès le début d'un projet, refuser systématiquement la dictature de l'urgence, même si la pression est forte. Il est important de refuser dès le début car il sera plus dur de refuser plus tard si on a commencé à se laisser maltraiter.
L'administration a tendance a vouloir obtenir des choses rapidemment, mais est rarement aussi réactive quand il s'agit de donner.
Par conséquent,
Afin de tester le sérieux de l'approche, il peut être interessant pour chaque de demande, de faire une demande équivalente. S'il y a une demande d'un dossier très complet, demander beaucoup de temps ou des documents aux personnes. Même si les agents qui demandent sont eux même sincères dans leur démarche, il se peut qu'il y ait des blocages par ailleurs qui les empèche d'aller plus loin.
co-créer tous le plus en amont possible, avec les acteurs-commanditaires le plus haut possible (N+1/2 Minimum)
Au dela de 10 personnes mieux vaut être aux moins deux intervenants pour co-animer
Essayer de changer beaucoup de choses d'un seul coup est couteux et risqué. Couteux en temps et argent pour le client et couteux en temps et energie pour le prestataire. En outre il est impossible d'arriver avec des solution toutes faites car ce qui marche ailleurs ne marchera porbablement pas pour l'administration et qu'il faudra adapter ou invernter des solutions.
Par conséquent,
Prototyper la collaboration et le changement, faites d'abord un petit essai peu couteux pour les deux parties, puis évaluer les apports, ajuster par des cycles reflexions-expérimentation-évaluation. En effectuant ainsi plusieurs cycles, il est plus facile et réaliste d'obtenir un résultat effectif.
Montrer que d'autres mondes sont non seulement possibles, mais surtout désirables. Effet Wow, petite expérience irreversible de coopération. Stratégie risqué car certains risque de ne pas s'en remettre en ne plus pouvoir continuer a faire comme avant.
Implicitement cela a pour effet de ringardiser le vieux monde, mais avec une approche tournée vers le positif.
dans la nature, des plantes pionniers, (chardons, "mauvaises herbes", ...) ont un rôle de préparer le terrain a une nouvelle génération de plantes plus productives). Ces plantes donnent aussi des indications sur la nature du sol (orties = nitrophilles, -> beaucoup d'azote, chardon -> racine pivot creuse sol compact, prèle -> sol lourd)
Par analogie dans un système que l'on veut changer, il est interessant de détecter les pionniers, pour comprendre le systeme, et de s'appuyer sur les pionniers et les soutenir dans leur action de transformation de leur environnement.
applications : trouver et appuyer agents innovant déja en interne et si possibles les relier entre eux à chaque formation c'était une demande forte des agents de pouvoir échanger avec d'autres qui ont les mêmes problématiques.
Les pionniers peuvent être des agents isolés, des structures (PFRH, SGMAP) ou autres partenaires extérieurs (37eme région)
Inversement refuser s'il n'y a pas de pionniers et que la demande est seulement une façade.
- identifier pionniers et leur proposer de s'impliquer sous forme de VOLONTARIAT
- leur donner du pouvoir négocié via CONTRAT n+X
- les relier entre eux (via ESPACE-TEMPS D'ECHANGES ET DE RESEAU) pour créer reconnaisance entre pairs.
Tout travail demandé aux PIONNIERS doit pouvoir se faire sous la forme de volontariat ou les agents peuvent se retirer à tout moment.
Les pionniers sont particulièrement exposés à plusieurs niveaux. Ils se heurtent à de nombreux blocages, consomment beaucoup d'énergie pour arriver à ouvrir des choses et porter des initiatives. Plus grave quand on les aide en leur montrant que d'autres façons de faire sont possibles, cela devient d'autant plus dur de revenir dans des fonctionnement fermés classiques et peut aboutir à une véritable souffrance. Leur combat pour quelque chose qui a du sens peut les amener à un burnout. Une seule personne même bien entourée, ne peut porter le changement seule dans un systèmes complexe aussi pesant qu'une administration et tôt ou tard la plupart des pionniers devront passer à autre choses pour rester sain.
Par conséquent,
il est important de prévoir dès le début un processus de protection des pionniers, de poser avec eux des limites sur leur engagement et de prévoir une sortie, que ce soit sur comment il vont rebondir pour eux mêmes sur un autre sujet ou comment ils prévoient dès le début un moyen de transmettre le flambeau en interne et de se rendre redondants (REDONDANCE).
role d'observation/attention du fonctionnnement d'un groupe. compétence de PRODUCT-OWNER ou rôle complémentaire ?
- CADRE SÉCURISÉ
- FUTUR DÉSIRABLE
- PÉRIMÈTRE D'ACTION EXPLICITE
- HIERARCHIE ENGAGÉE
Dans la plupart des formations, le formateur monopolise le temps de parole et la structuration du temps autour de lui. Même si les participants ont des choses interessantes à échanger, ils n'ont pas assez de temps pour cela, alors qu'il y aurai plein de choses utiles a échanger. Parfois, le simple fait de savoir qu'n autre agent rencontre le même problème soulage les autres.
Par conséquent,
Organiser les formations et evenements destinés à des agents de la fonction publique en y intégrant de nombreux espaces temps d'échange et de réseau entre les agents.
la hierarchie doit être non seulement motivée, mais aussi engagée (différence entre poule impliquée quand elle pond un oeuf et boeuf qui est engagée quand il donne de la viande).
ceci doit etre formalisé via un CONTRAT N+X
- VOLONTARIAT
- PERIMÈTRE D'ACTION EXPLICITE
- CONTRAT N+X
Le niveau de blocage est tel que l'on ne peut pas proposer des vrais bonnes solutions ou outils, il sera impossible aux agents de les appliquer dans leur contexte verrouillé (informatique ou manager).
Il existe deja des solutions et des astuces que chacun des PIONNIERS utilise pour arriver a faire son travail malgré tout.
Par conséquent, faire remonter les petites solutions existantes par l'échange PAIR A PAIR, ceci peut se faire par la mise en oeuvre de formation ou evenement qui sont des ESPACE-TEMPS D'ECHANGES ET DE RESEAU.
Dans la fonction publique, le modèle hierarchique très fort fait que tout supérieur hiérarchique a le pouvoir de bloquer une initiative. Ceci peut être très dommageable quand on lance un processus de CHANGEMENT SYSTÉMIQUE où on demande à des PIONNIERS de s'engager. Un changement brutal venu den haut peut détruire en quelques heures un processus de création de confiance qui a mis des mois ou des années à s'installer.
Par conséquent, il est essentiel de s'assurer que la hierarchie s'engage. Pour cela, essayer d'obtenir l'accord au plus haut niveau possible , définir un PÉRIMÈTRE D'ACTION EXPLICITE, proposer ou imposer que les supérieurs soient eux aussi engagé dans une démarche de formation afin qu'ils comprennent le processus de l'intérieur et non pas comme quelques chose d'externe et dont ils ne comprendraient pas les bénéfices ou conséquences.
Pour cela, il pourrait etre interessant de définir avec eux un CONTRAT.
Faire vivre des expérience de formation ou de travail où le pair à pair est de mise, la qualité du travail doit démontrer de manière nette l'avanatge de tels formats par rapport à format en silo.
Pour soi et pour les agents, identifier ce qui permet de se faire du bien, vider les émotions négatives accumulées.
organisations non basés sur la hierarchie para-organisations, transversalles
Les administrations publiques innovent chacune de leur coté, que ce soit à l'aide de PIONNIERS ou des PARTENAIRES EXTÉRIEURS et il existe de nombreuses INITIATIVES INNOVANTES qui réussissent au moins partiellement. Pour autant si l'argent public sert à financer ces différentes initatives, chaque administration à généralement peu de CULTURE DU PARTAGE. si le manque de temps et l'urgence permanent n'aide pas, il y a aussi une culture implicite qui consiste à garder pour soi son travail et a ne pas le partager.
Par conséquent, argumenter du fait que l'argent public qui a servi à financer un travail d'intéret général doit être partagé sous LICENCE LIBRE pour être réutilisé par d'autre services publics, privés, ou citoyens.
Dans les services de l'état existe une forte culture hierarchique qui classe les agents en catégorie A, B, C. si cette classification a eu un interet à une époque et était au service des agents (ref pascal romain), aujourd'hui cette classification est obsoloète et créer de silos forts, des castes ou les catégories inférieures dans la hierarchie sont ou se sentent en dessous des autres et méprisées. il s'exerce donc une violence symbolique forte qui fait que même lorsque l'on sollicite les agents pour des processus de co-construction avec une intention sincère, la plupart refusent de participer, par peur d'etre traités comme des secrétaires ou de devenir des boucs-émissaire en cas d'échec.
Par conséquent, il est important de prévoir des mécanismes pour contrer cette violence symbolique, et permettre aux agents de toutes catégories de se sentir à l'aise pour impliquer dans ces processus.
par exemple FICHE DE POSTE PIONNIERS qui spécifie bien un PÉRIMÈTRE D'ACTION EXPLICITE
La fiche de poste est le document de référence qui specifie les taches et roles de chaque agents. Les PIONNIERS même s'ils sont volontaires et confiant ont besoin de sentir qu'ils sont légitimes et travaille dans un cadre qui est respecté par leur N+x.
Par conséquent,
Utiliser les fiches de postes pour spécifier PÉRIMÈTRE D'ACTION EXPLICITE. Pour cela, il est possible de faire un AVENANT AUX MISSIONS, cela a nottament été fait dans le cadre d'expériences de télétravail.
Si un périmètre d'action trop fermé est bloquant, à linverse, un perimètre d'actiontrop ouvert peut être tout aussi bloquant particulièrement au démarrage. Quand la liberté d'action n'est pas clairement défini, les agents particullièrement de catégories B et C peuvent avoir peur de prendre cette liberté.
Par conséquent,
Expliciter le perimètre d'action des AGENTS, PIONNIERS, PARTENAIRES EXTÉRIEURS, pour cela clarifier auprès des N+X le périmètre de liberté d'action des pionniers et des agents, l'expliciter dans la FICHE DE POSTE PIONNIERS et dans le CONTRAT N+X
Dans tout processus de CHANGEMENT SYSTÉMIQUE, il est impossible de tout planifier. Il est plus important de conduire de mettre en oeuvre des PETITES SOLUTIONS et de corriger la trajectroire au fur et à mesure. Pour cela il est essentielle d'avoir des temps ritualisé dédiés à cela.
Par conséquent,
Utiser des retrospectives, qui sont des temps dédiés où un groupe vient auto-évaluer sa progression et ce qu'il convient d'ajuster, par la mise en place de nouvelles actions ou au contraire d'actions à supprimer. Plusieurs formats de retrospective ont été utilisé avec succès dans différents services de la fonction publique (POST-MOTOROLA, OPEN SPACE AGILITY). Il peut etre utile de commencer un nouveau projet par une retrospective (expérience de claude aubry)
Thomas Wolf utilise des sujets de fonction publique comme prétexte pour ouvrir sur d'autres sujets inspirants
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